《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓（196頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,*,*,,,現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓,,,,,,主要內容：,,第一講??戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,,第四講 雇員奉獻：決定個人薪酬,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,一、 當代社會的薪酬,,二、 知識經(jīng)濟時代的薪酬,,三、 報酬體系,reward system,,四、 薪酬模型,,五、 薪酬管理與組織戰(zhàn)略,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,一、 當代社會的薪酬,得到的取決于付出的,,付出的依賴于得到的,,

2、,薪酬不再被看成是一種不可防止的本錢支出，而被看成是一種完成組織目標的強有力的工具。因此這對薪酬體系而言是一場革命。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,靜悄悄的革命,,薪酬體系表達的是組織內部的一整套全新的價值觀和實踐方法。薪酬體系已經(jīng)以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,一、當代社會的薪酬,靜悄悄的革命,,一個組織的報酬實踐對競爭優(yōu)勢有長遠的影響。正如報酬專家理查德·漢得森( R i c h a r d H e n d e r s o n )所言，“可能沒有一種商業(yè)本錢比勞動力本錢更可控制和對利潤有更

3、大的影響〞。,,如果有效地發(fā)揮作用，一個公司的報酬系統(tǒng)能改進本錢效率，確保依法行事，增強招聘力量和減少士氣和流動方面的問題。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,一、當代社會的薪酬,對薪酬的不同看法,社會的視角：社會的公平與公正、地區(qū)的競爭優(yōu)勢,,雇員的視角：對工作和效勞的回報,,管理者的視角：是一種主要的本錢支出,,直接影響到雇員的工作態(tài)度和行為,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,一、當代社會的薪酬,二、知識經(jīng)濟時代的薪酬,,Knowledge Worker,,,企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要靠知識的載體──知識型員工──來實現(xiàn)。,,如何有效地鼓勵

4、知識型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)開展的一個核心命題。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,管理大師德魯克創(chuàng)造了知識型員工的概念：“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。〞,,國際著名咨詢企業(yè)--安盛咨詢公司在長達數(shù)十年的新經(jīng)濟研究中，提出知識型員工的定義，他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括以下人員：,,〔1〕專業(yè)人士；,,〔2〕具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；,,〔3〕中高級經(jīng)理。,,他們通常在以下領域工作：研究開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，工程設計，市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計方案，法律事務和金融，管

5、理咨詢等等。,二、知識經(jīng)濟時代的薪酬,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,知識型員工的特點,追求自我開展,,自主性和獨立性,,他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠參加某個企業(yè)是處于自身的選擇，而不是被強迫參加的。因此，他們是“自愿者〞，如果待遇不公或者收入未到達他們的期望值，他們就可能另謀出路,,為了和專業(yè)的開展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識,,鼓勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。,二、知識經(jīng)濟時代的薪酬,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型

6、,,瑪漢·坦姆仆模型 “知識型員工鼓勵因素〞模型,二、知識經(jīng)濟時代的薪酬,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,從以職位為根底到以個人為根底的薪酬，“以個人為根底〞的薪酬是一種以技術、知識和能力為根底的薪酬，它與傳統(tǒng)上以職位為根底的薪酬方式不同，強調以員工的個人能力為根底提供薪酬。,,寬幅化薪酬與技能/競爭力為根底的薪酬反映了以個人為根底提供薪酬的兩種方法。,二、知識經(jīng)濟時代的薪酬,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,三、 報酬體系,reward system,,〔一〕相關名詞,,,報酬 工資 薪酬 薪資,,reward pay compensation

7、 wage salary,,,salary: pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act, and hence do not receive overtime pay.,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,〔二〕報酬體系 reward system,Reward system,,Extrinsic(compensation),,,Direct,,:cash,、,in-kind,,,,,Indirect: cash,、,in-kind,,,,,nonfinancial,,,,,,,Int

8、rinsic(non compensation),,,報酬體系,,外在報酬,(,薪酬,),,,直接薪酬：現(xiàn)金、實物,,,,,間接薪酬：現(xiàn)金、實物,,,,,非財務薪酬,,,,,,,內在報酬,(,非薪酬,),,,三、 報酬體系,reward system,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,報 酬,,Rewards,內在報酬,,Intrinsic,外在報酬,,Extrinsic,參與決策,,participate in decision making,較大的,,責任,,more responsibility,個人成長,,的機會,,opportunities for personal gr

9、owth,較大的工作自由及自由裁量權,,greater job freedom and discretion,較有趣的,,工作,,more,interesting wok,活動的,,多元化,,diversity,,of activity,直接薪酬,,Direct compensation,基本薪資,,,basic salary or wage,加班及,,假日津貼,,overtime and holiday premiumm,績效獎金,,,performance bonuses,保健計劃,,protection programs,非工作時間之給付,,pay for time not worked

10、,間接薪酬,,Indirect compensation,利潤分享,,,profit sharing,股票,,認購權,,,stock option,服務及額外津貼,,services and perquisties,較喜歡的辦公室,,裝璜,,preferred office furnishings,較寬裕的午餐時間,,,preferred lunch hours,非財務性薪酬,,nonfinancial compensation,特定的停車位置,,,preferred parking spaces,較喜歡的指定工作,,,preferred work assignments,業(yè)務用名片,,,bu

11、siness cards,動聽的頭銜,,,impressive title,,,Robbins,薪資類別模型,,,Stephen P. Robbins,,Personnel : The Management of Human Resouces,〔三〕薪酬 compensation,compensation refers to all forms of finacial and tangible services and benefits employees receive as part of an employment relationship.,,薪酬是“雇員作為雇傭關系的一局部所得到的

