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1、精品資料 案例四：新加坡淡馬錫國有資產管理模式研究 1 .淡馬錫公司簡介 （1）淡馬錫模式的介紹 第一，淡馬錫公司的簡介 淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫”） 是新加坡最大的全資國有控股公司， 隸屬于新加坡財政部。該公司成立于1974年，其主要任務是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資， 管理新加坡所有的政府關聯(lián)企業(yè)。成立之初，旗下 35家公司的業(yè)務僅限于本土，資產總計 僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達 1030億新元，年 平均股東回報率達到 18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5% 至100%的股權，約一半資產分布

2、在國外，在金融、電信、工程、運輸、物流等領域都有較 大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設銀行、中 國民生銀行、中國銀行等金融機構持股。 目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)（或稱一級企 業(yè)），主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領域，其中有7個企業(yè)已經(jīng)上市。 上述企業(yè)的產值占新加坡國內生產總值的 13% ,占市場總值21%。 第二，淡馬錫公司產生的背景 淡馬錫的組建，正值新加坡建國初期，經(jīng)濟基礎薄弱，私人資本不足，投資能力有限， 許多企業(yè)光靠私人無法維持經(jīng)營。在這樣的情況下，國家擔負起引導國民經(jīng)濟發(fā)展的重任， 進入一般商家不愿涉足的高風險、高投

3、資工業(yè)項目領域，如鋼鐵、造船、石油化學等，創(chuàng)辦 了一批隸屬財政部的國有企業(yè)。 這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下， 如新加坡發(fā)展 銀行、海皇輪船公司、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產?？梢?， 淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟的操盤者，以主導國內經(jīng)濟為重任的身份出現(xiàn)的。 80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟基礎逐步穩(wěn)固， GDP增長平均保持在6% ,到了 1986 年?1998年，新加坡經(jīng)濟更進入奇跡發(fā)展階段， GDP平均增長高達8、5%。此時的淡馬 錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟命脈。 而當時新加坡的經(jīng)濟發(fā)展也進入快車道， 淡馬錫的 投資平均回報率，曾高達 18%。 19

4、98年亞洲金融風暴后，新加坡經(jīng)濟遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難， 2002年，其 平均回報率跌落至 3%。 進入21世紀，新加坡經(jīng)濟的黃金時代已成回憶，而亞洲經(jīng)濟新局面，是中國和印度在 內的發(fā)展中國家，成為經(jīng)濟的高速增長地區(qū)。 此局面下，如果新加坡經(jīng)濟仍固守本土， 勢必 失去最佳擴張時機。而淡馬錫經(jīng)過多年積累，總資產達到 900億美元，完全可以憑借資本 優(yōu)勢，進入緊缺資金的國家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟增長成果。于是淡馬錫開始走出國門， 面向國際進行大肆擴張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨特的集團化管控模式。 第三，淡馬錫模式的成效及其影響 在30年的時間中，淡馬錫公司獲得了巨大的成功。

5、 2003年和2004年，淡馬錫的平 均投資回報率達到 33%,引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關注。 包括中國在內的眾多國家開始學習和研究這種國家控股、 公司化運作、集團化管理的淡馬錫 模式。尤其在中國，中央為此組織了多次的考察研究，試圖借鑒這種模式， 用于推進央企改 革。 2.淡馬錫模式的特點研究 (1)淡馬錫模式的內容 新加坡國有資產管理的結構， 一是財政部內的財長公司是國有資產所有者的最高代表機 構，財政部長任主席；二是作為財長公司下轄三大控股公司之一， 而淡馬錫控股公司則通過 獨資、控股和參股形式成為國有金融企業(yè)的股東。 第一，管理體制 在管理體制

6、方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產， 依靠產權紐帶管理國有企業(yè)， 采 取市場化方式運作國有資本。 淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現(xiàn)， 擁有充分的自主權， 完 全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實現(xiàn)其所有權。 政府通過向淡馬錫委 派董事控制人事權， 通過審閱淡馬錫財務報告、 討論公司經(jīng)營績效和投資計劃等， 把握企業(yè) 發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式， 確保國有資產保值增值。淡馬 錫同樣不直接介入相關企業(yè)的經(jīng)營和決策， 而是通過加強董事會建設來實現(xiàn)對相關企業(yè)的有 效監(jiān)督和管理，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營自主權，完全按照商業(yè)原則運作。 第二，法人治理

