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1、項目整體管理,開篇案例,希賽集團下屬飛達信息技術(shù)有限公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進行項目的研發(fā)工作。 王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個細心而又技術(shù)扎實的老工程師。在項目的初期，王工制訂了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制訂項目計劃后即分發(fā)到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現(xiàn)混亂的局面。 項目組

2、中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：“計劃沒有變化快，要計劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。 一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政務(wù)項目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒落實好。,,【問題1】 王工制訂的項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。 【問題2】 圍繞項目計劃說明王工在制訂項目計劃時出現(xiàn)的問題。 【問題3】 如果你是王工，面對項目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當如何處理？,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工

3、作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,本章重點,了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績效信息、項目章程的涵義； 掌握整體管理的變更控制流程； 掌握項目收尾的主要工作； 了解初步范圍說明書的主要內(nèi)容； 了解項目管理計劃的內(nèi)容和作用；,項目整體管理,,,,,,,啟動,,,,計劃,,,,執(zhí)行,,,,控制,,,,收尾,,,,,,,,4.1、制定項目章程 4.2、制定項目初步范圍說明書,4.3、制定項目管理計劃,4.4、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5、監(jiān)督和控制項目工作 4.6、實施整體變更控制 here,4.7、項目收尾,解決“如何從全局來管理項目？”的問題,整體管理核心是將項目管理

4、過程組形成一個整體。因為目標驅(qū)動的任何一項活動或問題解決都涉及到諸多過程聯(lián)動。同時整體管理是一個最小化的項目管理活動集。,項目整體管理的位置,,項目整體管理的特點,,綜合性 項目策劃：綜合考慮總計劃及各子系統(tǒng)計劃； 項目組織：由不同單位、部門、人員組成項目組； 項目控制：對變更進行綜合控制； 包括需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購 全局性 貫穿整個項目生命周期； 全局平衡項目中相互沖突的目標； 負責項目的整體管理，包括管理工作、技術(shù)工作、商務(wù)工作； 系統(tǒng)性 系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合,如何理解項目整體管理,整體管理（Integration Management

5、 ），又叫綜合管理。它是項目管理的核心。 項目經(jīng)理是整合者（Integrator ）。項目經(jīng)理需要站在項目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實現(xiàn)項目整體管理。 項目整體管理主要包括： 在相互競爭的項目各目標之間整合，比如時間、成本、質(zhì)量、范圍等。 在具有不同利益的各項目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。 在項目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、軟件、硬件之間。 項目管理的各過程之間的整合，比如趕進度的同時需要考慮對成本、質(zhì)量、風險的影響和管理，任何一項變更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。,如何理解“ 項目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?,整合者（Integrator）是項目經(jīng)

6、理的眾多角色中最重要的角色，因此項目經(jīng)理一定要有“全局觀”。 項目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以項目經(jīng)理有75-90%的時間是花在溝通上。 作為整合者（Integrator），項目經(jīng)理需要： 與項目干系人積極主動全面地溝通，來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。 在相互競爭的多方面尋找平衡點（Making 在相互競爭的多方面尋找平衡點（Making Trade-off ）。 通過協(xié)調(diào)平衡，實現(xiàn)項目整體最優(yōu),,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體

7、變更控制,4.7 項目收尾,,4.1 制定項目章程,,,,,1.合同 2.工作說明書(SOW) 3.事業(yè)環(huán)境因素 4.組織過程資產(chǎn),輸入,,,,,,項目章程,輸出,,,,,,項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷 .項目選擇方法,工具與技術(shù),項目章程是實施項目組織外部發(fā)起的，正式批準項目的文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。因此項目章程的一個重點是委派和確定項目經(jīng)理。,作用： 正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位 粗略的規(guī)定項目的范圍，是項目范圍管理的重要依據(jù) 正式任命項目經(jīng)理及授權(quán),項目章程的主要內(nèi)容,理解項目章程要注意什么？,項目章程是啟動一

8、個項目或項目階段的正式文件。 項目章程的主要作用是給項目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項目資源。 雖然客戶合同也可以啟動項目，但它通常不能代替項目章程，除非項目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。 PMI 認為任何項目都需要項目章程，它是討論項目管理必不可少的。 項目章程可以由項目經(jīng)理負責起草，但項目經(jīng)理無權(quán)發(fā)布。 項目章程必須由項目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)，也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。 關(guān)于項目章程的疑問通常應(yīng)該由項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程的人來澄清。,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃

