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1、 新任主管管理技巧 每個人都會面臨許多第一次，第一次當(dāng)主管卻不同尋常，因?yàn)槟忝鎸Φ氖且慌?，他們千姿百態(tài)。有的比你年輕，有的比你資深年長；有的庸庸碌碌，有的才識過人；有的惟命是從，有的桀驁不馴。但你把他們結(jié)合成為一個和諧的整體，在事業(yè)中創(chuàng)造業(yè)績。第一次當(dāng)主管也許是你進(jìn)入成功之路，但也許是你踏進(jìn)失敗之門的第一步。作為一個主管，你的業(yè)務(wù)能力和努力程度是無可置疑的，但面對管理工作缺少方法和技巧，整天陷于下屬的紀(jì)律問題，溝通問題和完成任務(wù)的壓力你能堅(jiān)持下去嗎？你不想系統(tǒng)地學(xué)一點(diǎn)最新的管理知識 ,管理方法和管理實(shí)用技巧嗎？你不想在這崗位上得到進(jìn)一步的發(fā)展嗎？ 主 管 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體 主

2、管 管理者管理技能結(jié)構(gòu) 自我管理 角色定位 心智修煉 時間管理 工作管理 目標(biāo)管理 有效授權(quán) 有效溝通 績效評估 人員管理 員工激勵 員工培育 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 課程大綱 主管的角色定位 目標(biāo)管理與跟進(jìn) 時間管理技巧 自我管理與發(fā)展 員工激勵技巧 有效溝通技巧 有效授權(quán)技巧 績效管理和考評 員工培育輔導(dǎo) 高效團(tuán)隊(duì)建設(shè) 一、主管的角色定位 主管的角色定位 管理層次與技能 主管的常見病癥 管理的兩難現(xiàn)象 主管的角色定位 管理 ：運(yùn)用各種資源去達(dá)成 企業(yè)目標(biāo) 的過程。 “ 運(yùn)用 ” 的含義： 獲?。嘿Y源 調(diào)度：人與資源組合 利用：資源互補(bǔ)、最高效率 開發(fā)：提升員工技能 企業(yè)的目標(biāo) 是什么？ 企業(yè)的贏利模式

3、促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額 客戶服務(wù)，滿意忠誠 服務(wù)的內(nèi)部客戶 服務(wù)的外部客戶 服務(wù)導(dǎo)向與生產(chǎn)導(dǎo)向 金字塔與倒金字塔 管理理論的發(fā)展： 科學(xué)管理 ：工人是機(jī)器。改善工作程序來提高效率。 人際關(guān)系 ：工人是人，有需求，要激勵。高效率工 作來自好的人際關(guān)系。 系統(tǒng)理論 ：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織結(jié)構(gòu)、 技術(shù)和環(huán)境等因素。分為短板和長板。 權(quán)變理論 ： 唯一不變的就是變 ，應(yīng)據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況， 順勢應(yīng)變。沒有最好的管理，只有最合 適的管理。 管理者做什么： 領(lǐng)導(dǎo)做對的事情 主管把事情做對 員工愉快的做事 主管存在的價值 集合員工團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成績效。 主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)， 而在于團(tuán)隊(duì)的績效，

4、即下屬的表現(xiàn)。 沒有績效產(chǎn)生，主管一文不值 主管最重要的事情是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效 中層主管的角色定位 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、 協(xié)助者、績效伙伴 對下屬：公司代言人、上級受權(quán)者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權(quán)者、培育者、激勵者 對同級：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者 主管的自身角色： 學(xué)習(xí)者 ：活到老，學(xué)到老。 模范者 ：言傳身教的榜樣。 建設(shè)者 ：提前預(yù)應(yīng)，完善規(guī)則、多修路 少管人。做鐘表制造者。 培訓(xùn)者 ：部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練 和導(dǎo)師。 管理層次與技能： 為什么 干什么 如何做 何時做 決策者 監(jiān)督執(zhí)行者 高層領(lǐng)導(dǎo) 中層主管 一線主管 計劃組織 管理技能： 職務(wù) 技能要求 專業(yè) 能力 決

5、策 能力 人際 能力 管理的兩難現(xiàn)象 主管與下屬的關(guān)系 : 管理的兩難現(xiàn)象： 是 嚴(yán)格管理 還是 親情管理？ 積極的人性假設(shè) 們討厭工作 他們視工作如游戲 必須強(qiáng)迫、威脅 激發(fā)內(nèi)心的工作快感 拖拉完成工作 主動完成工作 消極被動 通過激勵，能認(rèn)同企業(yè) 缺乏責(zé)任感 勇挑重?fù)?dān)，積極向上 管理的兩難現(xiàn)象 有 情的領(lǐng)導(dǎo) 無 情的管理 絕 情的制度 案例研討 1： 年輕的主管被提拔時，過去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，工作有時不配合、或討價還價，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常也很無耐。 該怎么辦呢？ 案例研討 2： 部門新進(jìn)了 2名新員工，當(dāng)月不良率上升 5%，上司找到主管，他說：“ 這不關(guān)我的事

