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1、項目管理經(jīng)典案例 目 錄1 quot魯布革沖擊波quot始末 ....................................................................................................................12 再談“魯布革經(jīng)驗”.......................................................................................................................43 項目管理知識體系介紹 ........

2、.....................................................................................................94 一個成功的項目管理 ................................................................................................................165 嚴格質(zhì)量管理，確保飛船安全 ........................................................

3、........................................206 西氣東輸八千里 ........................................................................................................................247 解密高鐵誕生背后 ...................................................................................................................

4、..308 2008 年北京奧運會項目管理信息化應(yīng)用探索 ........................................................................439 2003 年：多事之春 ..................................................................................................................60010 令人振奮的“小湯山速度”...................................................

5、..................................................71111 北京三露廠 ERP 的失敗 .......................................................................................................73312 美國 UCC 公司項目實施八段法 ..........................................................................................77713 聯(lián)想 ERP 權(quán)

6、力透明化革命 ...................................................................................................86614 微軟公司辦公商務(wù)單位一 WinWord 之成敗 .......................................................................95515 北京奧運會項目概況 .............................................................................

7、.............................101116 蘇州霍尼韋爾：超過 GE 標桿水平 ...................................................................................104417 構(gòu)建卓越的“EPC 項目管理體系”.......................................................................................107718 天士力的項目化管理 ...................................

8、....................................................................... 113319 上海世博會臨時場館項目群實施策劃框架研究...............................................................120020 “六拍”項目的深度思考........................................................................................................126621 銥星為什么隕落？

9、................................................................................................................12922 西天取經(jīng) ..................................................................................................錯誤！未定義書簽。23 婚禮項目總結(jié)報告 ..........................................................

10、......................................................149 quot魯布革沖擊波quot始末中國項目管理史一個劃時代事件 2006-7-4 作者：四達 魯布革這個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定知名度。其實，魯布革原本僅是一個名不見經(jīng)傳的布依族小山寨，離羅平縣城約有 46 公里，它坐落在云貴兩省界河——黃泥河畔的山梁上。“魯布革”是布依族語的漢語讀音?！棒敗笔敲褡宓囊馑?，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“魯布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名聲遠播緣起興建魯布革水電站。 魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴

11、州省興義市交界的黃泥河下游河段。１９８１年６月，國家批準建設(shè)裝機６０萬千瓦的魯布革水電站，并被列為國家重點工程。魯布革工程原由水電部十四工程局負責施工，開工３年后１９８４年４月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設(shè)項目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一——引水隧洞工程必須進行國際招標。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國８國承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標價低３６００萬元而中標。大成公司報價８４６３萬元而引水隧洞工程標底為１４９５８萬元，比標底大大低了４３％ 大成公司

12、派到中國來的僅是一支 30 人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了 424 名勞動工人。他們開挖 23個月，單頭月平均進尺 222.5 米，相當于我國同類工程的 2 至 2.5 倍；在開挖直徑 8.8 米的 1圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進尺 373.7 米的國際先進紀錄。1986 年 10 月 30 日，隧洞全線貫通，工程質(zhì)量優(yōu)良工期比合同計劃提前了 5 個月。 相形之下，水電十四局承擔的首部樞紐工程由于種種原因，進度遲緩。世界銀行特別咨詢團１９８４年 4 月、１９８５年 5 月兩次來工地考察，都認為按期截流難以實現(xiàn)。同樣是那撥子人，兩者的差距為何那么大？此時，長期沿用“蘇聯(lián)老大哥”的“自營制”模

13、式的中國水電建設(shè)企業(yè)意識到這樣的奇跡產(chǎn)生于好的機制，高效益來自于科學的管理。他們將這種科學的管理方式演繹為“項目法施工”。項目法施工是以工程建設(shè)項目為對象，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟承包為紐帶，實行動態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準備開始直至交工驗收結(jié)束的一次性的施工管理活動。 １９８５年１１月，在強烈沖擊下，經(jīng)水電部上報國務(wù)院批準，魯布革工程廠房工地開始試行外國先進管理方法。水電十四局在魯布革地下廠房施工中率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務(wù)所的建制，他們建立了精干的指揮機構(gòu)，使用配套的先進施工機械，優(yōu)化施工組織設(shè)計，改革

14、內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進度，取得顯著效果。在建設(shè)過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監(jiān)理制（工程師制）和項目法人負責制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟效果。到１９８６年底，１３個月中，不僅把耽誤的３個月時間搶了回來，還提前四個半月結(jié)束了開挖工程，安裝車間混凝土提前半年完成。國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率”。 在計劃經(jīng)濟體制下，基本建設(shè)戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質(zhì)量都嚴格達到了合同要求。