12、財務方面的回報及可能的效勞和津貼〞。,,“財務方面的回報〞這個短語指薪金，而“效勞和津貼〞指諸如保險、帶薪休假和病假、養(yǎng)老金方案及雇員折扣,三、 報酬體系,reward system,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,職位薪酬體系的要素,,總量薪酬：根底薪酬〔Base wage or salary〕 輔助薪酬〔Add-Ons〕 績效薪資〔Merit/Incentive Pay〕 福利〔Fringe Benefits〕,,,總薪酬=,,根底薪酬 + 輔助薪酬 + 績效薪酬 + 福利,三、 報酬體系,reward syste

13、m,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,本課程集中于建立一個以根底薪酬為基石的薪酬結構。在加上輔助薪酬〔add-ons〕,績效薪酬〔merit / incentive pay〕和福利就完整地形成了一個總體薪酬系統(tǒng)，并且隨企業(yè)和行業(yè)變化不斷變化。為了了解薪酬體系的設計原那么，我們將選擇聚焦于根底薪酬的設計。一旦根底薪酬得以建立，更完善的體系再應不同企業(yè)的特點來加以建立。,三、 報酬體系,reward system,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,職位體系,,組織結構,,組織戰(zhàn)略,工作分析,職位評價,近點組合,確定,,薪等,選擇標桿職位,搜集、分析信息,職位,,說明書,職位,,相對

14、價值,,排序,市場,,薪酬線,,〔水平〕,調 整,企業(yè)薪,,酬政策線,,〔水平〕,薪距,,中點,最高點,,最低點,,交 叉,薪 酬 結 構,運 用,設計管理體系,,保持系統(tǒng)的正常運轉,,,,,,績效評價,,決定個體的報酬,,,,,……,,期股期權,,可變薪酬,,特殊人員薪酬,評價要素,薪酬戰(zhàn)略,薪 距,目標管理,,360,考核,,……,勞動本錢控制,,報酬增長政策,,遵守有關法規(guī),,……,工作分析與評價,:,決定組織中各職位的相對價值,薪酬調查,:,,確定相關產(chǎn)品與勞動力的競爭市場中,,相應職位的報酬水平,薪酬結構設計,確定組織中每個職位的,,薪酬分配政策,以職位為根底的薪酬體

15、系設計,根底,延展,政策或原則,薪 酬 技 術,薪酬目標,工作分析、職位描述、職位評價、職位體系,市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構,資歷、績效、激勵導向、激勵程序,規(guī)劃、預算、溝通、評價,內部一致性,外部競爭性,雇員貢獻,系統(tǒng)管理,,效率,,,公平,,,遵守法律,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,四、 薪酬模型,,〔一〕薪酬目標,,1、效率目標,,提高工作績效,,提高工作完成的質量,,關注客戶的需求,,控制本錢,,2、公平目標,,分配的公平〔絕對的公平〕,,程序的公平〔相對的公平〕,,3、遵守法律,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,〔二〕政策或原那么,,內部一

16、致性,,,決定內部公平要關注兩點：,,職位工作內容或技能要求的差異,,對實現(xiàn)組織目標的相對奉獻,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,〔二〕政策或原那么,外部競爭性,,一項薪酬方案不但要有效，而且要有競爭力,一般應考慮以下因素：,,人才市場上的競爭對手,,本公司業(yè)務特點，與競爭對手的相似/相異之處,,本公司在人才市場上的定位，足以留住人才的薪酬水平以及公司的承受能力,,本公司具備競爭力的主要部門,,外部競爭性將從兩個方面影響薪酬目標：,,保證工資水平足以吸納和維系雇員,,控制勞動力價格，以使公司的產(chǎn)品或效勞的價格具有競爭力,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬

17、模型,,〔二〕政策或原那么,,雇員奉獻,,,,,系統(tǒng)管理,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,平衡上述四項根本原那么對于管理者來說是一項重大的挑戰(zhàn)，并且就象它是一門科學一樣是一門藝術。薪酬政策的選擇必須和整個HR管理保持一致。另外，薪酬體系的設計與執(zhí)行應該被視為一種動態(tài)的過程，因為企業(yè)內外部情況將不斷發(fā)生變化，并且通常是以不可預料的方式進行。因此，一個有效的薪酬體系是這樣一種體系，它不是僵化的、沒有彈性的，而是時時被緊密監(jiān)控并在必要時可以改變的體系。,〔二〕政策或原那么,,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,〔三〕薪酬技術,薪酬原那么或政策通過各種薪

18、酬技術來實現(xiàn)薪酬目標。采用何種技術取決于不同的組織環(huán)境以及組織期望實現(xiàn)的目標。,四、 薪酬模型,,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,五、薪酬管理與組織戰(zhàn)略,,傳統(tǒng)的薪酬管理目標：,,建立內部一致性的薪酬結構(工作評價根底上的工資等級),,從收入角度強調公司開展的重點〔不同職位給出不同定價〕,,確立明確的內部收入分配政策和建立一套標準的運作程序,,從個人貨幣收益的角度為公司管理員工提供支持,,現(xiàn)代的薪酬管理目標：,,除上述之外，主要是：,,為取得競爭優(yōu)勢提供支持,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,戰(zhàn)略性薪酬管理透視,,,技 術,,市 場,,政府干預,使,,

