2008年第26期 7月10日出版 大為管理咨詢 【管理寓言】黑熊和棕熊................... ..........................3 【咨詢案例手記】讓考核更有“績效”............ ....... ................4 【職場實戰(zhàn)】職場，遭遇不合作上司之后............................5 【調查報告】四成職場人成卡奴................................7 【勞動關系】企業(yè)可以對違紀員工罰款嗎...............................9 【前沿理念】“個人契約”與變革................................... 11 【HR趨勢】E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命..........................14 【HR策略】四種策略招人才............ ... ..........................18 【員工關系管理】如何管理吃里扒外的職員...........................22 【招聘選拔】企業(yè)招聘的五大致命傷..... ... ..... . ...................24 【培訓發(fā)展】培訓經理的五項修煉............... ... .. ...............26 【薪酬激勵】股權激勵的結果并不僅僅是激勵...........................29 【績效管理】績效管理，要我做，還是我要做？...........................30 【案例分析】薪酬公平視角下的“東航返航事件”.........................34 【名企研究】知名外企招聘五大秘訣.... ......... .....................37 【我做HR】HR經理如何提高公司的執(zhí)行力.............. ...............38 【職業(yè)發(fā)展】500強企業(yè)高管的職業(yè)發(fā)展忠告...........................40 【古今縱覽】吳起的團隊激勵之道.....................................43 【職場健康】過勞者標簽............ ....... ......................44 【專題】勞動合同管理............... ...............................45 企業(yè)管理者的好助手 黑熊和棕熊 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。 黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。 棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊比賽的結果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 啟示： 激勵是企業(yè)提高工作效率常用的手段，但不同的激勵方式，對企業(yè)產生的效果不一樣。要注意到你的激勵政策是否能得到團隊的響應，你的激勵政策是否會給團隊帶來另一個極端，不要像故事中的黑熊一樣，只求訪問量，而忽略了工作實效，要看誰的蜂蜜采集的量多，而不是次數。 黑熊認為蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”，因此將目標設定為“訪問量”；棕熊認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜，因此目標設定為花蜜的采集量。在目標設定方面，黑熊考核過程，但是過程與結果相關性不大；棕熊評估指標與最終的結果緊密掛鉤，因此，取得勝利也是理所當然的了。 黑熊的蜜蜂由于都想領到獎勵，于是將個人發(fā)現的信息進行封鎖，是個典型的個人作戰(zhàn)；而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做統(tǒng)一部署，安排飛得快的蜜蜂尋找花源，將力氣大的蜜蜂安排去采集，部分留守在家制作蜂蜜，這就是一個典型的團隊作戰(zhàn)。它們都有一個明確的目標，成員間相互信賴、支持，每個人都能積極參與，不計較太多的個人利益，相互團結，整體運作。 返回  讓考核更有“績效” 當企業(yè)運用績效考核手段向員工要績效的同時，也應本著對員工負責的態(tài)度反思績效考核乃至績效管理流程本身的“績效”如何。 某縣郵政局現有員工170多人，設有3個職能部室、6個專業(yè)公司、9個自辦支局。該局2002年開始導入以崗位描述、薪酬改革、績效考核為核心的現代人力資源3P管理體系，在績效考核上不斷完善了績效合約、年度考評、民主評議等制度。 幾年來，該局也不斷了解到員工對現行績效考核制度的看法和意見，主要是： (1)對經營業(yè)績的考核比較好量化，而管理、服務、安全的考核則沒有可靠的依據； (2)考核內容有些本末倒置，職能管理人員的考核權重中與本職工作直接相關的崗位履職僅占30%，而與個人努力關系較少的包掛單位經營業(yè)績則占50%； (3)員工覺得自己的行為并沒有通過考核得到有效激勵強化； (4)基層單位對職能管理人員的間接評議很多是在打“人情關系分”，未能如實反映服務基層情況； (5)員工甚至認為考核工作只是填填表格，自己沒有在這個過程中得到與上級充分溝通的機會。 診斷 如上所述，該局在構建3P平臺的過程中，逐步構建了“績能為先”的員工激勵約束機制，對調動員工發(fā)展積極性、主動性的作用應當給予肯定。通過研究分析，我們也對問題原因有了進一步的認識： 第一，績效管理理念尚未推廣普及 體現在員工對績效管理存在的諸多誤區(qū)和消極態(tài)度。一些基層管理者認為績效管理繁瑣費時，還不如把經營搞上去來得現實；普通員工則容易用敵意的眼光、抵觸的情緒看待績效管理；人力資源部門則把過多精力放在日常性的行政事務，對完善績效管理顯得有心無力。 