9、,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.2 制定項目初步范圍說明書,,,,,項目章程 工作說明書(SOW) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),輸入,,,,,,項目初步范圍說明書,輸出,,,,,,項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷,工具與技術(shù),充分說明了在項目啟動時候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項目的邊界和項目的驗收標準。在范圍定義過程中轉(zhuǎn)化為項目范圍說明書。,作用： 范圍界定 項目成功完成的標準(驗收標準) 項目范圍管理的基礎(chǔ)條件,項目初步范圍說明書內(nèi)容,項目和產(chǎn)品目標 產(chǎn)品和服務(wù)需求 驗收準則 項目邊界 項目

10、需求和成果描述 項目假設(shè)和制約因素 初步項目組織 項目可交付成果 初步識別的風險(再次說明風險管理活動在啟動階段就已經(jīng)啟動) 初步WBS分解 時間（進度）里程碑 采購支出費用估算 項目配置管理需求,理解項目初步范圍說明書要注意什么？,初步確定了項目需要完成的工作，以及驗收標準。 是根據(jù)項目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。 需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進行式確定（范圍核實）。 核定后的范圍說明書將作為將來范圍變化控制的基線。 對可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對項目范圍的組織部分進行描述。 應(yīng)該有一個正式簽發(fā)的過程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的項目干系人。 是一個逐步細化、漸進明細的制

11、定過程，以后階段需確認與細化那個階段的項目范圍。 雖然是初步項目范圍說明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.3 制定項目管理計劃,,,,,項目章程 項目初步范圍說明書 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),輸入,,,,,,項目管理計劃,輸出,,,,,,項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) (PMIS) 專家判斷,工具與技術(shù),編制項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動

12、進行記錄的過程。項目管理計劃確定項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編制項目管理計劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過程，而且持續(xù)到項目收尾。,,作用： (1)保證項目順利實施和目標實現(xiàn) (2)是項目實施的依據(jù)和指南 (3)確立項目組成員的工作職責、范圍及職權(quán) (4)促進相目干系人之間有溝通與交流 (5) 使項目組成員明確自己的目標、實現(xiàn)目標的方法、途徑及期限，確保最小化實現(xiàn)目標,項目管理計劃的要求,目標性 系統(tǒng)性 經(jīng)濟性 動態(tài)性 相關(guān)性 層次性 職能性,項目管理計劃的內(nèi)容,主要內(nèi)容： 范圍管理計劃 進度管理計劃 成本管理計劃 質(zhì)量管理計劃 過程改進計劃 人員配備管理計劃 溝通管理計劃 風險管理計劃 采購管理計劃

13、 其他內(nèi)容 里程碑列表 資源日歷 進度基線 成本基線 質(zhì)量基線 風險庫,,,,項目管理計劃組成,目標,初步WBS,假設(shè)約束,可交付成果,驗收準則,量級估算,初步風險,進度計劃,風險管理計劃,WBS,任務(wù)活動,質(zhì)量計劃,成本估算,成本預(yù)算,溝通計劃,人力資源計劃,采購計劃,成本管理計劃,范圍管理計劃,里程碑列表,風險登記冊,質(zhì)量基準,范圍說明書,,初步范圍,成本基準,項目管理計劃不僅僅是進度計劃 核心輸入是項目初步范圍 核心作用是形成計劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準指導(dǎo)監(jiān)控,,軟件項目計劃流程,用戶需求,產(chǎn)品立項,目標和范圍,生命周期,自定義過程,過程資產(chǎn),需求分解,WBS模板,估算,活動任務(wù),進度計劃,

14、資源需求,團隊組建,技能評估,資源,PDB,資源計劃,質(zhì)量計劃,成本計劃,溝通計劃,SOW,風 險 管 理 過 程 和 計 劃,,測試計劃,配置計劃,質(zhì)量保證計劃,,,,評審,基于CMMI三級 強調(diào)組織項目管理成熟度 注意估算的作用 體現(xiàn)IPM集成項目管理,里程碑和基線,計劃,需求,設(shè)計,編碼,測試,,,,,,需求里程碑,,,發(fā)布里程碑,,,里程碑針對階段，是時間點；基線針對一個或多個活動，是受控標志。 基線和里程碑有可能同時出現(xiàn)，也可能分開出現(xiàn) 里程碑的重點是項目狀態(tài)審查，確定是否可以進入下一個階段 基線重點是保持活動一致性，而且受控,A.1,B.1,變更申請,,,評審,評審,,BL_200