19、命,,、,,目,,標,,,內部公平性,,外部競爭性,,員工奉獻,,薪酬管理,公,,,司,,,價,,,值,外部環(huán)境,,,優(yōu)勢、劣勢,,過去業(yè)績,,領導方式,內部環(huán)境,高層管理團隊,企,,業(yè),,戰(zhàn),,略,經(jīng),,營,,戰(zhàn),,略,人,,力,,資,,源,,戰(zhàn),,略,戰(zhàn)略性薪酬決策,,,職位分析,,職位評價,,薪酬調查,,薪酬結構,,績效評價,,系統(tǒng)的管理,薪酬體系,,,效率,,公平,,政策,薪酬目標,營銷、投資、生產(chǎn)、研發(fā),權力分配,,任務分配,,工作流程,,職位體系,組,,織,,結,,構,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,〔一〕古典工資理論,,Adam Smith 勞動力的需求與供給理論,,A

20、dam Smith 補償性的工資理論,,Ricardo 最低生活水平工資理論 “工資鐵率〞,,Karl Marx 剩余價值理論,,,這些早期的理論家關注于勞動力的供給來解釋工資。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,〔二〕邊際生產(chǎn)力理論,,將注意力由勞動力的供給轉向勞動力的需求。,,不同的生產(chǎn)率水平導致了不同的工資水平。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,MRP,L,W,雇傭量,W,0,E,0,MRP,L,標準勞動力需求模型,,〔三〕生產(chǎn)要素分配論,,從使用價值的角度來

21、看，土地、機器等物質資本， 傳統(tǒng)的勞動力知識等人力資本，及現(xiàn)代的技術〔在表現(xiàn)形態(tài)上大多與前兩者相結合在一起〕 共同成為財富創(chuàng)造的源泉。正因此，各自應獲得相應的報酬。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,〔四〕現(xiàn)代效率工資理論,,效率工作理論認為：工人的生產(chǎn)率取決于工作效率，工資提高將導致工人生產(chǎn)率的提高，故有效勞動單位本錢〔工資、福利、培訓費用〕反而可能下降。,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,效率工資要點：,,,刺激效應和懲罰機制,,,逆向選擇效應和篩選機制,,,流動效應和效率機制,,,社會倫理效應和認可機

22、制,第一講?? 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論,,一、內部一致性的界定,,二、工作分析,,三、工作說明書,,四、工作評價〔職位評價〕,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,〔一〕薪酬結構與薪酬模型,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,一、內部一致性的界定,政策或原那么,薪 酬 技 術,薪酬目標,工作分析、職位描述、職位評價、職位體系,市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構,資歷、績效、鼓勵導向、鼓勵程序,規(guī)劃、預算、溝通、評價,內部一致性,外部競爭性,雇員奉獻,系統(tǒng)管理,,效率,,,公平,,,遵守法律,〔一〕薪酬結構與薪酬模型,內部一致性反映了薪酬結構

23、與組織結構及職位體系之間的聯(lián)系。,,薪酬結構指在一個組織內部不同職位或技能的工資率水平的安排。包含三個緯度：水平的數(shù)量、不同水平間的差異、支撐結構的標準,,,在構建薪酬結構時，用以確定層級水平數(shù)量和差異的標準有三個：職位的相對價值、要求的技能和知識、工作績效或產(chǎn)出。,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,一、內部一致性的界定,〔一〕薪酬結構與薪酬模型,內部一致性 職位之間的關系,,外部競爭性 組織間的關系,,雇員的奉獻 個體間的關系,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,一、內部一致性的界定,〔二〕影響薪酬

24、結構的因素,社會因素,,經(jīng)濟因素,,組織因素,:,技術、,HR,政策,,雇員的期望,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,一、內部一致性的界定,〔一〕什么是工作分析〔JA〕,Job Analysis，又稱職位分析。,,是完整地確認工作整體，為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的人力資源管理根底性活動。,,工作分析是現(xiàn)代組織實行科學管理的重要手段之一,,工作分析的前提假設是：如果可以獲得工作的準確信息，那么工作是可以被描述、被區(qū)分、以及被公平定價的。,,工作分析是建立以職位為前提的薪酬體系的先決條件。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作

25、分析,〔二〕工作分析的目的,根本目的,,工作分析是使工作要求科學化、標準化，而制定工作說明書和工作標準等反映職位要求的文件，是為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、 薪酬等人力資源管理的功能。,,最終目的,,確保所有的工作職責都落實到人頭,,人與事的匹配,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,在一個組織中識別工作的相似與不同，是實現(xiàn)內部一致性的關鍵，因為正是工作的差異形成了內部薪酬結構。,,傳統(tǒng)的薪酬體系設計是從工作分析以及構建反映工作關系的職位體系開始的，構建這一體系的標準是職位而不是在這一職位上的人，這就

26、是以職位為根底〔job based structure〕的薪酬體系。薪酬體系的構建也可以以知識、技能為根底(skill-based structure)，或以工作績效為根底，,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,,任務,,責任,,職責,,工作說明,,工作標準,,工,作,分,析,,人力資源方案,,招聘,,選擇,,人力資源開發(fā),,績效評價,,報酬和福利,,平安與健康,,員工和勞動關系,,人力資源研究,,均等就業(yè),,知識,,技能,,能力,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,工作分析是現(xiàn)代人力資源理的平臺，也可以說是整個企業(yè)管理工作的根底設施。工作分析是科學管

27、理、職業(yè)管理的根底性工作,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,,人力資源規(guī)劃與工作分析,,工作分析告訴我們需要什么樣的人來做這些工作，對照內部人員配備可以比較誰勝任，從而預測人力供求、建立人力資源庫、執(zhí)行方案、培訓、招聘方案等。,,招聘甄選錄用與工作分析,,工作分析提供了工作的任務、具備什么資格的人才能完成這些任務。這決定了企業(yè)需要招募和雇傭什么樣的人來從事這一工作。,,可防止“人才高消費〞和“招不到人〞。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,職業(yè)開展與工作分析,,現(xiàn)代人力資源