第二，績效考核缺乏目標導向 為考核而考核容易使管理者忘記這項工作的意義，它不能提供管理者和員工共同認可的衡量標準，缺少對員工未來績效改進的前瞻，反而容易激化考核過程中管理者與員工的矛盾與沖突。這也使績效考核異化為打分工具而非個人發(fā)展工具。 第三，沒有形成內部良性循環(huán)機制 過分強調考核而忽略計劃、舉證、反饋、改進等環(huán)節(jié)，使考核本身變得沒有生機活力可言。在許多情況下，績效反饋主要在于獎金的簡單分配，而忘記了員工激勵需求層次的差異性和尋找個人績效存在問題的重要性。 第四，績效文化有待培育 由于正確績效文化的缺位，考核過程受到一些“只可意會，不可言傳”潛規(guī)則的踐踏，如做老好人、謹慎保密、講“關系”等。這種影響員工行為的非正式規(guī)則與企業(yè)成文的、權威的、普遍適用的正式規(guī)則進行著利益博弈。 對策 正如西方諺語所說：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么?！币虼?，著眼于激活人力資源的目標，完善“績能為先”的員工激勵約束機制，需要從幾個方面對企業(yè)績效管理制度加以改進。 第一，樹立以“員工發(fā)展”為核心的績效理念 在看到傳統(tǒng)績效考核“技術化”、“機械化”傾向弊端的同時，企業(yè)績效管理要明確“員工發(fā)展”的優(yōu)先價值取向，將企業(yè)和員工的績效理念共同升華到更高境界。 第二，構建“淡化結果，注重過程”的績效模式 針對考核內容指標設置、考核效果評估等問題，我們應該努力構建全新的績效管理模式。如提高對職能管理人員本職工作履職情況的考核權重，弱化經營要求；將考核結果在工作反饋、薪酬管理、崗位調整和用工管理等方面靈活運用；建立員工工作質量、業(yè)務練功和個人收入等臺賬，完善績效舉證、績效反饋等環(huán)節(jié)。 第三，立足有效激勵，完善績效內部循環(huán)機制 循環(huán)機制的中樞是人力資源部門，這里卻經常因為遭到員工的抱怨和非議而出現“中梗阻”。因此，人力資源部門要積極改進工作方式方法，加強“換位思考”，樹立服務意識，想盡一切辦法滿足員工的合理期待和正當要求，為員工參與績效管理創(chuàng)造條件。 第四，營造良好的績效文化 透過企業(yè)文化這只“看不見的手”，將績效管理融于員工群體對個人、組織績效的價值選擇、思維方式和行為趨向。在績效文化氛圍中，績效溝通不只是管理者與員工的批評或自我批評，而是雙方平等解決問題，允許對方表達真實想法的交流過程。構建在文化基礎之上的績效管理是向員工灌輸對事業(yè)或愿景的共同承諾和追求。 返回 職場，遭遇不合作上司之后 一個幸運的職業(yè)人擁有三個必備條件：一份自己喜愛的工作，一個呵護自己的家庭，還有支持、賞識自己的上司。 以上三個必備條件中，職業(yè)與愛人都是按照自己的意愿選定的，唯有你的老板無可選擇——因為你一進入公司，你的上司就已經確定了。 如果遇到了個賞識你的老板，算你幸運；可如果你很不走運，遇到的上司要么對你的行動計劃遲遲不表明態(tài)度，要么不停地對你的工作指手畫腳，要么所下指令前后矛盾、含混不清，萬一工作沒做好，說不準他還要遷怒于你…… 面對如此“不合作”的上級，你該怎么辦呢？是在沉默中“變態(tài)”，還是在爆發(fā)后離開？一些不怎么幸運的職業(yè)人說：當你的老板無可選擇時，可以選擇的還有做事的方式。 直接向老板提問：某民營制藥公司監(jiān)察總監(jiān)李宏 我們公司是一個投入了6200萬元人民幣的民營藥廠，但我們只有一種抗癌藥品的生產藥號，大部分的業(yè)務是為其它著名品牌加工成藥，這個業(yè)務實際的生產只占投資的3%，我認為我們公司明顯屬于盲目投資。作為監(jiān)察總監(jiān)，我看到機器整日運轉，企業(yè)還處在虧損狀態(tài)，我常常急得上火?？墒菍τ谖姨峁┑哪切┬兄行У恼姆椒?，我的老板——公司總裁卻一直沒有反饋。我覺得他似乎并不關心我的工作，也從不給予我任何指示，竟然還在買地建房，擴充設備！我實在忍不住，把他約出來告訴他：公司再這樣下去會資不抵債的！結果老板給我透了底牌：某跨國大企業(yè)正在和公司洽淡收購我們的廠房和設備，僅這些就可以帶來不止一個億！我這才恍然大悟。 體會：隨后多年的工作中，我發(fā)現：當自己始終無法認清自己的工作對實現企業(yè)目標有多少幫助時，你就要迅速了解你老板的實際想法，最簡單的方法就是直接向他提問。這一方式為迅速化解不同意見或明確工作重點提供了最為簡便的途徑。它能為你提供大量有用的信息，但有一點要記?。翰灰鹊剿龅臎Q策和行動都塵埃落定后才提出問題。 提供多種選擇：某外企行政經理何玉曉 我們公司的總部要搬到北京東城區(qū)的一棟大廈，我負責與業(yè)主談判、定合同、與家具商、裝修商們招投標，平面設計等。根據以往的經驗，完成搬家至少需要五個月的時間。但是，就在選新的辦工地點時，公司走馬換將，新上司是個德國人，性子較急，他對我半開玩笑著說，如果兩個月完成搬遷，you are excellent；三個月內搬遷，your job is better；五個月的話，I will have lunch with you(告別午餐)。 玩笑歸玩笑，我明白了搬遷工作的確需要加快速度。但無論如何也不可能在二個月內完成。于是，我制作了一個完成工作的時間進度表，修整之后交給新上司，看看各項工作調整主次或處理方式不同之后有什么不同效果。他后來與我及公司上層經過多次討論，我們最終確定了一個能夠盡快解決計劃流程中出現的問題的時間進度表，而我的老板再也沒有提出“吃午餐”的事。 體會：要使自己的想法得到上司的認同，就必須采用可靠的數據。在設置項目階段和相應完成時間的時候應力求準確，估算合理。不然，你的上司就會覺得你不把他放在眼里。因此，千萬不要說，“你都看見了，我已經盡了全力，做不完我也沒辦法。”而應該說：“我很高興做這件事。但在做之前，希望您了解我正在做的工作以及我為這項新工作而對工作日程準備做的一些調整。您對這一調整有什么建議呢？” 越級請示：某IT公司人力資源部培訓主管李先生 我的上司是個謹小慎微的人，作一個決定經常遲遲不能拍板，有時作了決定后又會收回成命。在我們制定的培訓項目計劃實施過程中，我發(fā)現我上司似乎并不愿意向上級管理層推薦我的行動計劃，(我花費了很大精力的)，我催促數次后，他才向上匯報，可從反饋的結果看，我覺得我的上司淡化和誤傳了我的想法，最后我認為還是親自向上級匯報的好。