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創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人、分配股權(quán) 摘要有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東。 　　什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？ 　　談股權(quán)分配之前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點：一是價值觀一致和事業(yè)方向認同；二是能力資源互補。大部分創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認同而產(chǎn)生嚴重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。 　　在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的?？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。 　　另外在選擇合伙人時，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互熟悉與信任。 　　股權(quán)分配的原則和方法： 　　1、最大責任者一股獨大 　　在美國，幾個創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力?；谶@樣的一個模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔責任。 　　股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認可。 　　投資人在投資早期項目的時候，通常會認為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。 　　這里常見的一個問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認為點子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當占據(jù)最大的股份，這是一個非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程，而不是一個點子。點子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當初最早的點子相比，早已面目全非。如果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值，其他創(chuàng)始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。 　　2、杜絕平均和拖延 　　創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。 　　創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。 　　我的建議是，盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。 　　3、股份綁定，分期兌現(xiàn) 　　僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？ 　　在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。 　　中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴重，甚至直接導(dǎo)致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！ 　　“股權(quán)綁定”還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項目進行一段時間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個明確公平的已經(jīng)vest的股份。 　　Vesting是一個很公平的方法，因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。 　　沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因為擔心自己一旦在項目中發(fā)揮不出真正的價值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會在項目一開始的時候就和他的合伙人商量好vesting的方式。 　　4、遵守契約精神 　　股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團隊成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機制定好了，除去后期的調(diào)整機制不說，接下來干活的時候，每個人的努力和貢獻其實和這個比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。 　　對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。