28、管理和傳統(tǒng)的人事管理不同的一點是，確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠發(fā)揮出自己的全部潛力。股東、消費者及員工三個滿意的關系。,,之所以把人事管理稱之為人力資源管理，正反映了人事活動的這個角色。因此，現(xiàn)代企業(yè)都強調員工職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)開展。雙方都可以從中獲益：企業(yè)從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中獲利，員工那么從工作內容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲益。,,不同職位的工作說明書描述了不同的任職資格要求，以及員工的現(xiàn)實資格條件和期望的資格水平。工作說明書將是員工職業(yè)開展的指導書。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分

29、析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,薪酬管理與工作分析,,,薪酬通常根據(jù)工作本身要求的工作承擔者所具備的技能、教育水平，以及工作中可能會出現(xiàn)的危害人身的平安因素聯(lián)系在一起，稱為報酬要素。工作分析可以提供這些信息，確定報酬要素和工作價值、進行工作分類，確定工作報酬。是工作評價制度的根底。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,績效評價與工作分析,,績效評價過程實質是將實際工作績效和我們主觀要求的標準進行比照評價。工作分析明確工作任務、確定執(zhí)行指導和確定評價的標準，在考評和述職中是根底文件。,,說你做的 做你說的,,考核都要參照一個標準，這個標準

30、就是工作說明書。所以沒有工作說明書就無法進行考核?；蛘哒f，沒有工作說明書的考核確乏科學性，不能到達評定和測量員工工作的行為和效果的目的。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,培訓開發(fā)與工作分析,,工作分析顯示工作本身要求雇員具備的技能，從而確定員工能力與工作要求差距，確定培訓需求、培訓內容等。,,職業(yè)平安、健康與工作分析,,工作的環(huán)境條件特征，需要進行的防護培訓。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,法律維護〔公平就業(yè)〕,,,,隨著法制化管理的到來，今后的勞動關系爭議和處理將

31、會上升為一個重要的問題。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔三〕工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,,〔四〕進行工作分析的前提,組織設計相對合理,,工作流程相對清晰,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,1、作為工作分析前提的組織設計,,進行工作分析的根本前提是組織結構的設計較為合理，確定組織結構和部門職責，從而用下行法確定工作職責。實際運作中，往往是前后依次進行的，先進行組織架構的設計，隨后立刻將組織設計的思想具體落實到職位。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,,,機械式組織：,,又叫官僚行政組織，綜合傳

32、統(tǒng)設計原那么，根本原那么是統(tǒng)一指揮，依靠正式的職權層級鏈，每個人只受到一個上級的指揮監(jiān)督，層級型是根本特點。,,職能型結構〔直線職能制〕：勞動分工取得效率性,,分部型組織〔事業(yè)部制〕：自治原那么,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,有機式組織：又叫適應性組織。松散、靈活、高度適應性。員工是職業(yè)化的熟練的技巧。,,簡單機構：小型企業(yè)組織特征，低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中，扁平組織。反映靈活適應性強，運營本錢低，但是當那個企業(yè)開展成長之后，變得日益不適合。許多企業(yè)失敗正是由于此原因。,,矩陣結構：解決分部式機構的資源重復配置的問題。雙重指揮

33、鏈條，職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟。,,網(wǎng)絡結構：虛擬企業(yè)、資源整合、外包化。網(wǎng)絡組織的核心是一個經(jīng)理小組。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,,機械式組織,合作（縱向和橫向）,,不斷調整的職責,,低度的正規(guī)化,,非正式的溝通渠道,,分權決策,嚴格的層級關系,,固定的職責,,高度的正規(guī)化,,正式的溝通渠道,,集權決策,有機式組織,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,設計選擇,優(yōu)點,使用的時間和地點,職能型,專業(yè)化的經(jīng)濟性,單一產(chǎn)品或服務的組織,分部型,對結果的高度責任感,大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組

34、織,簡單型,快訊、靈活、經(jīng)濟,小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境,,矩陣型,專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結構的責任感,有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織,網(wǎng)絡型,快訊、靈活、經(jīng)濟,工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力,任務小組,靈活性,組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能,委員會,靈活性,需要跨職能界限的專門技能的組織,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,2、作為工作分析前提的流程設計,,工作流程是企業(yè)的血管，是組織人、資金、物、信息等資源要素的載體。,,流

35、程重整是世界性的潮流，信息技術、管理本錢縮減壓力是背后動因。,,工作流程界定的是：5W1H,,WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW,,工作流程背后是人的行為的改變，明確定位，肩負本職在工作流程中的地位作用職責。,,流程是從業(yè)務的流向角度對企業(yè)的再現(xiàn)，工作分析是從職位和工作的角度對人的定位。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔四〕進行工作分析的前提,〔五〕工作分析的根本要素,,,工作分析的目的,,收集什么樣的信息,,如何收集信息,,誰來收集信息,,信息的有用性,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,(六) 收集什么信息,,１、職位鑒別,

36、,職位名稱、從事這一職位的人員數(shù)量、所在部門,,２、職位界定,,職位的目的、為什么存在、如何適應其他職位及組織的整體目標、績效結果，從組織的角度闡述工作存在的意義與價值。,,動詞＋動詞作用的對象＋達成結果,,“在財務及產(chǎn)權管理部經(jīng)理的領導下，擬制和執(zhí)行公司的現(xiàn)金管理制度，保證公司現(xiàn)金正常流轉。〞,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,３、職位描述,,職位描述包括兩類主要的信息：,,和職位相關的信息,,１〕工作內容：任務、功能、責任、活動、績效標準、關鍵事件、溝通關系、成果〔報告、分析〕、工作環(huán)境、時間安排、角色,,２〕工作特征：風險、限制、選擇、沖突、活動起點、預期/不可預期