可是不幸的是，越級匯報兩個月后，我就被調換部門了。 體會：這次失敗并沒有使我放棄采用越級上報的方法。在隨后的工作中，我發(fā)現采用這種做事方式之前，要確保上司至少部分地支持自己的觀點，不至于在與公司上層的會談中和自己唱反調。因此每次與公司上層會談之前，我都會與上司就我們的爭議之處達成共識。協(xié)調中把握好度；表明自己的立場，又不能讓我的上司太過難堪，如果他不同意我的某個觀點，我不會與他直接對峙，緩緩再談也無妨，反正即使不實施自己的計劃，公司也不會倒閉的。 先入為主：某民營網絡技術公司內容總監(jiān)劉玉 我的上司是個慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快?？扇绻习宕邌柲硞€行動或項目時，他又會匆匆忙忙地要我在短時間之內拿出一個行動方案或結果來。他的“慢性子”搞得我不是茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段時間真想一走了之。但是后來我找出一個解決方法：我給上司發(fā)一份e-mail，寫出我的行動計劃，并說明如果我接不到反對的指示，會將之視為默許，最后我還會在e-mail下方以紅顏色重點注明接收反對回饋的截止時間。 體會：采用這一策略也要依據上司的性情。如果你的上級經常忙得無暇審閱你的工作計劃，或沒有向你說清楚工作重點，這個方式會較有成效。但是如果上司對于下屬擅自制定工作重點而面有慍色，那這一策略也就不可為了。而且，為避免不必要的矛盾，就要確保給上司有足夠的反饋時間。 在調查的過程中，我們發(fā)現大部分的白領都不怎么幸運——他們的老板并不總是欣賞和支持他們。事實上，每個人在職場中總會遇到那么一兩個“不太合作”的上司，不合作的情況也是多種多樣，五花八門。遇到這種情況，先不要喋喋不休地抱怨或圖一時痛快干脆換個工作，或許在面對這個無可選擇的上司時，你能夠像以上幾位職場中人一樣，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的態(tài)度，你也因此變成一個幸運的職業(yè)人。 返回 四成職場人成卡奴 隨著社會經濟的發(fā)展，現如今職場人出門逛街、旅行都不再緊緊攥著錢包中的那幾張票子，但是錢包卻還是越來越鼓了，因為職場人的錢包里多了些各種各樣的卡。但是這些卡究竟是方便了職場人的生活，還是讓職場人為之煩憂呢？職場人現在手里有幾張正在使用的卡呢？又有多少人成為了卡奴呢？為此，某人力咨詢公司特別策劃了職場人用卡特別調查。在為期兩周的調查中，共有6000余位職場人參與了此次調查，調查顯示四成左右職場人已經或正在成為信用卡“卡奴”。 一、儲蓄卡、信用卡擁有率最高，信用卡使用率最高 調查顯示，在形形色色的卡中，職場人擁有率最高的還得說是銀行儲蓄卡和信用卡，90%的職場人都表示自己擁有儲蓄卡，超過八成的職場人表示自己擁有信用卡?？梢?，職場人的消費目前基本已經進入用卡時代。至于其他的卡，職場人也擁有不少，半數職場人擁有商場積分卡，還有部分職場人用有品牌積分卡、餐廳打折卡以及一次性購買日后使用的美容卡、健身卡等等。 在形形色色的卡中，信用卡的使用率以72.5%高居榜首，一般儲蓄卡以55%位居第二。在使用頻率的排序上，信用卡與儲蓄卡的名次發(fā)生了互換，可見職場人對于信用卡消費的認知度越來越高，當然這也與各大銀行的信用卡政策息息相關。目前，職場人擁有和使用信用卡的比例都是相當高的。而相對來說，一次性購買留待日后使用的卡，如健身卡、美容卡等是使用頻率最低的。對于很多擁有此類卡的職場人來說，絕大部分屬于沖動購買，隨后基本不太使用，給自己造成了經濟上的損失。 二、職場人對信用卡的認可度高，但近四成職場人成卡奴 在所有的卡中，對于卡的有用性的評價，職場人給予信用卡的評價最高。在所有職場人擁有的卡中，信用卡以57.8%的比例排名有用性首位，其次是一般儲蓄卡，而品牌自己的積分卡則以不足1%的比例排名最后。 職場人對于信用卡的正面評價還是相當高的，擁有信用卡的職場人中，超過六成認為信用卡使生活變得更加便捷，特別是對于出差旅行來說，信用卡更是大大地提供了消費的便利。當然也有超過了20%的用卡職場人認為自己完全被信用卡“套”住，被騙著花了很多錢?？梢姡@20%的職場人已經成為了新一代卡奴。除了這20%的職場人以外，還有一部分職場人也沒有能夠逃脫卡奴的命運，盡管他們主觀上認可信用卡的種種優(yōu)點，但是事實上卻每月成為信用卡的“負翁”。在擁有信用卡的職場人群中，超過半數的職場人都沒有選擇部分或最低還款，于是則不得不承擔一部分利息和“負”資產，因此無論主觀上是肯定還是否定信用卡，根據擁有信用卡數量的職場人比例及未全額還款比例可以得出，超過四成職場人已經或成為事實上的“卡奴”。 三、超過四成職場人支持各類打折、積分卡 在與信用卡、儲蓄卡的競爭中，各類打折卡、積分卡明顯處于劣勢，但是他們也有自己存在的價值。盡管職場人擁有各類積分、打折卡的數量各不相同，從一張沒有到十張以上，對于這一類卡也褒貶不一，盡管有超過四成的職場人表示完全沒有感覺，但是也有超過四成的職場人還是非常認可這一類卡的價值的，認為它們的確帶來了實惠。 職場人的理財是非常重要的，特別是對于初入職場的新人來說，如何管理好自己有限的“資產”是非常重要的。正如很多職場人在提及辦卡原因時說到的，很多人完全是因為手頭錢不夠才選擇使用信用卡透支的。盡管提前消費是一種很時尚的生活方式，但是量入為出對于初涉職場的新人同樣重要。在開源方式還有限的職場起步階段，節(jié)流還是完成最初原始積累必要的手段。現在在國外，一些職場人為了控制自己的盲目消費，又開始重新選擇現金支付，以避免刷卡消費所帶來的無消費感。信用卡在給職場人生活帶來方便的同時，的確在某種程度上也刺激了職場人的過度消費。因此，建議職場人不妨為自己準備一個小“賬本”看看自己的支出情況，千萬別讓小小的卡片變成自己的消費黑洞呀。 返回 企業(yè)可以對違紀員工罰款嗎 2002年6月24日，王某應聘到一家紙制品公司(以下簡稱“公司”)從事銷售工作，雙方簽訂了期限為三年的勞動合同。之后，雙方又續(xù)簽勞動合同到2008年6月24日，約定服務期限為三年，并約定違約金人民幣3000元。2006年2月1日，公司制訂了《銷售原則總則》，規(guī)定“銷售員未經總經理批準同意，一律不準從貨款中支付現金，或將貨款劃入本公司以外的賬戶，一經查實將按挪用、貪污論處，并給予500-1000元的處罰，情節(jié)嚴重者送交司法機關?！?