15、9_0109,理解項目管理計劃要注意什么？,它是項目計劃+管理計劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計劃。 它必須是綜合的、經(jīng)批準的、現(xiàn)實可行的、正式的。 它可能不只是需要管理層的批準，可能還需要其他主要項目干系人的批準。 在項目實施開始之前，要編制出盡可能完整的項目管理計劃。 PMI 認為項目不可以在沒有計劃的狀態(tài)下執(zhí)行。 由于項目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步細化、漸進明細的，需要在整個項目期間不斷審閱和更新。 計劃以精細化為好，但控制的細度應(yīng)適度，并且為不同的項目管理層級設(shè)置不同的控制細度。 制定項目管理計劃的另一個成果是支持性詳細描述Supporting Detail

16、s），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項目實施相關(guān)的標準文件等，它不包括在計劃文件里面，但需要知道在哪里。,PMBOK主要介紹的三個項目文件,項目章程 正式授予項目成立 項目范圍說明書 要完成什么工作 要產(chǎn)生什么可交付成果 項目管理計劃 說明項目工作如何執(zhí)行,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,,,,,項目管理計劃 批準的變更請求 批準的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù) 經(jīng)驗性的缺陷修復(fù) 管

17、理收尾規(guī)程,輸入,,,,,,可交付成果 工作績效信息 變更申請 已實施的變更 已實施的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù),輸出,,,,,,專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng),工具與技術(shù),為了達成項目的目標，采取多種可能的方式或行動來執(zhí)行項目管理計劃，完成項目范圍說明書中明確的工作。,,可交付成果,任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項目而必須生成和提交的獨特的可以核實的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。,項目收尾過程的依據(jù)和輸入 可交付成果一定是可以驗證和核實的 驗收的可交付成果 (和客戶期望一致) 確認的可交付成果 (和質(zhì)量目標一致),工作績效信息,為了完成項目工作而進行的執(zhí)行項目活動的工作

18、狀態(tài)和中間輸出。,進度的進展情況 質(zhì)量的績效情況 成本的消耗情況 資源的利用情況 中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報告 經(jīng)驗教訓(xùn)的積累,糾正措施和預(yù)防措施,問題,分析診斷,經(jīng)驗庫,糾正措施,跟蹤效果,問題關(guān)閉,根源分析,征兆回顧,預(yù)防措施,風險庫,問題杜絕,通過根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價值。,指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行要注意什么？,按照項目管理計劃去工作（work to the project management plan）。 完成項目范圍說明書中的工作，拒絕“鍍金（gold plating）”。 實施被批準的變更，防止“范圍潛變（scope creep）”。 召開項目會議

19、是非常重要的工具， PMI 認為項目核心團隊應(yīng)每周召開項目例會，其他項目干系人至少需要每月參加項目例會。 PMI 認為項目經(jīng)理具備管理技能比掌握項目技術(shù)更重要，并且特別強調(diào)： 積極主動（be proactive） 尋找一致（buy in ） 調(diào)整（adjus t） 指導(dǎo)（guide),,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,,,,,項目管理計劃 工作績效信息 已同意的變更申請,輸入,

20、,,,,,變更請求 預(yù)測 推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。,輸出,,,,,,專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng) 掙值技術(shù)EV,工具與技術(shù),指全面跟蹤、評審和調(diào)節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程。為了達成項目的目標，通過收集，測量，分析，評價和實施改進等多種方式來監(jiān)督項目執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。,,項目監(jiān)督和控制的內(nèi)容,進展監(jiān)督 定期測量實際完成的活動與里程碑 將實際完成的活動和里程碑與項目計劃中的進度進行比較 識別與項目計劃中的估算的重要偏差 工作量與成本監(jiān)督 定期測量實際中工作量與成本，以及指派的人員 將實際的工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項目計劃

21、中的估算和預(yù)算相比較 識別與項目計劃中的預(yù)算的重要偏差 監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性 定期測量實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性 將實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性與項目計劃中的估算值相比較 識別與項目計劃中的預(yù)算值的重要偏差 監(jiān)督提供并使用的資源 物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò) 監(jiān)督項目成員的知識與技能 定期測試項目人員得到的知識與技能；比較實際接受的的培訓(xùn)與項目計劃中的培訓(xùn)說明； 項目風險監(jiān)督 定期在項目的當前狀態(tài)和環(huán)境的語境下詳審風險文檔 得到新信息時修訂風險文檔以并入變化 向相關(guān)干系人通報風險狀態(tài),項目控制的方式,正規(guī)和非正規(guī)控制 正規(guī)控制：定期召開進展情況匯報，閱讀項目進展匯報 非正規(guī)控制：項目經(jīng)理