7、結構 法人治理結構方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關法律法規(guī)來操作。 公司法規(guī)定 公司在董事會的領導下經(jīng)營其業(yè)務。 董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發(fā)展和薪 酬委員會三個專門委員會。其中獨立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會的獨立性。董事會與經(jīng) 營層分設，高級經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監(jiān)督，股東委 派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的 10名董事中，有4名是由財政部提名，總統(tǒng)批準的，不 在企業(yè)拿薪酬；6名獨立董事來自企業(yè)，獨立董事一般負責董事會中專門委員會的工作，這 樣使董事會職權明確，相互制衡，有效做到公正和獨立。 因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程

8、度上保證了監(jiān)督權和管理權的分離。 第三，國有資產經(jīng)營 在國有資產經(jīng)營方面：淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標， 采取積極的投資策 略和靈活的資本退出機制，實現(xiàn)國有資產保值增值。 第四，企業(yè)風險防范 控制企業(yè)風險方面： 淡馬錫特別注重加強戰(zhàn)略風險、 金融風險和運營風險的監(jiān)控， 建立 規(guī)范的審計制度和強有力的監(jiān)督機制， 新加坡政府通過選派的董事加強對淡馬錫的監(jiān)督， 而 淡馬錫通過委派股東董事，對淡馬錫關聯(lián)企業(yè) (以下簡稱“淡聯(lián)”)進行監(jiān)督。淡馬錫成立 三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。 為了體現(xiàn)所有者意志， 董事任命委員會牢牢控制淡馬錫的人事權， 但不干預其日常經(jīng)營

9、 活動。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權。 淡馬錫的主要責任是國有資 產的保值和增值，它每半年向財政部遞交一份下屬子公司經(jīng)營狀況的報告。除非重大問題， 淡馬錫從不干預其控股公司的日常經(jīng)營。 第五，治理與管理的邊界的交叉與分界 淡馬錫實行“積極股東”的管理手法， 即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權 利，但不具體插手其日常商業(yè)運作”。 淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及 時完整的財務報告。因此，淡馬錫與屬下公司的關系同它們與其他的機構投資者的關系根本 沒有什么兩樣，都是商業(yè)利益關系。 作為股東，淡馬錫嚴格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的

10、投資、 商業(yè) 和運營決策。這些決策由他們各自的管理團隊來制定， 并由各自的董事會監(jiān)管。 如果需要股 東的批準，他們會向所有的投資者征求意見。 至于屬下企業(yè)集團的投資政策， 淡馬錫完全交 由各自的董事會與專業(yè)團隊負責，基本上不介入。 同時，淡馬錫相信董事會和高級管理人員， 旗下公司董事會的構成， 基本上是政府公務 員與民間企業(yè)家各一半或者 4對6的比例，4到5位為公務員，代表政府出資人的利益， 更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外 5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場競 爭中的運營效率。因此，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點放在建立企業(yè)的價值觀、 企業(yè)的重 點業(yè)務、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)

11、展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。 另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者， 而是由屬下公司積極工作， 向國際 尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵所屬企業(yè)到境外聘請專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。 (2)淡馬錫管控模式的特點 第一，通過董事代表制實現(xiàn)對企業(yè)的管控 根據(jù)這種制度，各關聯(lián)公司的董事主要包括主席、 關聯(lián)公司提名的董事、 淡馬錫提名的 董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過 9年，董事最長任期 不超過6年。同時，淡馬錫的董事會成員和新加坡財政部部長也定期審查并訪問關聯(lián)企業(yè)， 以加強對這些公司的監(jiān)管。所有關聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財政報

12、表外， 也定期 匯報業(yè)務的發(fā)展情況。 淡馬錫控股公司將所有關聯(lián)公司按性質不同大體劃分為兩大類，即 A類企業(yè)和B類企 業(yè)，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。 A類企業(yè)主要包括關系國家重要資源類和公共 政策目標類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機場和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、 大眾傳媒機構、 醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為 100%或持有多數(shù)股份， 行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權。 B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市 場發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、 整合、收購以及整體出售等方式，或通過 發(fā)行新股以減少原有股份的辦法， 推動企業(yè)向國