37、、獨立/非獨立、模式和周期、時間壓力、分解、持續(xù)注意、時間方向,,和雇員相關的信息,,１〕雇員特點：專業(yè)/技術知識、經(jīng)驗、手工技能、口頭技能、書寫技能、數(shù)學技能、概念技能、管理技能、談判技能、領導技能、咨詢技能、人際關系技能、智能、價值、風格,,２〕人際關系：,,內部：上司、其他主管、同事、下屬、其他下級,,外部：供給商、顧客、管理者、參謀、專家、社區(qū)、工會,(六) 收集什么信息,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,4,、分析的層次,,信息的收集可能在不同層次上進行，如：職族,-,職業(yè),-,工作,-,職位,-,任務,-,行為,-,雇員特征,,選擇不同層次進行分析將會影響到

38、某一工作是相同還是不同，就好比兩粒鹽在顯微鏡下看是不同的，但對于炸薯條來說它們是相同的。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,(,六,),收集什么信息,4、分析的層次,,工作要素Work element:工作的最小單位，不可分割的行為。如向軟盤驅動器中放入一張軟盤。,,任務Task：為到達某一特定目的所進行的一項活動，如打字。,,職責Responsibility：一個人承擔的與組織目標相關的假設干任務集合，如工資調查。,,職位Position：特定的人所承擔的一個或數(shù)個任務組成。同崗位。如人事經(jīng)理是一個職位。,,工作Job：由一組相似的職位組成，可能涉及一個或多個職位。如兩

39、個或多個計算機程序員組織一項工作。,,工作族〔職系〕Job Family：多個相似工作組織，包括多個平行任務。如人事工作。,,職業(yè)Occupation：職務〔工作〕集合，由不同時間內不同組織中的相似工作組成。例如會計。職業(yè)和工作的區(qū)別主要在于前者是跨組織的，后者是組織內的。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,(,六,),收集什么信息,4,、分析的層次,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,(,六,),收集什么信息,行 為,任務,職責,職位,工作,4、分析的層次,,工作分析不宜做到太低的層面上，否那么為收集信息所費的時間和支出將與收益不匹配。,,寬幅化

40、定義的工作有利于工作流動，而擺脫了工作轉換帶來的工作要求調整和工資調整這樣的官僚束縛。,,對工作的過窄描述將使雇員不得不雇用一些不必要的雇員，因為如果雇員做了超過工作描述之外的工作需要額外付費。,,工作分析具體應做到哪個層面，應視具體環(huán)境和可用資源情況而定。但是數(shù)據(jù)越詳細，越有利于捕捉工作差異和恰當?shù)拿枋龉ぷ鲀热?，這要考慮收集這些信息的本錢問題，越是寬幅化的通用職位定義與描述越有利于工作分配的靈活性，但對有本質區(qū)別的工作支付同樣的工資將最終導致員工的不滿。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,(,六,),收集什么信息,在決定了目的、層次和數(shù)據(jù)性質后，就要決定采用何種方法收集

41、信息了。,,常用的方法有：問卷法、清單核對法、日記法、觀察法、行為模仿法、行為矩陣法、關鍵事件法,,按照信息收集的技術方法分類：,常規(guī)方法、定量方法,,按照信息收集的途徑分類：,上行法、下行法,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔七〕如何收集信息,1、按照信息收集的技術方法分類,,1〕常規(guī)方法,,問卷和訪談設計成有統(tǒng)一的答復格式，通常分析者將信息概括成一個描述清單。,,“常規(guī)的工作分析方法使人掙扎于語意混淆的泥潭之中〞,,例：工作分析問卷,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔七〕如何收集信息,1、按照信息收集的技術方法分類,,2〕定量法,,減少主觀

42、性是定量分析法的首要目標。與常規(guī)方法相比，定量法的一個重要優(yōu)勢是定量法可采用統(tǒng)計分析方法，可以公式化和數(shù)量化，而且更加客觀。,,目錄是定量分析法的核心。目錄是問卷中有關任務、行為和能力的清單。,,PAQ(Position Analysis Questionaire)職位分析問卷,,PIQ(Position Information Questionaire)職位信息問卷,,利用已開發(fā)的目錄有其優(yōu)勢：已經(jīng)測試、節(jié)省費用和時間，其缺乏之處就是這些目錄不是針對特定職位和組織設計的。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔七〕如何收集信息,2、按照信息收集的途徑分類,,1〕上行分析法

43、：bottom-up approach,,指的是采用自下而上的分析方法，通過對現(xiàn)有組織和工作的分析來完成職位描述。上行分析法有工作日記法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。上行法適合于對現(xiàn)有職位進行標準的情形。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔七〕如何收集信息,2、按照信息收集的途徑分類,,2〕下行分析法：top-down approach,,指的是采用自上而下的方法，從分析組織的使命、目標和經(jīng)營目的入手，確定要實現(xiàn)方案目標必須完成那些工作，需要設定那些崗位。下行分析法最適合于公司業(yè)務轉型或者公司組織設定崗位描述的時候。另外，即使員工安排就緒，也可以使用下行分析法