22、頻繁到項目管理現(xiàn)場，了解情況，及時處理問題。 預(yù)防性控制和更正性控制 預(yù)防性控制：深刻理解項目的各項活動、預(yù)見可能發(fā)生問題的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。 更正性控制：不能前期預(yù)見項目會發(fā)生什么問題，只能在問題出現(xiàn)后采取行動，糾正偏差。 直接控制和間接控制 直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源 間接控制：注重于偏差本身。,偏差處理流程,監(jiān)督和控制項目工作的主要關(guān)注點,將項目的實際績效與項目管理計劃進行比較； 評估當前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施; 在執(zhí)行單項的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評估其對其它方面的影響。 識別新風險，分析地、跟蹤和檢測已有風險，確保全面識別

23、風險、報告風險狀態(tài)，且有效執(zhí)行風險應(yīng)對計劃; 在整個項目期間維護一個準確的并及時更新的信息庫，來反應(yīng)項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況； 為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息； 做出預(yù)測來更新當前的成本與進度信息； 在憶批準的變更實際發(fā)生時監(jiān)督其實施情況;,監(jiān)控項目工作要注意什么？,監(jiān)控不只是針對項目實施，而是包括了對項目啟動、計劃、收尾及監(jiān)控過程本身的監(jiān)控。 它是基于項目管理計劃（基準）和工作績效信息（實際數(shù)據(jù)）的比較進行的。 本過程提出各種建議但并不進行決策，決策是整體變更控制過程要做的。 注意“績效報告”這個詞，當它的英文是“Performance Reporting” 時，是指項目監(jiān)控的一種工具和

24、方法 ，當它的英文是 Performance Reports 時，是指監(jiān)控過程的 項輸出 項目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項目進度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別，將實際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進度與計劃進行比較來確定進展情況。,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.6 整體變更控制,,,,,項目管理計劃 變更請求 工作績效信息 推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù) 交付物,輸入,

25、,,,,,被批準或被拒絕的變更請求 可交付物（已批準的） 項目管理計劃（更新） 范圍說明書（更新） 批準的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。 經(jīng)驗性的缺陷修復(fù)。,輸出,,,,,,專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng) 變更控制會議,工具與技術(shù),定義：審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目計劃的變更的過程。首先是確定是否能夠變更，然后是確定如何變更，最好是跟蹤驗證和關(guān)閉變更。,目的： 1、查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更； 2、對造成變更的因素施加影響； 3、當變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處置;,整體變更控制過程包括的主要變更管理活動,對規(guī)避整體變更控制的因

26、素施加影響，確保只有經(jīng)批準的變更才能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準變更請求。必須迅速，因為延誤決策時機可能給時間、成本或變更的可行性帶來不利影響； 管理已批準的變更； 僅允許經(jīng)批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護基準的嚴肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準或否決； 協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響成本、風險、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請求的影響。,項目變更控制流程,變更請求CR,變更影響分析,變更評審,變更通知/分派,拒絕變更,變更實施,變更驗證,,CCB分析,,配置管理員,高層經(jīng)理 項目經(jīng)理 配置管理負責人 質(zhì)量保證負責人 測試

27、負責人,閉環(huán)的流程 變更的對象是基線后的配置項 CCB作用是變更影響分析和確定變更活動,配置管理系統(tǒng),配置管理,配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過標識和文檔來記錄配置項的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報告變更的過程和狀態(tài)，并驗證它們與需求是否一致。,項目和產(chǎn)品目標 識別配置項 建立和維護配置管理計劃 建立和維護配置/變更管理系統(tǒng) 建立/發(fā)布基線 變更管理 配置狀態(tài)報告 配置審核,配置識別,狀態(tài)記錄,核實與審計,,配置管理活動,配置項的概念,配置項是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個或一組工作產(chǎn)品的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。,項目產(chǎn)出物是可計劃