該銷售原則總則制定后分發(fā)各銷售員包括王某。公司并按照銷售原則總則中規(guī)定的薪金及各項補貼、獎金結付核算方式向銷售員發(fā)放薪金及獎金。2006年6月11日，王某為了自身發(fā)展，向公司提出辭職書面申請。2006年7月，王某收到了公司客戶以現金形式支付的貨款人民幣1.2萬余元，并在同年10月將貨款存入公司賬戶。在得到了公司分管領導簽字同意后，從2006年8月1日起王某正式離開該公司。2006年10月14日，結算工資時，王某被公司以違約為由扣去人民幣2000元，以挪用、貪污為由扣去人民幣1000元。王某不服，向人民法院法院起訴。 法院審理認為，辭職是勞動者的權利。根據相關法律規(guī)定，勞動者解除勞動合同只須提前30日通知用人單位，并未要求勞動者承擔相應的違約義務。原告沒有出現違約行為，故被告單位收取原告違約金人民幣2000元的行為不符合法律的規(guī)定。另外，被告單位制訂的《銷售原則總則》不是通過民主程序制定的，故不能視為單位的規(guī)章制度。但該總則中規(guī)定了原告應取得的勞動報酬，應屬于合同的主要條款，所以該總則應視為勞動合同的重要附件。此外，該總則中所使用的以挪用、貪污論處及罰款屬國家公權力的范疇，顯屬不當。被告單位規(guī)定的罰款措施，雖然字面上是“罰款”，但實際上卻屬于在勞動法允許的范圍內，采取的與違紀者的違紀行為相適應的相當于違約金的處罰措施，此類規(guī)定應有效。原告方收取客戶現金后在無正當理由的情況下，長達二個多月未上交公司，被告單位以此為由按照總則的約定收取原告人民幣1000元不違反法律規(guī)定。據此，法院當庭宣判被告單位紙制品公司在十日內返還原告王某人民幣2000元。 點評： 單位以王某提前解除勞動合同違約為由扣除王某工資2000元作為違約金欠妥，沒有法律依據?！秳趧雍贤ā芬?guī)定勞動者提前30天通知用人單位，可以單方解除勞動合同；但對于勞動者提前30天通知解除勞動合同是否要承擔違約責任，勞動合同法沒有作出明確規(guī)定。很多專家認為，既然勞動法賦予勞動者提前30天通知單位就可以解除勞動合同，勞動者依法解除勞動合同就不應該承擔違約責任。但是，根據原勞動部《違反〈勞動法〉有關勞動合同規(guī)定的賠償辦法》第四條規(guī)定：勞動者違反規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同，對用人單位造成損失的，勞動者應賠償用人單位下列損失：(一)用人單位招收錄用其所支付的費用；(二)用人單位為其支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；(三)對生產、經營和工作造成的直接經濟損失；(四)勞動合同約定的其他賠償費用。根據該辦法，勞動者提前30天解除勞動合同，違反合同約定的要承擔賠償責任。換句話說，勞動者提前三十天通知單位解除勞動合同，若違反了勞動合同的約定，仍然要承擔違約責任。 根據中華人民共和國勞動合同法的規(guī)定，單位要求王某支付提前解除勞動合同違約金的做法是沒有法律依據的。綜上，法院要求單位退還其扣留的王某的2000元的違約金的判決是合理的，適用法律準確。 本案涉及到的另一個問題是企業(yè)可以對違紀員工設定罰款嗎？ 本案中，原告認為《銷售原則總則》沒有通過民主程序制定，是無效的，被法院認可。由于該總則中規(guī)定了原告應取得的勞動報酬，應屬于合同的主要條款，所以法院認為該總則應視為勞動合同的重要附件。由于《銷售原則總則》是勞動合同的附件，那么附件規(guī)定的公司紀律制度，員工也必須遵守，違反該制度就是違反了雙方的約定。換句話說，遵守《銷售原則總則》規(guī)定的紀律制度是王某的勞動合同義務，王某應該遵守雙方約定?，F在的問題是，企業(yè)是否可以對違紀員工設定罰款？法院認為，該銷售總則中所使用的以挪用、貪污論處及罰款屬國家公權力的范疇，顯屬不當。換句話說，法院認為單位無權對員工進行罰款，因為罰款只能由行使公權力的政府設定。法院沒有就此否定單位對王某的違紀行為罰款1000元的做法的合理性和合法性，而是認為被告單位規(guī)定的罰款措施，雖然字面上是“罰款”，但實際上卻屬于在勞動法允許的范圍內，采取的與違紀者的違紀行為相適應的相當于違約金的處罰措施，并認為此類規(guī)定應有效。法院一方面否定了企業(yè)可以對違紀員工設定罰款，認為罰款具有公權力的性質，我們也持這一觀點；另一方面法院又肯定了企業(yè)對員工的罰款做法，認為實踐中企業(yè)對員工的罰款的性質是相當于違約金的一種違約責任，只是罰款用詞不妥。我們認為法院的這一結論值得思考。如果單位對違紀員工設定一定數額的罰款實質上是約定違約金的話，則單位對員工違紀罰款的設定就必須符合法律法規(guī)對違約金設定的條件。根據中華人民共和國勞動合同法的規(guī)定，單位對勞動者的違約行為約定違約金的，僅限于下列情形：(一)違反服務期約定的；(二)違反保守商業(yè)秘密或者競業(yè)限制約定的。很顯然本案不屬于以上兩種情形。法院也不宜擅自增加勞動合同違約金設定的情形。 假設本案中，《銷售原則總則》是通過民主程序制定的，單位是否可以對違紀員工進行罰款？值得思考。用人單位雖然可以依法制定規(guī)章制度和勞動紀律，但用人單位不是公權力機關，不能設定行政處罰。如果將用人單位對員工的罰款理解為是一種違約責任的承擔，尤其是當雙方在勞動合同約定勞動者必須遵守用人單位規(guī)章制度和勞動紀律時，則這種違約責任實質上就是違約金，違約金的設定必須符合法律法規(guī)。綜上，單位不能直接對員工設定罰款，公司對王某挪用款項的罰款沒有法律依據。但公司可以追究王某的民事責任乃至刑事責任。 返回 【前沿理念】 “個人契約”與變革 變革乃大勢所趨，但最終能否成功就不好說了。 因為企業(yè)變革是一個復雜的過程，而對變革的管理和控制是一個更復雜的過程。在領導變革、管理變革的復雜過程中，引導員工參與變革、支持變革將是重中之重。如果沒有成千上萬的人愿意犧牲短期利益提供幫助，企業(yè)轉型就不可能實現。要想贏得員工的支持和信任，首先就要了解員工對組織的理解，對變革的認識以及員工在組織中的行為依據。 “個人契約”是員工行為的基礎 我們認為，在員工與組織之間存在一種穩(wěn)定的契約關系。員工根據“個人契約”來控制自己的行為，將工作努力程度調整到適當位置。