44、，這樣可以確保管理者在進行崗位描述時能夠排除干擾，使每位員工從事適當?shù)墓ぷ?。在使用下行分析法的時候注意，人力資源部要與上層領導充分討論，并參考其他公司的成功經(jīng)驗，以防止出現(xiàn)大的偏差。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔七〕如何收集信息,〔八〕誰來進行工作分析,1、誰來收集信息 2、誰來提供信息,,工作分析應該由非常熟悉組織、工作流程、組織政策和目標的人來進行。,,任職者、直接上級主管、工作分析員三方共同合作的過程。,,任職者：工作真正信息的主要來源。,,上級：從愿景的角度審視這項工作，從而將任職者因距離太近而無法準確認識到某些重點局部凸顯出來。,,工作分析員

45、：方案，訪談，提煉歸納工作目標、責任等。對通過訪談所獲得信息及工作說明書的完整性、準確性與工作承擔者的上司共同達成一致。對工作說明書進行持續(xù)監(jiān)督與改進。確保方法及通用標準一致。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,〔九〕工作分析的一般程序,1、確定工作分析的目的和使用范圍,,不同的工作分析的目的和用途〔編寫工作說明書、設立新的職位、為空缺職位招聘員工、確定薪酬等〕，對于工作分析要收集什么信息，采用什么技術有影響。,,不同的工作分析方法用于不同的目的時，各有優(yōu)缺點。,,2、成立工作小組,,專家原那么：誰參加工作分析小組：高層領導、人力資源專家組織、業(yè)務經(jīng)理參與。實際承擔工作的

46、員工、直接上級、人力資源管理專家。,,誰了解組織需要、誰了解工作、誰沒有利益因素干擾,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,3,、設計工作方案,,時間、職責劃分、步驟、預算,,4,、收集背景信息,,組織圖：顯示對象工作與組織其他工作的關系、在組織中的地位，顯示工作流動方向,,工作流程圖：工作的投入流和產(chǎn)出流,,工作說明書：已有的工作說明書是編制新的工作說明書的起點,,5,、選擇標桿職位,,選擇典型的職位進行分析，節(jié)約時間和精力,〔九〕工作分析的一般程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,6、收集、評價工作情報,,工作活動、工作要求的員工行為、工作條件、工

47、作要求的員工自身條件；需要借助各種工作分析的技術。,,同承擔工作的人和其直接主管、共同審查核對所搜集到的工作信息；信息要完整準確、并且要贏得執(zhí)行工作的人的理解和認可。,,7、編寫工作說明書等標準文件,〔九〕工作分析的一般程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,工作分析核心流程圖,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,二、工作分析,管理方面,1.,確定工作分析目的和結果使用范圍,,2.,選擇對象工作,設計方面,選擇信息來源,,選擇分析者,,選擇分析方法,收集分析,收集、分析和綜合工作情報,結果表達,工作描述,,工作規(guī)范,,執(zhí)行標準,,報酬因素,,工作系列,運用方面,1

48、.,培訓分析結果使用者,,2.,傳播,分配進行工作分析活動的責任和權限,控制方面,一、內部一致性的界定,,二、工作分析,,三、工作說明書,,四、工作評價〔職位評價〕,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,工作說明書用以識別、界定和描述一項工作，工作說明書大致反映了以上三項內容。,,工作說明書提供了一項工作的準確的“文字照片〞。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,〔一〕工作說明書的結構和內容,,1,、工作標識,,工作名稱、工作代碼、編制日期、編制者、批準人、所在部門、直接主管職位名稱、薪資等級、薪資水平、合同期限、所轄人數(shù)、定員人數(shù),,2,、工作概要,,簡練的語言說明

49、工作的主要功能、工作性質、中心任務和責任,,3,、工作活動內容,,,活動內容、占時間百分比、權限、執(zhí)行依據(jù)、其他,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,4,、工作職責,,5,、工作任務,,6,、工作權限,,,決策權限、監(jiān)督權限、經(jīng)費預算權限、人事行政權限,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔一〕工作說明書的結構和內容,,7,、工作聯(lián)系,,與組織內部和外部人員之間的情況。分為報告工作對象、監(jiān)督對象、工作合作對象、外部人員、晉升、調換的路徑,,報告關系界定清楚,,8,、工作設備信息,,設備、工具、信息資料,,9,、績效標準,,,時間、標準、質量、數(shù)量、

50、結果,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔一〕工作說明書的結構和內容,,10、工作標準、任職資格,,1〕最低學歷,,2〕需要培訓的時間和科目,,3〕從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗,,4〕一般能力：方案、協(xié)調、實施、組織、控制、領導、沖突管理、公共關系、信息管理能力、需求強度,,5〕興趣愛好。興趣、愛好、需求強度,,6〕個性特征：情緒穩(wěn)定性、責任心、外向、內向、支配性、主動性等性向特點,,7〕職位需要的性別、年齡,,8〕體能要求：工作姿勢〔比重〕、精神緊張程度〔視覺、精力〕、體力消耗大小,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔一〕工作說明書

51、的結構和內容,11、工作條件和工作環(huán)境,,1〕工作場所：室內、外、特殊場所,,2〕工作環(huán)境危險：傷害的可能、頻率、原因,,3〕職業(yè)病,,4〕工作時間特征：正常工作時間、加班時間,,5〕工作的均衡性：忙閑不均的程度和經(jīng)常程度,,6〕工作環(huán)境的舒服程度：高溫、濕度、寒冷、粉塵、異味、噪聲、震動,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔一〕工作說明書的結構和內容,清楚明確clear：清楚地該職位情形，不至混淆,,職權范圍明確responsibility：根據(jù)誰的要求等,,簡明simple：讓任職者理解和執(zhí)行是原那么,,核對check：與直接上級和本人核對,第二講??內部一致性：內