28、和事先規(guī)劃好的 從頂向下 清晰看到每個產(chǎn)品的組成 方便對需求的跟蹤和任務(wù)完成檢查 配置審核和變更基礎(chǔ),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,配置項,,,配置項,,變更管理,變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個管理提交項目的變更和對于受影響的配置項進行修訂的準備、評估、協(xié)調(diào)、部署并實施的過程。,整體變更控制要注意什么？,對請求和建議的分析、審查，必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個變更或行動對項目各方面的影響，而不是只單純地從變更的某一方面來考慮問題。 把變更影響告知干系人也是非常重要的。 處理變更的正常程序是：提交正式變更請求，對變更及其影響做出評價，尋找處理變更的備選方

29、案，征求干系人意見，批準或拒絕變更，追蹤變更的實施情況 項目管理計劃更新是整體變更控制過程中無法避免的必然結(jié)果。項目管理計劃必須用于監(jiān)控項目和正式的更新。 變更并不可怕，可怕的是無序變更。PMI 特別強調(diào)有計劃按程序來管理變更。,誰可以審批變更請求？,對項目章程的變更，只有項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程的人才有權(quán)審批，項目經(jīng)理可以提供建議。 對基準的變更通常需要得到CCB的審批，并且需要上級管理層的參與。項目經(jīng)理需要分析變更的影響，并為管理層提供備選方案。 項目經(jīng)理有權(quán)審批某些項目管理計劃的小幅調(diào)整變更，比如變更是在計劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項目可以通過趕進度和快速跟進達成目標。 當面對緊急情

30、況時，項目經(jīng)理通常無須得到批準就可實施應(yīng)急計劃。但是，對此的授權(quán)或職責應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的“自動批準”系統(tǒng)中明確。,項目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？,對變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。 確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。 全面評價變更對項目目標的綜合影響。 盡量降低變更帶來的負面影響。 尋求、鑒別、評價變更的備選方案。 尋求、鑒別、評價變更的備選方案。 在變更發(fā)生時，對變更進行管理。 通知受變更影響的項目干系人。 記錄變更情況。 根據(jù)經(jīng)批準的變更，來更新項目管理計劃與項目基準。 如果變更太多，太大，可能需要修改項目章程，甚至必須終止現(xiàn)行項目，而另外啟動一個新項目。,執(zhí)行、監(jiān)控

31、、整體變更控制的關(guān)系,整體變更控制需注意什么？,即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風險管理的重要性。 評估影響通常是面臨變更時的首要工作，但具體情況還是要根據(jù)項目背景分析判斷。 如果團隊成員沒有提交變更申請已經(jīng)進行了變更，需要評估它對所有項目目標所造成的影響。在評估之前，需要了解清楚這些變更，并且了解變更的實際內(nèi)容比了解變更的背景信息更重要。 如果評估變更的影響需要投入工作量，特別是對于客戶提出的變更要求，首先要得到正式的變更申請。 在沒有對變更進行全面分析考慮之前，不能去找變更控制委員會，更不能立即實施變更。,,CONTENT,4.0 項目整體管理介紹,4.1 制定項目章程,4.2 制定項目

32、初步范圍說明書,4.3 制定項目管理計劃,4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,4.6 實施整體變更控制,4.7 項目收尾,,4.7 項目收尾,,,,,1.項目管理計劃 2.合同文件 3.組織過程資產(chǎn) 4.驗收的可交付成果 5.企業(yè)環(huán)境因素 6.工作績效信息,輸入,,,,,,最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果 管理收尾規(guī)程 合同收尾規(guī)程 組織過程資產(chǎn)(更新),輸出,,,,,,專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng),工具與技術(shù),結(jié)束所有項目管理過程組完成的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段，移交已經(jīng)完成或取消的項目。,,分類： 合同收尾：項目驗收（外部） 管理(行政)收尾：項目文檔歸檔（內(nèi)

33、部）,行政收尾和合同收尾,項目收尾,,,行政收尾,資料歸檔 經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 工作績效信息 每階段都可做,合同收尾,屬于采購過程組 輸入是采購文件 產(chǎn)品核實 采購審計 項目完全結(jié)束做,資源釋放和團隊解散,,行政收尾,行政收尾與合同收尾的區(qū)別和聯(lián)系？,工作說明書,工作說明書SOW (statement of work)是客戶招標文件的一部分。一般也是合同文件的一個副本。其核心是對產(chǎn)品范圍的描述，是后續(xù)客戶驗收的一個重要依據(jù)文件。,經(jīng)營需要-需求的來源是什么？ 產(chǎn)品范圍說明書-是PBS產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解的依據(jù) 戰(zhàn)略計劃-在做項目選擇決策時候會參考？,事業(yè)環(huán)境因素,存在于項目的周圍，對項目的目標造成影響的所有