13、際市場發(fā)展。 淡馬錫主要是運用股東的權力 來影響下屬企業(yè)的業(yè)務和策略方針，但絕不干涉下屬企業(yè)日常動作和商業(yè)決策。 第二，通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業(yè)運作。 淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及時完整的財務報告。 其實施的是積 極股東的做法，其嚴格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、 商業(yè)和運 營決策。這些決策由他們各自的管理團隊來制定， 并由各自的董事會監(jiān)管。 至于屬下企業(yè)集 團的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會與專業(yè)團隊負責，基本上不介入。 第三，在集團管控核心理念的支持下， 能根據(jù)市場發(fā)展需要，適時調整和更新對企

14、業(yè)的 管理模式 淡馬錫控股（私人）有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應不同時 期、不同市場情況發(fā)展的要求， 不斷調整對所屬關聯(lián)企業(yè)的管理模式。 其中，將關聯(lián)企業(yè)私 營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求而做出的重要調整。 通過將關聯(lián)企業(yè)私營化， 可以 達到以下幾個目的： 一是通過對政府參股企業(yè)私營化可以累積國家財政儲備。 二是可以使上 市公司在籌集資金時能有多種選擇， 通過上市可以獲得巨額資金， 以便改善公司的財務狀況。 三是在提高公司知名度的同時， 將公司的經(jīng)營管理置于市場規(guī)則的約束之下， 刺激公司不斷 提高經(jīng)營管理水平。四是通過上市的方法讓公眾擁有關聯(lián)企業(yè)的股

15、份， 這也是將國家財富分 配給大眾的方式之一。五是可以使私營企業(yè)或關聯(lián)企業(yè)分擔淡馬錫公司開拓新業(yè)務的風險。 六是可以使政府從經(jīng)營活動中淡出。 淡馬錫控股公司的私營化主要是通過公司化、掛牌上市以及出售三種形式來進行的。 2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關聯(lián)企業(yè) -新加坡公共工程集團 （CPG）以1、3億新元脫售給一家澳大利亞公司。這是淡馬錫控股公司自 2002年宣布新的 業(yè)務發(fā)展方針“淡馬錫方針 （TEMASEKCHARTER） ”以來的第一項出售業(yè)務。目前，我國 在新加坡的中資企業(yè)“中國航空油料 （新加坡）有限公司”也在與有關方面洽談購買淡馬錫 所屬新科技集團的石

16、油公司 （SPC）。 第四，投資主體與決策主體的分離 投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象， 已經(jīng)構成了其資產管理的基本特征。 這可以從兩方面 得到體現(xiàn)。 首先，雖然國家財政部是淡馬錫的唯一股東， 但是其董事會的主要組成人員， 卻是獨立 董事。與公務員董事和執(zhí)行董事（ CEO ）組成董事會。這種董事會的構架，可以使董事會 更加關注企業(yè)的運轉，并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有監(jiān)事會，董事會的工作幅度比我們國內的還要大。 但是淡馬錫的董事會議頻率 并不高，每年只開六次董事會。所以董事會的職能要得到真正發(fā)揮， 要有足夠的能力和充分 的效率。其專門委員會的建設非常重要。這些專門委員會的工

17、作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運營 之中。并非形同虛設，也不事無巨細。就像是總有人在看著你，只是在關鍵時刻說話。除了 提名、薪酬、投資、審計等委員會外，目前新加坡公司普遍設有風險委員會，這個委員會代 表董事會對企業(yè)經(jīng)營風險進行評估和預測。 有了真正對企業(yè)負責任的董事會， 股東除了必須批準的情況下行使股東權利外， 并不參 與商務運營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產的保值增值。 第五，企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先，以一種投資者的眼光運作企業(yè) 在淡馬錫樹形的組織方陣中， 除了全資、控股企業(yè)之外，還有著在世界許多國家和行業(yè) 的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計劃， 還把原有的投資計劃分散到 100多家公司。 在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡、 服務業(yè)、地區(qū)能源、科研機構以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。 這表明，它并不是一個一味強調核心競爭業(yè)務的企業(yè)， 而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、 最 有盈利潛力的業(yè)務。（作者：華彩咨詢集團總裁 -白萬綱； 可編輯修改