6、，次品全是 2名新員工干的。 ”“ 那你要培訓(xùn)他們。 ”“ 我哪里有時間，我要處理那些次品，要不然怎么辦？ ” 該主管犯了哪些錯誤？ 案例研討 3： 如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是品管員與工人有矛盾；而且只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程，沒有能及時發(fā)現(xiàn)問題處理問題，產(chǎn)品做好后發(fā)現(xiàn)問題后只好返修。如何解決？ 案例研討 4： 一批新員工培訓(xùn)后上崗時，常常會導(dǎo)致生產(chǎn)問題發(fā)生，如品質(zhì)的下降和成本的上升，交貨期拖延。大概一段時間后才有所好轉(zhuǎn)。 有何方法解決呢？ 二、目標(biāo)計劃與跟進(jìn) 目標(biāo)管理和管理循環(huán) 如何制定好目標(biāo) 如何制定工作計劃 如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤 1、目標(biāo)管理

7、和管理循環(huán) 提升管理績效 結(jié)果和目標(biāo)管理 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 為什么不習(xí)慣做計劃？ 目 標(biāo) 目標(biāo)：目的、宗旨的具體化。個人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果。 目標(biāo)的層次： 組織的總目標(biāo) 具體目標(biāo) 組織層 專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo) 部門成果單位目標(biāo) 成員個人目標(biāo) 個人層 目標(biāo)的分類 1、主要目標(biāo)、次要目標(biāo) 2、控制性目標(biāo)、突破性目標(biāo) 3、長期和短期目標(biāo) 4、明確目標(biāo)和模糊目標(biāo) 5、定量目標(biāo)和定性目標(biāo) 工作目標(biāo)的類型 達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo) 。 解決問題型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是找出問題的真正原因 例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作

8、的重點(diǎn)。 目標(biāo)管理循環(huán) 計劃 執(zhí)行 控制 管理人的職責(zé) 管理的職能 分析 計劃 執(zhí)行 控制 管理的循環(huán) 計劃 執(zhí)行 檢討 改進(jìn) （即 P D C 計劃 制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖 為什么？ 做什么？ 如何做 何時做？ 使命總方針 做事準(zhǔn)則 制度流程 日程表 戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 戰(zhàn)術(shù)計劃 執(zhí)行 組織、人事、指揮 組織 合理分配工作任務(wù) 人事 人力資源規(guī)劃 指揮 激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通 控制 設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)控制運(yùn)行 控制過程 比較 實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn) 采取 糾正 措施 反 饋 設(shè)立 標(biāo)準(zhǔn) 測量 實(shí)際工作 工作運(yùn)行 2、怎樣設(shè)定好目標(biāo) 目標(biāo)的 明確具體的 ) 可衡量的 ) 行動導(dǎo)向的 ) 務(wù)實(shí)可行的 ) 有時間限期的

9、) 設(shè)定目標(biāo)的 7個步驟 正確理解公司目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 制定符合 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 列出可能的問題和相應(yīng)的解決方法 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的資源 確定目標(biāo)完成的日期 3、如何制定工作計劃 計劃的種類 策略性計劃： 五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠(yuǎn)方向、市場策略等。 中期計劃： 1 5年，中高管理層制訂，落實(shí)策 略性計劃，為運(yùn)作計劃下指標(biāo)。 運(yùn)作計劃： 1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計劃。 日工作計劃： 每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，另有突發(fā) 事件需處理。 制定計劃的基本要點(diǎn) 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置 前進(jìn)的方向：做什么，向哪里

10、前進(jìn) 行動措施：需要做什么才能達(dá)到 人員責(zé)任：誰來做 開始日期、結(jié)束日期 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序 預(yù)算成本 4、如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤 衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果 評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較 對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo) 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因 采取必要的糾正措施，或變更計劃 跟進(jìn)追蹤應(yīng)集中于工作成果，工作的 方法及品質(zhì) 計劃追蹤的方法 收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映 評 估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機(jī)械比較，發(fā)掘偏差原因 反 饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習(xí)慣于自我工作及管理 跟進(jìn)控制 跟進(jìn)控制是指比較實(shí)際成果與預(yù)期目標(biāo)，

