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1、第一講 企業(yè)供應鏈基本知識（上） 本課程的題目是“物料管理和庫存控制實務”， 而這個內容則恰恰是企業(yè) （尤其是制造 業(yè)） 的經營管理者經常遇到且十分頭疼的問題。 下面首先從與企業(yè)物料需求管理和庫存控制 密切相關的供應鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關的探討和闡述。 供應鏈的概念 供應鏈是近幾年來備受企業(yè)家關注的一個管理概念和內容， 正是由于理論界和企業(yè)界的 熱切關注和研究討論，使得大家普遍認為它是一個很抽象的、 學術性的課題。而實際上，供 應鏈所指向的內容是我們每天都可能要遇到的， 下面這個生活中的經常性活動就體現(xiàn)了供應 鏈的內容。 【案例】 生活中的供應鏈——買菜的學問 到菜

2、市場買菜是我們每個人經常會有的生活經歷，仔細地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應鏈思想 和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。 當我們跨出家門，走向菜市場的時候，首先在腦海里會有一個非常感性的采購計劃，這個計劃來源于 對家庭成員飲食習慣的把握而形成的購買需求；通常這個計劃是模糊、不確定的，除非有具體的類似宴請 的活動安排。 接下來，到達菜場后所處的環(huán)境會迅速地使我們這種模糊的需求轉變?yōu)橐粋€個具體的采購對象——購 買的品種和數(shù)量。在這個過程中，有兩個內容主導了我們的購買行為：“市場中有什么可以購買？”“購 買對象的價格如何？”。 最后， 開始與商販進行購買的洽談， 基于洽談的經過

3、做出是否購買的決策， 從而結束我們買菜的過程。 （一）供應鏈的基本含義 以上是生活經歷中供應鏈環(huán)節(jié)和活動的體現(xiàn)， 擴展到企業(yè)層面， 在我國國家標準 《物流 術語》 中對供應鏈的定義是： 生產及流通過程中， 涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的 上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。其基本含義如下： ? 供應鏈中既包括制造商和上游的零件 / 原材料供應商，也包括下游的批發(fā) / 分銷商、 零售商和終端客戶本身； ? 供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交 付的一切業(yè)務活動； ? 在供應鏈活動中，反映了不同經營主體間合作、競爭和利益關系； ? 體現(xiàn)客戶

4、價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。 （二）供應鏈中采購環(huán)節(jié)的基本要素 將以上生活體驗的過程映射到企業(yè)運營的層面， 可以發(fā)掘出供應鏈的組成部分——采購 環(huán)節(jié)的基本要素如下： 1 .采購計劃 ? 采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置 從理論上分析， 采購是在了解企業(yè)生產經營物資需求的基礎上， 尋找和選擇合理的供應 商， 并就價格和服務等相關條款進行談判和實施， 以確保需求滿足的活動過程。 在這個過程 中，首先就是形成采購計劃的環(huán)節(jié)。 ? 需求存在不確定性 正如在以上“買菜”案例中提及的一樣， 企業(yè)一開始形成的采購計劃必然是很籠統(tǒng)和模 糊的， 其根源就在于企業(yè)隨生產經營， 物資的需求存在極

5、大的不確定性， 并且這種不確定性 是始終存在的。 2 .采購流程 對照以上“買菜”的實際過程，可以推演出企業(yè)采購的完整流程，如圖 1-1所示。 圖 1-1企業(yè)采購的基本流程示意圖 【圖解】 將“買菜”過程中的活動與圖 1-1中的環(huán)節(jié)相對應，對市場供應品種的觀察和對價格的詢問相當于“開 展市場調查”；基于市場環(huán)境審視結果而明確購買對象的過程相當于“供應商開發(fā)和評估”；與商販商討 價格并做出購買決策相當于“進行采購洽談”。 3 .采購模式 企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織管理形式。 根據(jù)供應鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異， 采購 模式可以主要分為以下兩種。 ? 隨行就市的交易行為 這種

6、方式是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應商， 主要 考慮的因素是所提供的材料的性價比。 以這種采購方式為特征的供應鏈是非常有效的， 它非 常機動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應商進行管理。 ? 基于時間成本的應對選擇 以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是可行的， 但隨著 市場變化的加劇， 企業(yè)對時間成本的要求會越來越高， 時間對于任何一個企業(yè)而言都是緊迫 的。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進行選擇來確定其采購模式： ①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進行采購； ②庫存，這意味著企業(yè)生產運作管理的開始；