組織也是根據與員工達成的“個人契約”來對員工的行為進行獎懲?！皞€人契約”是員工行為的基礎，組織運行的制度保障。不同的“個人契約”內容隱含著不同的組織文化及經營理念。組織的變革意味著企業(yè)文化的變革、經營理念的調整，所以同時也意味著“個人契約”內容的修改。 具體來說，“個人契約”是指存在于員工與組織之間的互惠義務和相互的承諾，其中既包括公開描述的，也包括隱含、沒有言明的。所有公司的個人契約都包括正式的、心理的、社會的三個維度。 個人契約中的正式維度，對員工來說，指的是公司文件(如工作說明書、就業(yè)合同、績效協(xié)議等)中界定的某項工作的基本任務和績效要求；同時作為對承諾完成任務的回報，管理者會根據個體完成工作的需要，給他安排一定的權利和資源。這種以書面或口頭的形式明確描述的個人與組織之間的權利義務關系就構成了個人契約中的正式維度。具體而言，從員工的角度看，個體對組織的承諾來自于對下列問題的理解： 我應該為組織做些什么？ 我在做工作時會得到哪些幫助？ 我的工作績效如何評定？何時評定？反饋會是什么形式的？ 我將得到多少報酬？報酬與績效評估之間有什么關系？ 對于這些問題大多數公司都有專門的政策，為管理者和員工提供明確的指導和說明。 個人契約中的心理維度，主要指的是雇傭關系中比較隱含的方面。它包括相互期望和互惠承諾的成份，這些成份由情感(比如勞資之間的信任和依賴)所引起。個人契約中的心理維度盡管常常沒有直接寫出來，但它是員工對個人目標和公司目標達成個人承諾的內在基礎。通過詢問下面這些問題，員工能確定他們對組織在心理維度上的承諾水平： 我在工作中實際上應該多勤奮？ 對于我付出的努力，可以獲得哪些認可、物質獎勵或其他個人滿足？ 這些獎勵對我有價值嗎？ 個人契約中的社會維度是指員工對企業(yè)組織文化的評估，對企業(yè)價值觀的理解。具體體現為員工所理解的那些體現在職業(yè)開發(fā)、晉升、決策、沖突處理、資源分配、風險分擔以及裁員方面的不成文規(guī)定。在社會維度上，員工試圖回答下面這些問題： 我的價值觀與組織中其他人相似嗎？ 在公司中，決定“誰獲得什么”的實際規(guī)則是什么？ 為什么員工抵制變革？ 管理者往往是變革的發(fā)起者，員工往往是變革的被動接受者，二者對變革的看法截然不同。高層管理者把變革視為一種機遇——通過把經營和戰(zhàn)略結合起來從而增強企業(yè)實力的機遇、迎接新的專業(yè)挑戰(zhàn)與風險的機遇、得到進一步職業(yè)發(fā)展的機遇；但對大多數員工來說，甚至包括中層管理者，變革既不是他們的追求，也不受他們歡迎。變革具有破壞性，而且是強人所難，它們打破了現有的平衡狀態(tài)，改變了原有的個人契約內容。 所以，要想在企業(yè)內部順利推行變革，高層管理者就必須站在員工的角度，了解他們對變革的看法，并通過考察存在于員工和公司之間的“個人契約”的內容，來對存在于二者之間的認識分歧做出正確的判斷，并想辦法通過修改“個人契約”來消除分歧，形成新的制度平衡。 如果管理者不對契約內容重新進行界定，并說服員工接納它，那么，對管理者來說，期望員工全盤接受改變他們現狀的變革，是不現實的。 “個人契約”的修改不僅包括個人契約中的正式維度，還包括其心理維度和社會維度。在重大的變革方案中，管理者如果對他與下屬關系中的心理維度十分敏感，就能贏得下屬對新目標和新績效標準的全身心投入。而要想創(chuàng)造一種能激發(fā)員工在社會維度上對組織承諾的環(huán)境，公司宣揚的東西與管理層行為之間是否一致是一項關鍵因素。當變革活動中出現沖突和溝通不暢時，個人契約中的社會維度常常受到最嚴重的破壞，它的破壞還將影響到管理層的信譽，這種信譽一旦失去，便很難恢復。 個人契約的修改過程包括三個階段。首先，領導者認識到變革的需求，并形成修改契約的氛圍；其次，引進一種程序，使員工能夠修改契約并接受新條款；最后，把對新的正式規(guī)則和非正式規(guī)則的承諾密切聯(lián)系起來。通過有條不紊地完成這三個階段，以及建立員工承諾和公司變革結果之間的明確關系，可以極大地提高管理者達到預定目標的可能性。 案例分析 80年代初，飛利浦公司以出色的技術和強大的財力而享譽全球。公司在錄音機、錄像機、壓縮光盤方面一直都是開路先鋒，并招募了荷蘭最優(yōu)秀的電子工程師加盟。但同許多歐洲的跨國公司一樣，飛利浦矩陣式的組織結構，強大的各國營銷子公司，使其內部不同經營單位之間在資源方面的競爭非常激烈；同時，它無法保證其新產品及時進入市場；其制造成本也遠高于索尼和松下公司。這些問題導致了利潤降低，市場份額下降，甚至公司在北歐的優(yōu)越地位，也被索尼公司取而代之。 80年代期間，菲利普公司先后有兩任首席執(zhí)行官，威瑟·黛克爾斯和考·萬·德·克拉特，均試圖扭轉公司的不利局面。在他們各自執(zhí)政的時期，都針對那些需要改變的問題進行了不懈的努力，但卻沒有迅速地見到實效。當克拉特卸任時，飛利浦公司面對的是公司有史以來最慘重的經營損失。 之所以會如此，原因就在于缺乏廣大員工對變革的支持。實際上，當時存在于企業(yè)和員工之間的“個人契約”，已經阻礙了變革，因為高層管理者所宣揚的是一套，而基層管理人員及其下屬所實際執(zhí)行的又是一套，二者并不統(tǒng)一。 在飛利浦公司繁榮昌盛時，終生雇傭是公司文化的一部分，由此得到的回報是員工對公司及對管理者個人的忠誠；非正式的規(guī)則和個人關系，統(tǒng)治著績效測評和職業(yè)晉升的正式系統(tǒng)，在公司網絡中所處的位置和所感知的權力，決定了“什么人做什么事”；另外，由于資歷是影響員工職業(yè)發(fā)展和報酬水平的最直接的因素，因而員工不愿比地位高于自己的人更勤奮地工作，也缺乏超過老板對自己的最低績效期望的積極性；而且由于財務報告體系的局限和鼓勵忠誠勝過鼓勵績效的文化，沒有人肯對居高不下的制造成本和不斷下降的利潤提出有力的挑戰(zhàn)。威瑟·黛克爾斯和考·萬·德·克拉特都沒能改變員工的思想認識，進而修改他們的個人契約，結果他們的變革方案未能取得成效。 1990年5月，簡·蒂默走馬上任飛利浦公司首席執(zhí)行官。到任不久，他便邀請了公司最頂層的100位管理人員進行脫產休整，在那里，他以一種毫不掩飾的方式解釋了公司當前的處境——生存出現了危機。為了強化這一事實，他首先發(fā)給大家一份報道飛利浦即將破產的虛擬新聞，驚醒了高層管理人員，從而為個人契約的修改制造了良好的氛圍。 