34、企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境。核心仍然在說明項目運作不能脫離了內(nèi)外環(huán)境，很多環(huán)境因素都會對項目造成影響和制約。,企業(yè)文化和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 政府或行業(yè)標準 基礎(chǔ)設(shè)施 現(xiàn)有的人力資源和人員技能情況 市場情況 商業(yè)數(shù)據(jù)庫(標準估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風險) 項目管理信息系統(tǒng),組織過程資產(chǎn),是一個組織級的項目管理知識庫 總體的方針，政策 各個過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書和參考教材 風險庫 最佳實踐庫 歷史項目過程數(shù)據(jù)積累庫,體現(xiàn)的是組織級項目管理成熟度。體現(xiàn)了組織級一整套的關(guān)于項目管理方法論的文檔化，包括總體方針政策，各個項目管理過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書，參考教材，培訓(xùn)手冊。以及項目執(zhí)行后總結(jié)的最佳實踐和風險。,方法與技術(shù)：

35、項目選擇方法,項目選擇是組合項目管理中的項目組合分析的一個重要內(nèi)容。在PMBOK并沒有詳細介紹。方法主要分為效益測定方法和數(shù)學(xué)模型方法。,效益測定方法 比較法 Comparative approaches 評分模型 Scoring models 收益貢獻 Benefit contribution 經(jīng)濟模型 Economic models 數(shù)學(xué)模型方法 線性 Linear 非線性 Non-linear 動態(tài) Dynamic 整數(shù) Integer 多目標編程算法 Multi-objective programming algorithms,比較,目標建模,方法與技術(shù)：經(jīng)濟模型,從經(jīng)濟的角度通過財務(wù)

36、分析來確定項目的可行性和回報情況。是項目可行性分析的重要內(nèi)容。,投資回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 凈現(xiàn)值(制定年限內(nèi)成本和收益折算到現(xiàn)在之后) 內(nèi)部收益率IRR(大于基點利率即可取),資金是有時間價值的!,通過經(jīng)濟模型選擇項目,NPV必須和IRR結(jié)合一起進行分析，同時考慮時間周期 真正的組合分析還必須考慮對風險的模擬和平衡,項目評分法,確定決策因子和權(quán)重，并進行加權(quán)平均 最基本的結(jié)構(gòu)化決策方法,專家判斷,專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式，但是更多的依據(jù)的是專家本身的經(jīng)驗積累。最正規(guī)的專家判斷-德爾菲法(Delphi),組成專家小組 給專家介紹背景資料 專家背靠背預(yù)測 通過方差計算進

37、行擬合，無法擬合進入下一輪 綜合處理,整體管理案例分析1,某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500 萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A 公司，按照合同法的要求與A 公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A 公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B 公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C 公司。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A 公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A 公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A 公司進行整改。 項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理

38、工程師的要求，理由是機房工程由B 公司承建，且B 公司經(jīng)過了建設(shè)方的認可，要求追究B 公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

39、新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2 周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。,,【問題1】 小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作包含哪些。 【問題2】 小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？ 【問題 3】 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。 【問題4】 假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？,,【問題1】 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項

40、目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細的項目計劃內(nèi)容： 范圍計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃，采購計劃，風險計劃，溝通計劃，變更管理計劃,,【問題2】 不正確。 中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。 【問題3】 一般來說都要避免變更基線。 項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)

41、理等人員組成，對發(fā)布的基線的變更必須由變更控制委員會確認并由質(zhì)量管理人員進行變更記錄，分析被變更影響的部分都需要重新同步后再次發(fā)布。,,【問題4】 作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9 大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。 此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。,整體管理案例分析

42、2,A 公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負責此項目的啟動。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1 一1 所示為初步項目進度計劃表。項目進行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進行了調(diào)整，保證了項自的提前完工。,,,【問題1】 描述你作為項目前期的負責人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？,,【問題1】 1識別需求 2.解決方案的確定 3項目可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。 4.項目立項 經(jīng)過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。 5.項目章程的確定 項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動的一個結(jié)束標志。項目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認項目存在的企業(yè)文件。 項目前期的負責人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。,