11、 并于必要時采取更正行為。 （ 1）訂立標(biāo)準(zhǔn) （ 2）度量表現(xiàn) （ 3）比較表現(xiàn)及標(biāo)準(zhǔn) （ 4）糾正行動 確定進(jìn)度影響的因素 員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手。 技能不足：技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。 人手不足：提高效率或增加人手。 任務(wù)程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。 進(jìn)度指標(biāo)：重新調(diào)整進(jìn)度指標(biāo)水平與資源、 目標(biāo)等配合。 三、時間管理技巧 以快為勝 競賽以快取勝， 軍事先下手為強(qiáng)， 商界快魚吃慢魚， 效率與效能 緊要 重要 20% 25% 65% 80% 15% 1% 艾森豪威爾原則： 緊急 重要 A 本人立即干 B 本人聚焦干 C 減少授權(quán) D 廢紙簍 艾維李的 10分鐘效率法

12、 列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。 把這六件事情按重要程序排序。 上班開始先做 1號，完成之后再做 2號，再做 3號，直至下班結(jié)束。 時間管理法則 每一分每一秒做最有生產(chǎn)力的事 有效授權(quán)，帶來輕松 用金錢換取時間 把重要的事情變成緊急的事情 你要不斷的行動 遇事馬上做現(xiàn)在就做 第一次做好，次次做好 時間管理法則 明確目標(biāo)，制定計劃，寫成清單 設(shè)定完成期限 分秒不浪費(fèi)，工作日志法 業(yè)余時間管理，睡眠，學(xué)習(xí)，娛樂 專心致志，不要虎頭蛇尾 采用節(jié)省時間的工具，通訊，交通等 時間管理承諾 日清日新，每日進(jìn)步 每天計劃，每周檢討 決不拖延，馬上行動 只做最最重要的事情 觀念決定心態(tài) 心態(tài)決定

13、行為 行為決定習(xí)慣 習(xí)慣決定未來 四、自我管理與發(fā)展 態(tài)度決定一切 積極的態(tài)度，消極的態(tài)度 歸罪于外，歸因于內(nèi) 不是不可能，只是暫時沒有找到方法 成功一定有方法，千萬別說不可能 在每一個不幸中孕含著同當(dāng)量幸運(yùn) 的種子。 愛因斯坦 成功七大規(guī)律 成功是因?yàn)閼B(tài)度 我是我認(rèn)為的我 我是一切的根源 決心決定成功！ 不是不可能 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 山不過來， 我就過去！ 主動的工作態(tài)度 責(zé)任心是成功的最基本因素，認(rèn)真而出色是無價之寶。 主動熱忱的法則，一份投入一份回報。 主動捕捉機(jī)會，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。 主動修正目標(biāo)，積小步成大步。對準(zhǔn)目標(biāo)發(fā)力，集中精力做好一件事，

14、分階段的成功加起來就是最后的成功。 主動的工作關(guān)系 掌握親和力原則，主動報告工作。 靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的第一法則。 敢于適當(dāng)時機(jī)陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機(jī)會。 發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動應(yīng)對同事。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。學(xué)會消除矛盾。 洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。 人際性格解析法 外向 重事物 內(nèi)向 活潑型 和平型 力量型 分析型 重人際 在這個世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。 如果你不掌握命運(yùn)，那么你就會被命運(yùn)掌握。 我們不能控制風(fēng)向，但一定能控制帆的角度。 掌握自己的命運(yùn) 人生成功四步曲 清晰目標(biāo) 形成積累 局部優(yōu)勢 臨界

15、突破 五、員工激勵技巧 羅森塔期望定律 激勵理論和原理 期望領(lǐng)導(dǎo)法 有效的激勵技巧 1、 羅森塔期望定律 故事： 羅森塔效應(yīng)， 皮格馬利翁效應(yīng)。 引出：期望定律，期望領(lǐng)導(dǎo)法。 員工績效 =F（ 管理者期待） 工作表現(xiàn)局限性 社會標(biāo)定 心理定勢 能力 性格 需要 態(tài)度 馬氏需求論： 安全 （一份安定 的工作等） 生理 （食物等） 社交 （朋友等） 自尊 （認(rèn)同感等） 自我實(shí)現(xiàn) （成為自己能 力 所能達(dá)成的人） 2、激勵理論和原理 激勵與保健因素 個人成長、晉升的機(jī)會 工作的安全感 工作的發(fā)展前途 薪金 工作職務(wù)上的責(zé)任感 工作環(huán)境或條件 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣 人事關(guān)系 工作中得到認(rèn)可和贊賞 技術(shù)

16、監(jiān)督系統(tǒng) 工作上的成就感 公司的政策與行政管理 使職工非常滿意的因素 使職工非常不滿意的因素 激勵理論的比較 生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn) 激勵因素 保健因素 3、 期望領(lǐng)導(dǎo)法 : 技能 意愿 病貓 老兵 明星 新人 5 10 5 5 5 10 10 （ 1） 針對員工現(xiàn)狀做意愿技能分析： （ 2） 從合作態(tài)度，工作表現(xiàn)兩方面對 員工做具體期待，書寫在員工檔案中。 （ 3）與員工面談，告之你的期待，并得到 認(rèn)同。 （ 4）商討下一步具體行動方案，并獲承諾。 （ 5）追蹤行動方案，并做正回饋正強(qiáng)化。 （ 6）進(jìn)入下一輪回。 期望領(lǐng)導(dǎo)法 : （ 1）百分俱樂部： （ 2）聽取下屬建議： （ 3