7、③供應商送貨。 【自檢1-1】 基于本講中提到的兩種采購模式，在企業(yè)中還有對采購模式更加具體的劃分，請根據(jù)您自身的實際經 驗，羅列出貴公司現(xiàn)在采用的是哪一種或者哪幾種采購模式，并闡述各種采購模式所具備的優(yōu)點。 見參考答案1-1 （三）行業(yè)和生產組織方式對企業(yè)供應鏈的影響 以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應對選擇， 實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產組織 方式對企業(yè)供應鏈的影響。下面就“庫存”和“供應商送貨”兩個方面來進行分析。 1需求對庫存的影響 在前面已經反復提到了企業(yè)需求的不確定性， 也正是由于需求的這種隨機性和難于準確 把握的特點，才給企業(yè)庫存帶來了最大的問題一一企業(yè)庫存有

8、一定的風險，具體表現(xiàn)為： ?被動的各種形態(tài)的超儲； ?完全的積壓。 2選擇“供應商送貨”的考慮因素 上面提到的隨行就市的交易方式， 企業(yè)與供應商之間的關系是不固定的； 然而，根據(jù)行 業(yè)和生產組織方式的需要， 選擇“供應商送貨”則需要有若干相對固定的供應商， 隨之也會 帶來一系列需要考慮的問題： ?企業(yè)采購的流程會變得相對復雜，必須要對供應商的信譽以及供應服務質量進行評 估，從而確定固定的供應商； ?采購價格會有一定的增加，是否采取“供應商送貨”的方式必須權衡供應商服務增 值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關系。 【案例】 有效物料管理的餐飲企

9、業(yè)一一麥當勞 依據(jù)個人生活經驗，我們不難發(fā)現(xiàn)能夠最有效地進行物料管理的企業(yè)大都集中在餐飲行業(yè)當中，其中 最具代表性的就是麥當勞。麥當勞大眾化、統(tǒng)一化運作的服務風格，使其物料管理具備了周期短、效率高 的特點：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當勞的交貨周期（對顧客而言就是采購周期或服務 等待時間）也只需要三到五分鐘。 總結麥當勞的成功經驗，我們可以將其總結和歸納為模塊化和標準化的兩大特點。在餐飲行業(yè)中，麥 當勞的產品系列是相對簡化的，從而避免了為了迎合各種口味而增加物料品種的壓力；與此同時，它通過 將相對固定的主料和輔料相互交叉搭配，又在一定程度上保證了其產品的豐富性及多樣性。除此之外

10、，麥 當勞后臺強大的供應鏈支持及營業(yè)網(wǎng)點很短的物料配送距離，也是其實現(xiàn)對模糊需求快速反應的保障。 第二講 企業(yè)供應鏈基本知識（下） 供應鏈管理（上） 在引入了供應鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應鏈的影響之后， 我們來看看供應鏈 管理的相關內容。 （一）供應鏈管理的概念 供應鏈管理也叫價值鏈管理（ Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management） ， 是美國管理學會于 20世紀 80年代后期， 因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產 日趨復雜化的需要，從生產實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產組織管理模式。 1

11、.供應鏈的基本含義 現(xiàn)代供應鏈管理是運用信息技術， 整合供求上下游的資源， 實現(xiàn)從供應商到客戶的一體 化管理模式， 進而從整體上提高供應鏈的運作效率和效益。 具體地可以將其理解為： 在滿足 服務水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應商、制造商、銷售商、 物流 服務商到最終用戶結成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產品的開發(fā)、生產與銷售，并把正確數(shù)量的正 確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。 2 .供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別 供應鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同， 具體表現(xiàn) 為： ? 范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內部各部門的管理

12、及部門之間的集 成管理， 而供應鏈管理則需要分析研究在產品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機 構，包括供應商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應商的供應商和顧客。 ? 目的不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供 應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、 加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小，即整體績效最大化。 （二）供應鏈管理的策略 企業(yè)進行供應鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念， 以下兩個策略就是這些思路和觀 念的集中體現(xiàn)。 1 .要用系統(tǒng)的觀點來進行供應鏈管理 在市場環(huán)境日益復雜多變的今

13、天， 要處理好企業(yè)面臨的各種問題， 必須把具體問題放到 其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。對制造企業(yè)的供應鏈管理而言， 系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內部”兩個視角的兼顧上： ? 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應鏈管理的一個很重要的部分，就是 對其整個上游供應商的管理，目標是形成強大的供應能力。 ? 而從企業(yè)的內部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應鏈發(fā)生千絲萬縷的關系，這些關 系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。 這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產品 系列及結構的設計， 會從源頭上對物料管理造成很大的影響， 因為產品設計的復雜程度會直 接影響到物料清