接下來，蒂默與“經營百人團”的每一位管理者商討新的個人合同，并與每一個分部經理就裁員和削減經營成本的目標達成了口頭協(xié)議，在此基礎上生成了正式預算協(xié)議，并由現任經理簽字，以表明他們個人對協(xié)議條款的承諾：工作績效根據完成目標的情況來測量，并與個人獎金和職業(yè)發(fā)展機會掛鉤。高層管理者又與他們下屬的部門主任簽訂協(xié)議，依此類推，直到公司中的每一個成員。個人承諾、捆綁協(xié)議條款以及績效標準這三個部分，構成了飛利浦公司新的個人契約的基礎。 經過這一輪修改調整后，飛利浦原來那種自我優(yōu)越感的文化、社會關系網絡、以及作為忠誠回報的終身雇傭制，都成了過去。變革因而獲得了成功。 返回 【HR趨勢】 E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命 二十一世紀我們全面迎來了E時代。面對全新挑戰(zhàn)，企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，人力資源開發(fā)與管理不可忽視。通過適應E時代劇烈的企業(yè)變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，促進企業(yè)組織開發(fā)、流程重組和管理變革，發(fā)揮并提升人力資源的潛能，成為企業(yè)人力資源管理工作者當仁不讓的職責。 E時代：人力資源導向的時代 從近一個世紀企業(yè)經營的發(fā)展過程中，我們不難發(fā)現企業(yè)經營歷經了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代?？梢哉f，在E時代，人力資源導向將成為企業(yè)獲取成功的基本導向。 眾所周知，生產導向的階段維持了相當久，當時重視的是產品。福特汽車就曾是那個時代一個生動的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色。 市場導向是近十幾年來的趨勢，國內企業(yè)也相當重視。其特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量，作為顧客滿意度的基礎。只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現者是誰呢？ 企業(yè)采用人力資源導向是由知識化、網絡化及全球化的E時代根本特征和企業(yè)競爭格局所決定的。企業(yè)須以全新的視角來認識人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。 首先，知識化改變了衡量企業(yè)財富的標準和競爭規(guī)則。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產率，提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發(fā)的。至此，企業(yè)的人力資源就成為決定企業(yè)市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講，Microsoft的市場價值是超出GE的。 知識經濟時代，企業(yè)競爭方式發(fā)生根本性變革。e時代是知識經濟的時代，企業(yè)的競爭將基于核心能力的競爭。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。企業(yè)核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現了一個CKO(Chief Knowledge Officer)職位，中文應該稱為首席知識官或知識總監(jiān)，其責任是促進員工知識與技能水平的不斷提升，確保組織在高科技時代的競爭力。 其次，網絡化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時空觀念，創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。因此，新技術的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業(yè)管理方式產生巨大沖擊。例如，計算機網絡和技術的運用，客觀上重新分配了企業(yè)的內部權力；通訊手段和網絡技術的發(fā)展，使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上，提高反應速度和靈活性，創(chuàng)造更多的機會。技術的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。信息技術的飛速發(fā)展，使得企業(yè)越發(fā)認識到創(chuàng)造技術人員的重要作用。越來越多的企業(yè)將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。 再次，全球化已徹底改變了競爭的邊界，使企業(yè)面臨前所未有的強度挑戰(zhàn)。經濟全球化與貿易自由化帶動下的全球經濟一體化，將使多國企業(yè)成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士，必須以一種新的全球思維方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如許多跨國公司堅持的“思維全球化，行動當地化”原則就是全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內配置資源，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問題。 E時代：人力資源管理的深刻變化 在知識化、網絡化與全球化的E時代，新市場、新產品、新觀念，也蘊含著對企業(yè)核心能力和經營方式的新思考。對于企業(yè)的人力資源管理，也會形成深刻的變化： 面對E時代的知識經濟社會，知識化要求知識與信息共享，網絡化使組織結構扁平化成為可能。