17、） 與員工共享成果 （ 4）三明治式的批評 （ 5）目標(biāo)激勵 （ 6）誘導(dǎo)比強(qiáng)迫好 （ 7）巧用贊美肯定和鼓勵 4、有效的激勵技巧： 激勵的方法 目標(biāo)激勵 民主激勵 壓力激勵 競賽激勵 競爭激勵 表率激勵 用人激勵 授權(quán)激勵 信任激勵 物質(zhì)激勵 精神激勵 賞識激勵 關(guān)懷激勵 感情激勵 渲泄激勵 懲罰激勵 尊重激勵 信息激勵 激勵小技巧： 親筆寫一封感謝便條 請上級給員工打一個電話 請員工喝茶、吃飯 小的進(jìn)步立即表揚(yáng) 肯定員工工作的價值 家訪、對員工生活、家庭的興趣 經(jīng)常走走，打打招呼 神秘小禮品 六、有效溝通技巧 溝通的模式分析 克服溝通障礙 同理心溝通技巧 工作溝通技巧 溝通模型： 編碼過程

18、 信息與通道 解碼過程 編碼過程 反饋 信息接受者 解碼過程 信息發(fā)送者 噪音 人際溝通媒介 無聲 有聲 語 言 非語言 口 頭 副語言 體 態(tài) 書 面 體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響 體 態(tài) 內(nèi) 容 聲 調(diào) 體態(tài)語言 各類體態(tài)語言 克服溝通障礙 溝通的障礙： 障礙 障礙 障礙 障礙 障礙 信息 主題 媒介 客體 反饋 研究表明： 我們工作中 70%的錯誤是由于 不善于溝通造成的。 語言溝通的漏斗 想表達(dá)的 100% 表達(dá)出來的 80% 理解的 100% 聽到的 60% 記住的 20% 執(zhí)行？ % 傳遞信息的你 接收信息的人 同理心溝通技巧 諷刺、挖苦、嘲笑、對抗、傷害 L 不理會對方的情緒、感受 H

19、 照顧到對方的感受，認(rèn)同肯定 充分尊重人性，設(shè)身處地 言簡意賅 與上司溝通 以同理心摸清上司意圖 主動詢問不明確之處 將上司的話用自己的理解復(fù)述一遍 隨手做記錄，抓住重點(diǎn) 把籠統(tǒng)的事項(xiàng)分成幾個步驟 還有哪些？ 與下屬溝通 以同理心摸清下屬需求 詢問清楚了沒有？還有什么問題？ 將剛才的話用你自己的語言復(fù)述一遍 要求做記錄，然后念出來 小便簽、 作任務(wù)書 表達(dá)清晰，分成幾個步驟 圖表、說明、資料、流程圖 還有哪些？ 如何進(jìn)行跨部門溝通 取得支持 簡化通道 應(yīng)面對面 情緒緩和 尊重雙贏 必要工具 “ 工作聯(lián)絡(luò)單 ” 員工面談溝通步驟： 1、 與員工達(dá)成問題共識 2、商討可能的解決方式 3、達(dá)成一致的

20、解決行為 4、監(jiān)督進(jìn)度和結(jié)果檢查 5、過程激勵和目標(biāo)達(dá)成激勵 有效溝通的關(guān)鍵 先處理心情，再處理事情 多媒介并用，并強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) 要雙向溝通，并回饋確認(rèn) 建立同理心，建立信任度 案例研討 5： 我的一位下屬，已經(jīng)三年多的工作經(jīng)歷，有不少經(jīng)驗(yàn)，但大多數(shù)時候布置工作時，其都不是十分配合，工作又粗心馬虎，往往到最后，只能自己擠出時間來完成工作。我也與其溝通談過很多次，每次都承認(rèn)錯誤、答應(yīng)改正，可是過幾天還是會老樣子。唉，好無奈！ 案例研討 6： 王明是國內(nèi)企業(yè)的主管，最近他發(fā)現(xiàn)平時表現(xiàn)不錯的員工小李有一些狀況：工作的積極性和績效品質(zhì)明顯下降，聽說他牢騷滿腹、有不少消極言論，認(rèn)為自己在企業(yè)的發(fā)展空間不大。