15、一石激起千層浪。魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對我國施工建設(shè)管理造成巨大震撼。黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經(jīng)驗進行全面總結(jié)。 １９８７年６月３日，時任國務(wù)院副總理的李鵬在全國施工工作會議上以《學習魯布革經(jīng)驗》為題，發(fā)表了重要講話要求建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗。 魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982 年國際招標，1984 年 11 月正式開工，1988 年 7 月竣工。在 4 年多的時間里，創(chuàng)造了著名的“ “魯布革工程項目管理經(jīng)驗”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進行學習。國家計委等

16、五單位于 1987 年 7 月 28 日以“計施（1987）2002 號”發(fā)布《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》之后，于 1988 年 8 月 17 日發(fā)布“（88）建施綜字第 7 號”通知，確定了 15 個試點企業(yè)共 66 個項目。1990 年 10 月 23 日，建設(shè)部和國家計委等五單位以“（90）建施字第 511號”發(fā)出通知，將試點企業(yè)調(diào)整為 50 家。在試點過程中，建設(shè)部先后五次召開座談會并進 2行了檢查、推動。1991 年 9 月，建設(shè)部提出了《關(guān)于加強分類指導(dǎo)、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導(dǎo)意見》，把試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進

17、的綜合改革。 魯布革工程的項目管理經(jīng)驗主要有以下幾點：（1） 最核心的是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標投標。（2） 工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理。（3） 施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。（4） 科學組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。 大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員

18、，統(tǒng)交澤田安排。 魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負責盡快組織采購設(shè)備并運往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進行修理和指導(dǎo)。所長

19、澤田與本部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門隨時保持密切聯(lián)系。匯報工程項目進展情況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。 3 再談“魯布革經(jīng)驗” 魯布革水電科技實業(yè)公司：汪小金博士 在國家經(jīng)貿(mào)委 2002 年項目管理培訓(xùn)班上的發(fā)言 一 引言 魯布革水電工程是我國在八十年代初期實施的，具有里程碑意義的基本建設(shè)管理體制改革的試點工程。魯布革工程利用世界銀行貸款，對部

20、分工程實行國際競爭性招標，在全國率先實行項目管理，以“魯布革沖擊”和“魯布革經(jīng)驗”在全國建筑行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。 魯布革工程位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。工程以單一發(fā)電為開發(fā)目標，裝機 60 萬 kw，安裝 4 臺 15 萬 kw 發(fā)電機組。魯布革工程由首部樞紐、發(fā)電引水系統(tǒng)和廠房樞紐三大部分組成。 魯布革工程雖然以發(fā)電為單一功能目標，但它同時承擔了為我國基本建設(shè)管理體制改革摸索經(jīng)驗的重要任務(wù)。在世界銀行對魯布革工程的評估報告中，就明確地把引進先進的管理和技術(shù)、引進工程咨詢、培養(yǎng)人才作為項目要完成的重要目標。魯布革的成功在很大程度上正是由于很好地實現(xiàn)了這些“軟”目標。 二

21、 魯布革利用世界銀行貸款的情況 1980 年 5 月我國恢復(fù)了在世界銀行的合法席位，開始享受會員國的合法權(quán)利，并履行會員國應(yīng)盡的義務(wù)。從此，我國開始有計劃、有步驟地利用世界銀行貸款。初期，第一批貸款項目主要用于大學教育和山東、河南等省農(nóng)業(yè)鹽堿地、沙疆的治理，而且多用于儀器、設(shè)備采購及人才培訓(xùn)。魯布革電站是 1982 年國務(wù)院批準的向世界銀行貸款的第二批備選項目，同時被列為第二批的還有福建水口水電站等。 在世界銀行的幫助下，魯布革工程還籌集到了三個外國政府的贈款。一是挪威王國的贈款，用于從挪威購買設(shè)備、材料及取得咨詢服務(wù)；二是澳大利亞政府的贈款，用于從澳大利亞取得國際合同和項目管理方面的咨詢服務(wù)

22、；三是加拿大政府的贈款，用于特別咨詢團的費用。 三 隨同世界銀行貸款而來的對工程管理體制的沖擊 沖擊之一：成立現(xiàn)代項目管理機構(gòu)。 作為發(fā)放貸款的先決條件，世界銀行要求必須成立一個總管魯布革工程建設(shè)的現(xiàn)場管理機構(gòu)。不僅國際承包合同的施工合同，而且國內(nèi)施工企業(yè)的施工合同，都必須納入該機構(gòu)的管理之下。這樣，在世界銀行貸款的帶動下，我國第一個現(xiàn)代管理機構(gòu)—水利電力部魯布革 4工程管理局誕生了。 沖擊之二：部分工程實行國際競爭性招標 按世界銀行貸款的要求，魯布革的引水隧洞土建工程要拿到國際市場上去進行國際競爭性招標。而且，考慮到當時中國廠商缺乏國際通行的合同管理經(jīng)驗，世界銀行還堅持中國的廠商不具備獨立投