52、部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔二〕工作說明書編制原那么,具體化、專門化,special,：,,,選用最專門化的詞匯，表示,,,1,、工作種類,,,2,、復雜程度,,,3,、技能要求,,,4,、可能出現(xiàn)的問題的標準化程度,,,5,、任職者責任,,,6,、責任程度、類型,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔二〕工作說明書編制原那么,盡量使用量化字眼，如：每月、每周，而防止使用“經(jīng)常〞、“偶爾〞等等；,,防止概括性的詞句而應清楚說明職責的性質。,,防止描述工作細節(jié)或非經(jīng)常性任務。,,針對工作而非人,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔四〕職位職責

53、描述技巧,例如:主管領導職責描述,,壞的描述:向下屬提供指引及指導工作方向,,缺點:沒有說明什么類型的指引、如何提供指引、哪些下屬；,,好的描述:每周與直接下屬開會討論和討論部門的建設和開展日后的工作方向,,好在哪里:說明了應負擔什么責任、如何進行這項職責、進行這項職責的目的。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔四〕職位職責描述技巧,例如:文秘職責描述(防止細節(jié)),,壞的描述:每天為上司拆閱文件并將有關信箋發(fā)給其他同事。,,缺點:拆閱信箋及派發(fā)信箋都是細節(jié).,,好的描述:處理往來信箋。,,好在哪里：清楚簡明,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作說明書,〔

54、四〕職位職責描述技巧,一、內部一致性的界定,,二、工作分析,,三、工作說明書,,四、工作評價〔職位評價〕,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,〔一〕什么是工作評價,,組織進行職位內部相對價值確實定過程。,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,〔二〕職位評價與職位薪酬體系,,,工作內容與工作價值,,工作評價的結果是將職位分等，而這種分等可以從工作內容的角度，或工作價值的角度，或二者相結合的角度進行。,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,將工作內容與外部市場相聯(lián)系,,職位評價最根本的特征是將市場工資率同工作內容因素結合在一起。,,通過工作評價形成的薪酬

55、體系除非能與外部市場因素相結合，才能完全反映職位的相對價值，工作內容的某些方面，只有以市場為根底才能確定其價值。而對于同市場沒有聯(lián)系的因素，如工作環(huán)境，將不被納入工作評價中考慮。,〔二〕職位評價與職位薪酬體系,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,1、明確職位評價的目的,,將報酬與職位對組織的相對奉獻結合起來,,建立一個可運行的、被一致認可的薪酬體系,,通過對工作內容和工作價值的理解，幫助員工適應組織的變化,,使職位間的報酬關系簡化、合理化，并減少機遇、偏見、歧視發(fā)生作用的可能,,有助于確定新的、變化的以及特殊職位的薪酬,,減少和化解對不同職位薪酬差異的爭論和不滿,,支持其

56、他的人力資源管理活動,〔三〕職位評價中的主要決策,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,2,、單方案還是多方案,,,目的明確后，就要決定對哪些職位進行評價，通常不是所有的職位都要進行評價。,,不同的評價方案用來評價不同類型的工作，因為工作內容差異太大，無法用同一方案進行評價。,,與采用通用標準或采用獨立因素的方法不同，有的采用一套通用的核心指標以及一套針對特定職業(yè)領域的特殊標準相結合。,,〔三〕職位評價中的主要決策,,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,3、評價方法的選擇,,四種根本的方法：排序法、職位歸類法、要素比較法、要素計點法,,所有的方法都假設經(jīng)

57、過準確的工作分析，得到了有效的職位說明書。,〔三〕職位評價中的主要決策,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,排序法最簡單，適合于小公司。其實質是按照工作對組織的價值進行比較，只列出工作序列，未說明工作間相對價值的差距。,,Alternative ranking 交替排序法,,Paired comparison 配對排序法,〔四〕排序法 Ranking,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,分類法適合于公共部門。事先依據(jù)技能水平或責任大小、所需的教育程度和經(jīng)驗、職責的復雜性、技術知識、決策權、監(jiān)督責任等劃分工作的類別。然后匹配工作與類別。該方法假設各類間

58、的差距一樣、同一類別內的工作相當。,,〔五〕職位歸類法 Classification,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,要素比較法最為復雜，也最難為員工所理解。它不僅給出工作的序列，而且限定每一工作的貨幣價值。步驟如下：,,1〕選擇報酬要素,,2〕選擇一系列標桿工作，按照報酬要素將標桿工作排序。按照要素對工資的奉獻，將每一標桿工作的當前工資分配到每一個要素上去。這樣，得到按每一個報酬要素排序的工作序列。前后兩個序列比較，調和差異〔如果確實無法調和那么剔除該工作〕。評價新工作時，在每一個要素上將其與標桿工作進行比較，并放置在適宜的位置上。從而可以計算每個工作的總體工資率。,

59、,該方法較為復雜，難以被員工所接受，同時也沒有證據(jù)說明其更精確。,〔六〕要素比較法 Factor comparison,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,要素計點法最有效。該方法不適用于規(guī)模非常小的公司。,,,要素計點法的特征：,,1〕報酬要素,,2〕可數(shù)量化的要素水平,,3〕根據(jù)要素的相對重要性分配權重,〔七〕要素計點法,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,,薪酬要素的選擇,,要素的選擇要依據(jù)組織的目標和戰(zhàn)略?；谝韵聵藴剩汗ぷ飨嚓P度〔要素應該從實際工作中抽取〕、商業(yè)相關度〔要素應該與組織的文化和價值觀、經(jīng)營導向、工作的特性一致〕、團隊的接受程度〔所