21、王明決定與他做一次溝通面談。假如你是王明，將如何與小李溝通面談？ 案例研討 7： 我的上級是個專業(yè)上的外行 ， 在一次上級下達(dá)的任務(wù)時 ， 我從專業(yè)角度做了一份完美的方案 ， 卻被上級否決 ， 我該怎么辦呢 ？ A、 闡述方案的專業(yè)優(yōu)點(diǎn) ， 說服上級接受 。 B、 完全順從上級的意思 ， 具體的聽他安排 。 C、 修改上級的不滿意之處 ， 取個折中方案 。 D、 申辯威脅 ， 強(qiáng)調(diào)完美 ， 否則就不干了 。 E、 其他： 案例研討 8： 在月經(jīng)營管理分析例會上，中層主管甲反映其部屬員工小張調(diào)皮搗蛋、不服從任務(wù)分配、搞小團(tuán)體、搬弄是非等，需要公司來處理。 中層主管乙則反應(yīng)客戶服務(wù)部提供客戶反饋不

22、及時、公司對市場推廣計劃管得過死的、餐廳的飯菜口味有問題等，遭到別人的反對。 中層主管甲、乙有哪些問題？應(yīng)該怎么辦？ 七、有效授權(quán)技巧 授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。 也是主管必須掌握的必要管理技巧。 只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，造成團(tuán)隊(duì)績效。 主管應(yīng)該處理更重要更有價值的事務(wù)。 忙碌的主管？ 問題： 1、我們的管理工作忙嗎？ 2、我們在忙些什么事情？ 3、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？ 4、您在團(tuán)隊(duì)中是不可或缺的 重要嗎？為什么？ 1、授權(quán)的好處 更多的時間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)。 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆

23、積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。 激勵員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。 授權(quán)的兩個元素 任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項(xiàng)工作。 權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，可以調(diào)度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。 2、權(quán)力下放四層次 下屬的權(quán)力 主管的權(quán)力 第一層 主管保留絕大部分權(quán)力 第二層 下屬行動前，應(yīng)得主管批準(zhǔn) 第三層 下屬自取方法，定期向主管報告 第四層 下屬不用經(jīng)常向主管報告 當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第

24、四層的放權(quán)程度 第一層 ：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 第二層 ：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準(zhǔn)。 第三層 ：下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時向主管報告工作進(jìn)度，主管隨時可以插手工作。 第四層 ：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。 3、何種工作可以授權(quán) a、 風(fēng)險的程度 風(fēng)險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機(jī)會有多少？ 責(zé)任有多重？ 把多少委托的責(zé)任分派出去？ 權(quán)力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。 舉例： 1、編制半年度財務(wù)預(yù)算 2

25、、采購少批量的特需供產(chǎn)品 b、 任務(wù)的性質(zhì) 大部分常規(guī)、重復(fù)和瑣碎的工作都適合授權(quán)： 日常工作 輔導(dǎo)雜務(wù) 下屬專長 關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理任務(wù)，不適宜授權(quán)： 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào) 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機(jī)：在場處理，即時決定 c、 工作分類 可能授權(quán) 不能授權(quán) 一定要授權(quán) 可能授權(quán) 低風(fēng)險 高風(fēng)險 非常規(guī)工作 常規(guī)而瑣碎的工作 授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系 什么可以被授權(quán) 1）日常工作和活動 2）需要技術(shù)能力去解決的問題 3）某些特定領(lǐng)域中的決定 4）監(jiān)管某一項(xiàng)目 5）收集事實(shí)資料 6）準(zhǔn)備報告 7）以代表身份出席會議 什么不能被授權(quán) 1）計劃 2）

26、人事問題（如保持士氣） 3）解決部門內(nèi)部沖突 4）發(fā)展培養(yǎng)下屬 5）在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度 6）任務(wù)的最終職責(zé) 7）沒有合適的下級能承擔(dān)的工作 研討： 張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性： 整理文件檔案 部門改組建議 設(shè)計一封通知信給每一個顧客 組織圣誕展銷會 每月的工作報告 4、授權(quán)的程序 訂定任務(wù) 選賢任能 落實(shí)分工 跟進(jìn)完成 a、 訂定任務(wù) 授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 b、 選賢任能 可委派的人員分為三類： 經(jīng)驗(yàn)豐富：資歷很久，

27、不干涉工作 頗有經(jīng)驗(yàn)：有經(jīng)驗(yàn)缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。 極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學(xué)習(xí)，充足的支持和監(jiān)督。 理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。 頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)者：風(fēng)險低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報告。 經(jīng)驗(yàn)豐富者：可委派組織展銷會。 選擇人選時的因素： 下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？ 他是否有興趣做這項(xiàng)任務(wù)？ 他是否能騰出時間去肩負(fù)這項(xiàng)任務(wù)？ c、 落實(shí)分工 陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因 評述工作：詳細(xì)告知工作范圍、預(yù)期進(jìn)度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾 支持指導(dǎo)：若未做過或缺乏信心，則要支持指導(dǎo)他 商定進(jìn)度：商討工作方法、制定工