23、標的資格。中國的廠商要投標，必須與國外的廠商組成聯(lián)合體。 沖擊之三：采用國際咨詢服務(wù)和大力進行人員培訓(xùn) 魯布革工程使用世界銀行貸款、挪威贈款、澳大利亞贈款、加拿大政府贈款等外資，針對工程需要，從多國，多層次地聘請了多專業(yè)的咨詢專家。他們的咨詢服務(wù)對魯布革工程的建設(shè)和魯布革經(jīng)驗的形成起到了重要作用。魯布革工程還利用外資和國內(nèi)資金，在國內(nèi)外進行了大量的人員培訓(xùn)工作。人員培訓(xùn)不僅包括魯布革工程管理局的員工，也包括許多來自設(shè)計院、國內(nèi)施工單位、電力局和上級主管部門的員工。 沖擊之四：接受世界銀行的監(jiān)督檢查 世界銀行對貸款項目的實施要進行全過程、全方位的監(jiān)督、檢查。不僅魯布革項目本身的有關(guān)資料有提交給世

24、界銀行，而且項目業(yè)主（省電力局）的有關(guān)資料也要提交給世界銀行。工程的整個實施過程都在世界銀行的監(jiān)控之下。如果僅從被監(jiān)督的角度來看，這似乎不是什么好事。但如果從另一個角度來看，世界銀行在監(jiān)督檢查的過程中，也是在把項目管理的有關(guān)做法示范給我們看。 四 隨同國際競爭性招標和國際承包合同而來的沖擊 沖擊之一：國內(nèi)施工企業(yè)參加的聯(lián)營體未能中標 有 8 家公司提交了投標，其中包括兩家有中國公司參加的聯(lián)營體。這兩家聯(lián)營體的報價分別是最低報價的 142和 143，未能進入前三名，在初評階段就被淘汰。 沖擊之二：日本承包商的施工高效率 日本承包商只從日本帶來了 20 多名管理人員，工人和工長都是國內(nèi)施工企業(yè)提供

25、的；他們的施工設(shè)備也并不比國內(nèi)的先進，卻創(chuàng)造出來比當時國內(nèi)施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設(shè)備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產(chǎn)效率。 沖擊之三：國際合同的索賠管理 國際合同實施后不久，日本承包商就向我們提出了一項“業(yè)主違約索賠”：由于業(yè)主未按合同規(guī)定提供合格的、三級標準的現(xiàn)場公路，承包商車輛只能在塊石墊層上行使，引起輪胎嚴重的非正常損耗，要求賠償多耗的輪胎。合同的索賠管理，本來是合同管理中的一項正常業(yè)務(wù)，但在當時卻在國內(nèi)引起了不小的反響。 5 五 隨同項目管理機構(gòu)的運行而來的管理經(jīng)驗 以前，對魯布革經(jīng)驗的總結(jié)大多圍繞著工程施工管理體制做文章，把魯布革經(jīng)驗總結(jié)為 ”“業(yè)主責任制、招標

26、承包制和工程監(jiān)理制（工程合同管理制）。這三個制度經(jīng)過逐步發(fā)展和完善，已經(jīng)成為我國基本建設(shè)管理體制的中心內(nèi)容，并基本建設(shè)管理實踐中發(fā)揮了積極作用。這三個制度無疑是魯布革經(jīng)驗的重要組成部分，也是工程建設(shè)項目管理的重要內(nèi)容。但是，從現(xiàn)代項目管理學科的要求來看，只注意這三個方面是遠遠不夠的?，F(xiàn)代項目管理之所以能成為一門學科，在于它不僅有一系列的技術(shù)和工具，而且有自己的管理哲學、工作價值觀和組織形式。 經(jīng)驗之一：作為總管項目的建設(shè)單位，魯管局承擔起了項目整合管理的重任 項目管理最重要的一個要求就是“項目整合管理”，把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合在一起來完成項目目標。這也可以說是項目管理的管理哲學。