一方面，網絡狀分布的組織團隊代替了固定的工作部門或職位，出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業(yè)內部，團隊與團隊之間是獨立的，又是互補的，從而產生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下，團隊是由成員依其專長(而非職務)和任務的需要而自主構成，團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價后得到相應的報酬。 另一方面，網絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精減。結果，企業(yè)中的較高職位減少了，使得傳統(tǒng)的升遷途徑減少了，導致職業(yè)發(fā)展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發(fā)展的企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)中，工作并非職位而是任務，同時任務又是在不斷變化的。 未來，穩(wěn)定的、機械性的、重復性的工作，基本上被機器所取代，或者將被“外包”，最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作?！爸R工作者”利用自己的知識和創(chuàng)新能力，提供產品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業(yè)發(fā)展的主要目標，他們需要的是較大的自主權和工作彈性，以便發(fā)揮他們較高的生產能力。從而，作為管理者，必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為E時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之，企業(yè)終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。 基于上述變化，組織的重新設計將成為E時代人力資源管理重要的制度背景。E時代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。 相比之下，在扁平式組織結構中，強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網絡化組織中，多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業(yè)經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。GE的CEO杰克·韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”就是這一機制的生動寫照。 在實踐中，最重要的是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們能夠獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調員工個人與工作小組在員工前程發(fā)展中的責任，工作小組的業(yè)績將成為關注的核心，那種單純強調員工個人激勵的策略將成為歷史。 隨著Internet技術的廣泛應用，企業(yè)將在“電子商務”時代背景下競爭與發(fā)展?？梢姡芾碓僭旌土鞒讨亟M將成為企業(yè)打破傳統(tǒng)規(guī)則，獲取新競爭能力的重要手段。工業(yè)經濟時代的商業(yè)規(guī)則科層制管理模式已不適應e時代企業(yè)的成長與發(fā)展，甚至成為企業(yè)生存與發(fā)展的嚴重桎梏。而且，人力資源部門不再是技術的門外漢或奴仆，信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業(yè)的人力資源管理充分建立在企業(yè)網絡化的組織結構之上，并突破企業(yè)邊界的局限。企業(yè)內外的研究與交流、溝通等將更加快捷。在人力資源和雇員關系中，職位空缺公布、專家搜尋、雇員培訓與支持、遠距離學習等，將有效應用互聯(lián)網。 運用Internet技術幫助企業(yè)建立虛擬組織并實現虛擬化管理，以有效利用整個社會一切可利用的資源。運用Internet技術幫助企業(yè)建立知識管理系統(tǒng)，建立學習型組織，以幫助企業(yè)獲得長期發(fā)展的競爭力。一個組織必須擁有“如何去學習”的能力，并且比對手學得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。 E時代：人力資源經理人的生存 不適應，則死亡。E時代的快速變化的競爭環(huán)境，使得企業(yè)人力資源經理人必須正視人力資源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定位。已經有越來越多的企業(yè)在認識到建立自身的競爭優(yōu)勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業(yè)高層管理者對此寄予很大希望。企業(yè)人力資源經理人只有全面迎接E時代的挑戰(zhàn)，才能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應有的作用。 首先，企業(yè)人力資源管理者的職責將逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業(yè)經營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。 我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務分離出去，由其他部門或成“員工事務部”之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務。 因此，企業(yè)人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。 