14、單的復雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題。 【案例】 某民營空調企業(yè)外包業(yè)務的實踐 該企業(yè)所處的位置比較偏僻， 因此在其剛建立的發(fā)展初期， 就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。 這樣的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的 強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配 套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。由于遇到了這樣的問題，該企 業(yè)一開始決定自己來生產與其產品相關的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些 部件的包裝材料等，

15、這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產周期。 這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模 的擴大和產量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內部供求關系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。 經過計算發(fā)現(xiàn)這個問題的根源在于零部件生產的規(guī)模還太小，產量消化不了已經具備的產能，加上固定資 產投資及管理成本，自己生產零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產品——空調 的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不 利地位。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產任務外包，從而化解效益與效率相抵

16、觸的問題。 由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產品的機會是不多的。隨著信息技術的推波助瀾，供 應鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本的經營模式。 2 .要加強對需求的管理 企業(yè)進行供應鏈管理， 應該明確實際上管理的重點就是在于需求。 這里所指的需求不僅 是企業(yè)生產產品的市場需求， 而且還包括了對物料的需求， 它對于企業(yè)控制生產成本和提高 產品市場競爭能力有著極大的影響。 當然， 做好了對產品市場需求的管理和預測， 也能對企 業(yè)未來生產數(shù)量、生產能力及原材料的需求管理給予很大的支持。 企業(yè)供應鏈基本知識（下） 上面提到， 企業(yè)進行供應鏈管理的重點在于對需求的管理。 其

17、中， 管理企業(yè)產品的市場 需求， 是針對產品的未來市場需求數(shù)量和變化進行估計， 其結果可以轉換成為企業(yè)對物料需 求的量化預期，從而為制定生產計劃奠定基礎。 （一）“牛鞭效應” 然而， 在對需求的管理過程中， 制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應， 也就是所謂 的“牛鞭效應”的問題， 并隨之面臨由其所導致的總庫存增加、 生產無序和失衡、 業(yè)務流程 阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。 1 .“牛鞭效應”的概念 “牛鞭效應”是供應鏈上的一種需求變異放大 （方差放大） 現(xiàn)象， 是信息流從最終客戶 端向原始供應商端傳遞時， 無法有效地實現(xiàn)信息的共享， 使信息扭曲而逐級放大，

18、 導致了需 求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛 鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”，如圖 2－ 1所示。 圖2-1 “牛鞭效應”( Bull Whip Effect )示意圖 【圖解】 從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子 的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效 應越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確 定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。 2.“牛鞭效應”的產生原因 產生“

19、牛鞭效應”的原因其實有很多， 其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的 兩個因素： ? 需求的波動 面對需求的隨即波動， 供應鏈上的成員會采用不同的需求預測模型各自進行預測， 并且 所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單， 對未來的掌握程度是比較低的， 因而他們都會在 預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產生了需求的虛增。 ? 采購周期(提前期)的變化 需求的變動隨提前期的增長而增大， 且提前期越長， 需求變動引起的訂貨量就越大， 企 業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)， 往往希望對交貨日期留有一定的余地， 因而持有較長的 提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。 【自檢

20、 2-1】 請根據(jù)您對本講內容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主 要因素之外，導致“牛鞭效應”產生的原因還有哪些，并作簡要闡述。 見參考答案2-1 第三講物料控制和經營模式（上） 在供應鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在很大程度上受到“牛鞭效 應”的影響。為了應對這個問題，除了應用理論界不斷創(chuàng)新的需求預測模型來提高對于需求 把握的程度之外，還應該從以下四個方面來強化對于供應鏈的管理： ? 了解產品的生命周期和需求特性 了解企業(yè)所生產的產品的生命周期的特點和需求特性， 應該成為企業(yè)制定整個物料管理 策略的出發(fā)點，不同類型產品的生命周

21、期和需求特性如圖 2—2所示： 圖2-2產品生命周期和需求特性示意圖 ? 了解企業(yè)供應鏈的優(yōu)勢與劣勢 在前述內容中提到過企業(yè)的內外部供應鏈： ①外部供應鏈涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè) 自身在內的不同經營主體； ②而從內部供求關系的角度來看，企業(yè)還有內部供應鏈，即由企業(yè)內部不同車間、部 門甚至工序所構成的鏈狀結構。 為了規(guī)避“牛鞭效應”帶來的風險， 做好供應鏈管理，就有必要對企業(yè)在內外部供應鏈 方面的強弱狀況進行評估，明確自己在供應鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體可以用到如圖 2—3 所示的矩陣工具。 圖2-3企業(yè)供應鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖 在這