60、有使用工作評價體系或受其影響的團體認為它是公平的、平等的〕。,要素計點法的程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,,要素計點法的程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,,要 素,解 釋,1,知識,知識的廣度和深度，用學歷和要求的知識范圍衡量。,2,經(jīng)驗,勝任本職工作所要求的工作經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗等。,3,管理范圍,管理的幅度和層次，用直接管理下屬的人數(shù)和層次來衡量。,4,溝通,/,聯(lián)系,發(fā)生工作聯(lián)系的程度和對人際技能的要求，分為內部聯(lián)系、外部聯(lián)系；聯(lián)系的目的性質層次等。,5,責任,責任的廣度和深度，用職責的范圍和獨立性來衡量

61、。,6,復雜程度,完成本職工作的復雜度、難度。,7,創(chuàng)造性,完成工作所依據(jù)的技巧的常規(guī)程度。,8,過失影響,本職工作出現(xiàn)失誤的影響程度。,9,努力程度,完成本職要求的人的體力、精力、腦力、心理的緊張強度和量。,要素內等級的數(shù)目。,,依據(jù)：1〕要足以區(qū)分所有的工作；2〕在每個等級上都有工作；3〕清晰的界定每個等級；4〕防止使用模糊的語言；5〕以客觀的語言描述等級；6〕寫等級界定時要盡可能使用例子。等級界定的難度最大。,要素計點法的程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,知識：,知識的廣度和深度，用學歷和要求的知識范圍衡量。,,,等級,,標 準,典型職位,1,中專或相等學歷

62、，需要一些較為簡單的技能如打字,,2,大專學歷；或者要求一些初步的專業(yè)知識,,3,大本學歷，并且具有某一方面較深的專業(yè)知識,,4,大本學歷，并且具有某一方面精深的專業(yè)知識或者需要幾個方面的專業(yè)知識,,5,研究生學歷，或者需要幾個方面精深的專業(yè)知識,,在要素和等級之間分配點數(shù)。,,在要素之間分配點數(shù)的正規(guī)方法是，權重乘以100。,,在等級之間分配點數(shù)的方法有：1〕直線法〔曲線一〕：均等付點。2〕加速法和減速法。500點，5等級——加速：50、100、180、320、500；減速：200、300、380、450、500。除此之外，還可利用委員會的主觀判斷。,要素計點法的程序,第二講??內部一致性：

63、內部薪酬結構確實定,三、工作評價,程序的結束,,所有工作和評價結束、就方案的實施與員工充分交流。為了使組織中工作評價程序的連續(xù)進行，需要培訓評價者。,,對工作評價體系的管理是人力資源部的責任。有必要建立監(jiān)測機制和申訴程序。因為很可能隊最后的評價有異議，或者工作職責的變化導致整個工作評價體系需要修改。,,結果表達：工作評價手冊，包括報酬要素、等級界定，為委員會的新成員的培訓提供依據(jù)。說明評價過程和申訴程序以及批他管理程序。,,最后一步是與雇員交流。因為雇員接受是成功的關鍵。,要素計點法的程序,第二講??內部一致性：內部薪酬結構確實定,三、工作評價,第一講??戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型,,第二講??

64、內部一致性：內部薪酬結構確實定,,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,,第四講 雇員奉獻：決定個人薪酬,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,,,,第二節(jié) 薪酬體系設計,,一、外部競爭性與薪酬模型,,二、影響外部競爭性的因素,,三、競爭性薪酬政策的選擇,,四、薪酬水平?jīng)Q策的后果,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,一、外部競爭性與薪酬模型,,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,政策或原那么,薪 酬 技 術,薪酬目標,工作分析、職位描述、職位評價、職位體系,市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構,資歷、績效、鼓勵導向、鼓勵程序,規(guī)劃

65、、預算、溝通、評價,內部一致性,外部競爭性,雇員奉獻,系統(tǒng)管理,,效率,,,公平,,,遵守法律,外部競爭性概念的核心是它的比較屬性：同其他企業(yè)的比較。,,薪酬水平指工資率的排列狀況。它關注于兩個方面：,,1、企業(yè)的人力資源本錢。,,2、如何運用薪酬吸納和維系員工。,,較高的工資水平有利于吸納和維系合格的勞動者，但工資水平越高，勞動力本錢越高。另一方面，高工資可以比低工資減少培訓和招聘本錢，如果更為合格的員工可以產(chǎn)生更大的勞動生產(chǎn)率，那么可以抵消其較高的勞動本錢。,,不同的競爭者采用不同的薪酬水平，在同一公司內部，不同的職族也可能處于不同的外部競爭水平上。,一、外部競爭性與薪酬模型,,第三講 外

66、部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,一、外部競爭性與薪酬模型,,二、影響外部競爭性的因素,,,三、競爭性薪酬政策的選擇,,四、薪酬水平?jīng)Q策的后果,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,〔一〕勞動力市場因素,,〔二〕產(chǎn)品市場因素,,〔三〕組織因素,二、影響外部競爭性的因素,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,〔一〕勞動力市場因素,,1、勞動力市場的運行,,四個根本的經(jīng)濟假設：雇主總是尋求利潤最大化,,人力資源是同質的因而可以互換,,工資水平代表了全部的雇傭本錢,,雇主面臨的是競爭性的市場,,2、勞動力的需求,,3、勞動力的供給,,4、勞動力市場模型的需求方調整,,在需求方主要關注雇主的雇傭行為。,,對古典經(jīng)濟模型的調整強調薪酬水平對單個雇主行為的影響,二、影響外部競爭性的因素,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,〔一〕勞動力市場因素,,4、勞動力市場模型的需求方調整,二、影響外部競爭性的因素,第三講 外部競爭性：決定薪酬水平,第一節(jié) 外部競爭性,理 論,期 望,要求,差異性工資理論,帶有消極特征