28、作進(jìn)度、時限及匯報和檢討的形式 通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運(yùn)用其權(quán)限去推展工作。 d、 跟進(jìn)完成 視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。 有效跟進(jìn)建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責(zé)任。 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。 任務(wù)完成，要真誠地表揚(yáng)下屬的成績。 5、反授權(quán) 下屬被委派任務(wù)時，因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。 問題猴子會爬上你的肩。 謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助 6、授權(quán)的態(tài)度 正確的態(tài)度才會得到下

29、屬的支持 盡量放手：提升勇氣，敢冒風(fēng)險，靜等奇跡。 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責(zé)任，要維護(hù)利益。 永遠(yuǎn)支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。 取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。 八、績效管理和考評 1、考核者與被考核者的關(guān)系 考核者 是 還是 單純的裁判。 挑毛病者。 指出問題和錯誤。 咨詢顧問，幫助員工改進(jìn)提高。 正視問題，及時溝通解決。 過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系 事后判斷 事前計劃 結(jié)果評價式 過程控制式 尋找錯處 問題解決 得一失關(guān)系 全勝 （ （ 人事管理程序 人力資源管理 威脅性 推動性 只與報酬直接關(guān)

30、聯(lián) 持續(xù)改進(jìn)與報酬相聯(lián) 兩熊賽蜜 考核方式不同，考核結(jié)果大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想 : 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 “ 訪問量 ” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時黑熊還設(shè)立獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想 : 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 的蜂蜜也越多。 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜

31、多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 2、績效管理循環(huán)： 設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效面談 績效改進(jìn) 績效評估的目的 1、績效反饋 2、薪酬管理 3、員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的確定 4、人力資源管理文件檔案 5、績效的識別和確定 6、組織發(fā)展決策 7、晉升、任用決策 8、個人、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的評價 9、職位分析和工作目標(biāo)決策 10、培訓(xùn)需求分析 績效考評四要素 績效考評的內(nèi)容 工作業(yè)

32、績 工作態(tài)度 工作能力 個性表現(xiàn) 績 勤 德 能 3、五種實(shí)用的考核體系 基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系 評語考核法 基于過程控制的考核體系 階段述職考核法 基于目標(biāo)完成的考核體系 逐層下達(dá)任務(wù)法 基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系 持續(xù)發(fā)展的考核體系 平衡記分法考核、 考核標(biāo)準(zhǔn) 絕對標(biāo)準(zhǔn) 絕對評價 （ 絕對考核 ） 人與工作比較 相對標(biāo)準(zhǔn) 相對評價 （ 相對考核 ） 人與人比較 相對考評方法 個體排序法 配對比較法 人物比較法 絕對考評方法 等級量表評估法 360度考評 目標(biāo)管理法 關(guān)鍵事件法 4、現(xiàn)代績效評估程序 績效輔導(dǎo) 建立績效 標(biāo)準(zhǔn) 觀察行為 評估診斷 績效面談 中層主管的角色、作用

33、與下屬共同討論和設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致 在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn) 一年多次地評估下屬的工作績效 通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效 與下屬共同制訂績效改進(jìn)計劃，并在計劃中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任 在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助下屬改進(jìn)績效 九、員工培育技巧 培養(yǎng)下屬的技能 指導(dǎo)工作：在技術(shù)層面幫助或訓(xùn)練員工， 幫助員工提高生產(chǎn)力及改善 服務(wù)態(tài)度，增加團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力， 減少員工流失。 輔導(dǎo)工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時，提供輔導(dǎo)服務(wù)去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。 A、 指導(dǎo)員工 1、外在和內(nèi)在環(huán)境 適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)環(huán)境和氣氛 外在環(huán)

34、境 參與式管理，獎勵性激勵方法 參與式管理 加強(qiáng)溝通 正面激勵 鼓勵下屬自我發(fā)展 內(nèi)在環(huán)境 員工的學(xué)習(xí)興趣是重要的內(nèi)在因素 鼓勵員工自我發(fā)展，學(xué)習(xí)新技術(shù)會事半功倍 自我發(fā)展的重要性 設(shè)定生涯發(fā)展計劃 2、輔導(dǎo)計劃 指導(dǎo)計劃是根據(jù)員工的素質(zhì)及其要求和目標(biāo)而設(shè)計的。分為五步驟： 分析員工的指導(dǎo)需要 決定指導(dǎo)目標(biāo) 擬定指導(dǎo)計劃 執(zhí)行指導(dǎo)計劃 評估指導(dǎo)結(jié)果 P 準(zhǔn)備 E 說明 S 示范 O 觀察 S 督導(dǎo) （ 3）執(zhí)行指導(dǎo)計劃 有效指導(dǎo)員工的七項(xiàng)技巧 技巧一 、態(tài)度專注：尊重、關(guān)心、感興趣 與員工相對陌生，中間無阻隔 目光交流，眼神接觸 身體前傾，點(diǎn)頭附合 保持輕松的體姿 動作、語言鼓勵 技巧二、 運(yùn)