其次，人力資源經理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業(yè)務知識，更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”，既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業(yè)務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心”的地位走向“服務中心”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考“顧客”需要什么樣的人力資源服務并怎樣提供這些服務，籍此創(chuàng)造在企業(yè)中的權威。 最后，人力資源經理人應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為，作為企業(yè)獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。 為實現上述角色再定位，企業(yè)人力資源經理人需要掌握的四大核心技能。 一、掌握業(yè)務 要求人力資源從業(yè)人員成為企業(yè)核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務活動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。 二、掌握人力資源 是指人力資源管理要確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調，并擔當起行政職能。 三、個人信譽 是指人力資源從業(yè)人員應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。 四、掌握變革 要求人力資源管理懂得如何領導企業(yè)變革與重組。 返回 【HR策略】 四種策略招人才 企業(yè)往往因為糟糕的人才招募決策而付出沉重的業(yè)績代價，然而企業(yè)高級管理者和人力資源部門卻很少去思考如何有效協(xié)調選拔和面試過程，從而提高招募領導人才的“命中率”。 企業(yè)如需改善其人才招聘的狀況，最重要的是必須獲得企業(yè)高級管理者對招募目標的認同和支持。企業(yè)可以通過以下四種人才招募策略，即推而廣之、除舊布新、業(yè)界最佳人才和世界級人才，以獲得企業(yè)高層的認同。這四種策略可以引導企業(yè)制定招募資源分配計劃，實現人才建設目標。 總而言之，當隨意性在人才招募中大行其道時，招募對整個企業(yè)而言幾乎毫無益處。 策略一：推而廣之 推而廣之策略旨在快速壯大隊伍，重點招聘并引進大量的領導人才。此項策略的前提是企業(yè)當前的管理層相當優(yōu)秀，通過復制在任管理層的領導能力、績效能力和特征便可壯大企業(yè)領導人才。 這種策略適用于以下兩種情況。首先，市場對企業(yè)服務存在大量的需求，因此企業(yè)需要快速地增加企業(yè)的領導人才。其次，企業(yè)管理層部分人員退休離職或因競爭對手挖角，造成企業(yè)管理層人員的大量流失。 推而廣之策略的優(yōu)勢：本策略具有若干優(yōu)勢。如果你有信心只需要推而廣之便可以復制、壯大當前的管理團隊，那么你便可以放手依賴當前的各方管理人員幫你物色、篩選、引進領導人才候選人。此舉可以幫你招募到新一批認同、支持企業(yè)文化和價值觀的領導人員。 此外，根據你的假設前提，企業(yè)無須認定、辭退、替換大批業(yè)績不理想的領導人員，因此，在這種情況下采用推而廣之策略，可以實現快速壯大領導人員隊伍的同時，使企業(yè)內部分裂的可能性最小化。因為企業(yè)管理層視加盟新人為威脅的可能性減小了，企業(yè)的招募也不會被認為是企業(yè)對他們能力的某種指責。歸根結底，推而廣之策略往往適用于企業(yè)“擴大規(guī)?！逼?，企業(yè)此時的重點是力爭跟上企業(yè)前進的步伐；換言之，企業(yè)目前有足夠多的職位，容納資深和新任的領導人員。 推而廣之策略的弊端：回顧上述內容，推而廣之策略的前提是企業(yè)可以通過簡單復制當前管理層的特征，持續(xù)強化領導團隊。在執(zhí)行過程中，如果這個前提本身存在問題，就會暴露出此項策略的種種弊端，例如管理層的能力與你想象的差之千里，或者他們的能力不足以幫助企業(yè)解決新出現的、事先未能預測到的業(yè)務問題。 如果企業(yè)一貫閉門造車，拒絕競爭性評估，那么上述假設前提就會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。這樣的企業(yè)比如那些利基市場的企業(yè)，它們主要依賴內部人才渠道的健康發(fā)展，來實現其長時間的持續(xù)發(fā)展。 由于管理人員傾向于招聘與他們具有類似特征的人員，這種推而廣之策略會導致“克隆式選才”，即管理層招聘的是他們的翻版。此舉會使企業(yè)在一些情況下蒙受巨大損失。這些情況比如，企業(yè)在未來三至五年內需要培養(yǎng)或吸收一批新領導人員，他們需要在全新的市場條件下從容工作，利用新技術和新經銷渠道推廣企業(yè)的新產品和服務。 策略二：除舊布新 除舊布新此種方法在兩種截然不同的人才管理情景下皆適用。首先，企業(yè)希望迅速變革當前的特權文化。所謂特權文化，指以忠心、資歷和上傳下達的能力為企業(yè)領導人員的褒獎標準。很多情況下，新的首席執(zhí)行官或總裁上任后提高績效標準，然后很快確定企業(yè)現有部分領導人員的能力欠缺，無法處理新出現的業(yè)務問題，從而推動人事變革。此時，企業(yè)可以通過除舊布新策略，積極開展外部招聘，物色能力較強的領導人才替換老人員。 此外，當企業(yè)高層確定某些領導人員雖然具備管理傳統(tǒng)市場和產品的能力和經驗，卻無法應對全新的業(yè)務領域時，企業(yè)也可以采用除舊布新策略。但這種情況下應用除舊布新策略，其目的并非物色能力更強的領導人員，而是物色可以帶領企業(yè)開辟全新業(yè)務局面的領導者。 除舊布新策略的優(yōu)勢：除舊布新策略通過系統(tǒng)地升級企業(yè)的領導團隊， 提高企業(yè)的績效。比如，招募優(yōu)秀的領導人員替換業(yè)績平平的管理者。 由于高層管理團隊的素質得到了提升，淘汰了拖企業(yè)后腿的低能領導，而且又對雖然忠誠但