27、如果我們不在“整合管理”的前提下來談“業(yè)主責任制、招標承包制和工程監(jiān)理制”，很容易造成把項目管理學科的內(nèi)在組成部分人為地分割開來。 魯管局自成立之日起就具備了對項目進行整合管理的政策支持。在當時的情況下，要把“總管”的責任承擔起來，對魯管局來說并不是一件容易的事。魯管局不僅把施工企業(yè)、設(shè)計院和電力局緊緊團結(jié)在了自己的周圍，而且把所有參與魯布革建設(shè)的各方都緊緊團結(jié)在了自己的周圍。魯管局充分地化解了各種消極因素、調(diào)動積極因素，依靠所有各方的力量把魯布革的事做好。 經(jīng)驗之二：魯管局內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置逐步符合項目管理學科的要求 在傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式組織形式中，比較重大的決策都不僅要在縱向上經(jīng)

28、過從低級到高級的各管理層，而且要在橫向上經(jīng)過相對各自為政的多個職能部門。這必然造成企業(yè)不能迅速有效地對客戶需求和市場變化作出反應(yīng)。項目管理學科正是為了解決傳統(tǒng)組織管理形式的固有弊端而產(chǎn)生和發(fā)展的。在傳統(tǒng)的組織管理中，一個機構(gòu)被縱向的各管理層次和橫向的各職能部門結(jié)構(gòu)分割成一個一個相對獨立的小島。這些小島之間的溝通與合作往往受到極大的限制。項目管理的核心任務(wù)就是要把這些小島重新整合起來來完成項目目標。 魯管局成立后，逐漸地從按傳統(tǒng)的“金字塔”加“職能部門”式來設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛楹诵牡木仃囀浇M織。 經(jīng)驗之三：魯管局內(nèi)部形成了一套適合項目管理要求的工作價值觀 我們曾經(jīng)是魯管局成員的每一個人都

29、承認魯管局是一個團結(jié)的、高效率的項目團隊。我們中的許多人至今仍為自己在魯布革的經(jīng)歷感到驕傲和自豪。魯管局這個項目團隊，是魯布革工程項目管理取得成功的必要因素之一。在魯管局內(nèi)部有一系列符合現(xiàn)代項目管理要求的 6工作價值觀。比如： 1 較小的權(quán)力距離。 2 以工作為核心的人際關(guān)系。 3 工作靈活性。 4 全局的觀念（系統(tǒng)的觀念）。 六 隨同世界銀行的監(jiān)督管理而來的管理經(jīng)驗 經(jīng)驗之一：項目周期 世界銀行貸款項目，從立項開始，就要受世界銀行項目周期的約束，要嚴格按項目周期進行實施和管理。 項目周期是指項目從選擇立項至完成投產(chǎn)的整個過程。世界銀行貸款項目周期由六個階段組成：項目選定、項目準備、項目評估、

30、項目談判、項目實施和項目總結(jié)。魯布革工程于 1981 年開始進行有關(guān)利用世行貸款的準備工作，經(jīng)過三年的立項、準備、評估和談判，貸款協(xié)議于 1984 年 3 月 12 日簽字，進入項目實施階段，并于 1993 年完成項目總結(jié)。 經(jīng)驗之二：世界銀行項目管理的著重點 1 重視項目準備和評估，使項目確實建立在嚴謹?shù)目茖W分析基礎(chǔ)上。 2 重視項目執(zhí)行的組織管理機構(gòu)，為項目實施成功提供組織保證。 3 重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人才培養(yǎng)，幫助借款人快速、全面地掌握現(xiàn)代項目管理技術(shù)。 4 重視項目周期每一階段的連續(xù)跟蹤監(jiān)督，預(yù)防產(chǎn)生和及時解決各種問題。 5 重視項目完成后的總結(jié)評價，以吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目周期不斷得到改進

31、。 經(jīng)驗之三：世界銀行對項目監(jiān)督的方法 世界銀行監(jiān)督的方法是多種多樣的，可以概括為以下六種： １ 通過對招標（合同）文件的審查進行監(jiān)督。 ２ 通過審閱借款人（項目單位）所提供的各種報告、資料進行監(jiān)督。 ３ 通過定期或不定期派遣項目官員或小組赴現(xiàn)場檢查進行監(jiān)督。 ４ 通過特別咨詢團的咨詢工作進行監(jiān)督。 ５ 通過對提款申請的審查進行監(jiān)督。 ６ 通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進行監(jiān)督。 經(jīng)驗之四：值得借鑒的世界銀行項目管理做法 如果看不到世行對貸款項目的管理與監(jiān)督在項目實施過程中的作用，就看不到世行貸款的好處，反而會認為世行管得太多、太嚴。那么，世界銀行對項目的管理（監(jiān)督）方法究竟有哪些可取之處？我們認為可以概括為以下幾點： 1 既監(jiān)督又服務(wù)，把對項目的“監(jiān)督”和“服務(wù)”有機地結(jié)合起來。 72 有一套完整的、規(guī)范化、程序化的管理規(guī)定，且執(zhí)行規(guī)定嚴.