35、用復(fù)述確認(rèn)技巧。 用自己的語言復(fù)述原話，以確認(rèn)員工的真實(shí)意思。 技巧三、 不要妄下結(jié)論。 以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。 技巧四、 體察對方感受。 以同理心，設(shè)身處地的換位思考，因?yàn)槿说母惺軙苯佑绊懶袨椤?技巧五、 不要懼怕沉默。 用總是引導(dǎo)對方表達(dá)看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。 技巧六、 引導(dǎo)對方說話 運(yùn)用開放式而非封閉式問題，設(shè)法鼓勵員工說 出自己的感受，想法或問題。 利用 “ 什么 ” 、 “ 為什么 ” 、 “ 你認(rèn)為怎樣？ ”啟發(fā)對方思考。 如果員工只顧講出事實(shí)，就應(yīng)引導(dǎo)對方表達(dá)內(nèi)心的感受。 如果員工只顧講自己的感受，就應(yīng)引導(dǎo)對方說出所

36、涉處境的事實(shí)。 籠統(tǒng)回答就引導(dǎo)對方說出具體事實(shí) 引導(dǎo)員工說出需要和目標(biāo)， “ 你希望將來怎樣 ” 提出思考性問題， “ 有什么其他方法 ” 或 “ 有什么后果 ” 等。 技巧七、 作出回應(yīng) 讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。 即時回應(yīng)，切勿遲疑 確保在指導(dǎo)過程中提出意見，讓員工有心理準(zhǔn)備接受批評 就員工某種具體行為提出意見 留意員工對意見回應(yīng)有何反應(yīng) 逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負(fù)荷 （ 4）評估指導(dǎo)結(jié)果 指導(dǎo)結(jié)束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導(dǎo)前后的結(jié)果，評定指導(dǎo)計劃的成效。 找機(jī)會和員工討論溝通指導(dǎo)的成果，學(xué)到了什么，還有什么可以再改善，指導(dǎo)過程中的優(yōu)劣點(diǎn)

37、何在。 用數(shù)據(jù)、圖表等表達(dá)績效表現(xiàn)。 B、 輔導(dǎo)員工 很多時候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關(guān)系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個人表現(xiàn)。 外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。 心理情緒問題不僅影響個人表現(xiàn)，還會令整個部門的工作效率及和諧氣氛、團(tuán)隊(duì)士氣受損。 盡早察覺，適當(dāng)輔導(dǎo)，避免惡化。 1、察覺問題 （ 1）觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒 員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆 工作表現(xiàn) 效率降低 自覺性降低 失去工作熱誠 不能面對壓力 身體狀況 頭痛 腸胃不適 精神不集中 抽煙過多 失眠 行為表現(xiàn) 情緒低落 容易發(fā)怒 失去忍耐力 多疑、疲倦 懷疑同事、領(lǐng)導(dǎo) 負(fù)面

38、態(tài)度 （ 2）同事間的報告 同事可能出于關(guān)心，會私下報告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關(guān)。一方面要有私密性，維護(hù)消息來源同事的人際關(guān)系、利益，另一方面要有更多充足的證據(jù)和事實(shí)。 （ 3）有問題員工主動請求幫助 應(yīng)保持冷靜，不要表現(xiàn)緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。 2、提供輔導(dǎo) 輔導(dǎo)是一項(xiàng)專業(yè)性工作，應(yīng)接受專業(yè)性輔導(dǎo)工作的訓(xùn)練，才能勝任。 企業(yè)內(nèi)的輔導(dǎo)分為主管和人事部門兩個層面，大多輔導(dǎo)依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質(zhì)的療程。 有了員工對主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導(dǎo)技巧，員工會接受主管的建議，令輔導(dǎo)工作事半功倍。

39、 3、輔導(dǎo)時注意事項(xiàng) 1）時間。察覺問題，立即安排時間輔導(dǎo)。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。 2）地點(diǎn)。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會談。 3）準(zhǔn)備。查看員工過去的記錄，準(zhǔn)備充分的資料，并準(zhǔn)備開場白和提問的提綱，保持開放、關(guān)心又嚴(yán)肅的態(tài)度。 指導(dǎo)、輔導(dǎo)和師友制都是公司內(nèi)部培訓(xùn)的方法。 研討： 最近經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，市場競爭激烈，在你的部門中流傳著對公司各種不利的傳言，你的下屬明顯受這些傳言影響，工作時不能集中精神。 你作為主管，應(yīng)該如何輔導(dǎo)下屬應(yīng)付這些流言？ 十、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè) 現(xiàn)象一： 明星隊(duì)總是負(fù)于冠軍隊(duì)，為什么？ 現(xiàn)象二： 6位智商為 120的個人組成團(tuán)隊(duì)，其智商僅為 62，

40、為什么？ 現(xiàn)象三： 能拉動 85公斤的 6個人加起來只能拉動 383公斤（而非 510公斤），為什么？ 現(xiàn)象四： 門內(nèi)外的兩位大力士卻搬不走一個 箱子，為什么？ 三種團(tuán)隊(duì)： 1、成員各自朝交錯的目標(biāo)努力 2、成員朝共同的目標(biāo)努力 3、成員個體卓越，但互不配合 團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn) 共同目標(biāo) 而由 技能互補(bǔ)、相互信任 的個體，按照 一定程序 進(jìn)行 角色分工 所組成的 相互協(xié)作 式的工作群體。 思考： 團(tuán)隊(duì)精神與東方集體主義精神？ 1、團(tuán)隊(duì)的概念 *有四個人分別名叫 每個人 ，某些人，任何人，和沒有人 有一項(xiàng)很重要的工作要完成 每個人都被要求去做這些工作 每個人都相信某些人會去做 任何人都有可能去做

41、 但是卻沒有人去做 *某些人對此感到生氣 因?yàn)槟鞘敲總€人的工作 *每個人都以為任何人都能做那個工作 然而卻沒有人領(lǐng)悟到每個人都不會去做 最后，當(dāng)沒有人做那件每個人都該做的事時 每個人都責(zé)怪某些人 團(tuán)隊(duì)合作 傳統(tǒng)的農(nóng)耕文化，自給自足，不相往來。 而工業(yè)文明則需要協(xié)調(diào)、溝通、配合。 最早源于日本的管理：團(tuán)隊(duì)管理，分成工作小組，充分授權(quán)，自我管理。 團(tuán)隊(duì)智商：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)作的能力、學(xué)習(xí)型組織。 群體 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成： 成員了解共同的目標(biāo) 資源共享、互動溝通 成員在各方面的專才 共同的價值觀和愿景 成員對團(tuán)隊(duì)有歸屬感 工作群體 工作團(tuán)隊(duì) 信息共享 中性（有時消極） 個性化 隨機(jī)或不同的 集體績效 積

42、極 個性或共同的 相互補(bǔ)充的 目 標(biāo) 協(xié)同配合 責(zé) 任 技 能 2、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 員工棲息的港灣 醫(yī)治心靈 創(chuàng)傷的療養(yǎng)所 增加能源的加油站 學(xué)習(xí)成長充電的大學(xué)校 “ 驚弓之鳥”為什么？ 高效團(tuán)隊(duì)的特征： 清晰 一致 良好 目標(biāo) 相關(guān) 承諾 相互 溝通 技能 信任 學(xué)習(xí) 充分 技能 內(nèi)部 授權(quán) 支持 外部 支持 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四階段： 單向 雙向 交流 互動 從溝通、決策、團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性、團(tuán)隊(duì) 成員能力來分析 3、共同愿景 團(tuán)隊(duì)的精神動力 共同愿景：團(tuán)隊(duì)成員共有的對未來所希望的遠(yuǎn)景，是大家夢寐以求的組織發(fā)展藍(lán)圖。它令人歡欣鼓舞，使組織跳出庸俗，產(chǎn)生火花。 共同愿景是組織發(fā)展的源頭， 是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的精神原動力。

43、 沒有這個源頭，則沒有活水來，組織死水一潭。 如何建立和培養(yǎng)共同愿景呢？ 1、鼓勵團(tuán)隊(duì)成員建立個人愿景。 把個人愿景與共同愿景相結(jié)合。 2、培養(yǎng)共同愿景，超越于個人愿景。 3、共同愿景要對員工有激勵力量。 4、共同愿景必須具備現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。 共同愿景 =/=夢想。 4、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè) 目標(biāo) 角色 團(tuán)隊(duì)工作指引 程序 關(guān)系 針對性的目標(biāo) 明確角色 大家同意的程序 成熟的關(guān)系 建立一個團(tuán)隊(duì)： 明確共同愿景、使命和價值觀 給團(tuán)隊(duì)特殊的命名、標(biāo)志、口號 確定每個人的角色和責(zé)任 定期檢查工作進(jìn)度 塑造卓越的團(tuán)隊(duì)文化 團(tuán)隊(duì)解決問題七步法 定義當(dāng)前形勢與背景 明確問題 頭腦風(fēng)暴 選擇主意 分析可能的利弊 克服可能的弊端 建立行動方案