22、個圖中，可以通過對企業(yè)在“供應鏈能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內 外部供應鏈的優(yōu)劣勢，進而決定相應的策略： ① 在第一象限， 企業(yè)的物料需求程度高且供應鏈能力也高， 外部供應鏈管理的風險較小， 可以采取外 包策略； ② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應鏈能力高，這樣的供應鏈狀況是沒有問題的； ③ 在第三象限， 企業(yè)的物料需求程度低且供應鏈能力也低， 那么在自己生產及外包策略的選擇上就應 該充分權衡效益與效率的關系再作出決策； ④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應鏈能力較低，選擇自己生產的方式則風險較小。 ? 了解競爭策略對于物流策略的影響 企業(yè)

23、以怎樣的策略參與行業(yè)的競爭， 也會在很大程度上對其所選擇的供應鏈模式產生影 響， 進而決定其可能采用的具體策略。 在競爭過程中， 對相應能力和生產效率的選擇所導致 的供應鏈能力的差異如圖 2－ 4所示。 ? 優(yōu)化企業(yè)外部供應鏈和內部供應鏈 前面已經提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應鏈產生很大的影響， 而與此同時， 還有另外一個重 要的影響因素就是企業(yè)的產能。 對于企業(yè)內部的供應鏈或者物流而言， 其產能的不平衡或不 匹配會直接導致在制品半成品的高庫存或者生產線停工待料的情況， 而企業(yè)內部的供應鏈又 是由其外部的供應鏈所帶動的； 因此， 就非常有必要基于對企業(yè)內外部供應鏈優(yōu)劣勢的分析 對它們

24、進行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調發(fā)展。 圖 2-4 供應鏈的響應能力和效率示意圖 （二）生產方式與供應鏈模式 企業(yè)競爭策略的選擇對于其供應鏈和物流會產生極大的影響， 那么基于不同的競爭策略 選擇，理論界總結出“推動式”和“拉動式”兩種供應鏈管理的模式。 1.推動式供應鏈 ? 概念 這種供應鏈模式是以中長期預測來決定生產和庫存的，與之對應的是所謂 MRP 的庫存 型生產方式。 RMR （ Material requirements planning） ，即物料需求計劃，是從產品的結構或物 料清單出發(fā)， 實現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)， 它能夠決定生產各種最終物料項所需的零部件和原 材料的數(shù)量

25、；在它之后又隨之出現(xiàn)了 MRP n （Manufacturing resource planning,制造資源計 劃）并發(fā)展成為 ERP （Enterprise resource planning,企業(yè)資源計劃）。 ? 特點 推動式供應鏈的特點與缺陷如表 2－ 1所示： 可編輯 表2-1推動式供應鏈的特點與缺陷 特點 適應于需求相對穩(wěn)定的產品 適合規(guī)模生產 生產效率高 缺陷 相對較長的提前期 響應能力較弱 容易導致較高的在制品庫存 2拉動式供應鏈 ?概念 這種供應鏈模式下的生產是由市場需求來拉動的， 與之對應的是所謂 JIT的訂單型生產 方式。

26、JIT (Just in time),即準時生產制，是一種兼?zhèn)鋯渭a和大量生產二者優(yōu)點又能克 服兩者缺點的高質量、 低成本并富有柔性的生產方式， 由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎 而出的，所以又被稱為豐田生產方式。 ?特點 拉動式供應鏈的特點與缺陷如表 2- 2所示。 表2-2拉動式供應鏈的特點與缺陷 特點 相對較短的提前期 響應能力強，能夠快速反應 較低的庫存成本 能夠減少需求的不確定性 缺陷 對供應鏈的效率依賴程度高，實施 困難 生產效率因頻頻換線而降低 不能形成規(guī)模經濟 第四講物料控制和經營模式(下) 優(yōu)化企業(yè)外部供應鏈和內部供應鏈 3兩種模式的范例

27、 在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)一一康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同， 分別采用了以上兩種供應鏈模式。 ?供應鏈周期的分類 為了更清晰地介紹和對比這兩家企業(yè)供應鏈模式的異同， 有必要先區(qū)別一下供應鏈中不 同的周期分類。供應鏈周期主要可以分為采購周期、 生產周期、補給周期以及客戶訂單周期, 其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應鏈成員之間，詳見圖 2 — 5所示。 圖 2-5 供應鏈周期分類示意圖 ? 康柏電腦公司的供應鏈模式 康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式， 即在全世界建立強大的銷售網(wǎng)絡， 經過渠道的經 銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。如此周期較長的供應鏈，決定了康柏主

28、要采用 MRP 的 庫存型生產方式， 以產定銷、 用高庫存來對市場的需求作出反應。 其供應鏈模式詳見圖 2 － 6 所示。 圖 2-6 康柏電腦公司的供應鏈模式示意圖 【圖解】 從這個圖可以分析出，康柏公司供應鏈的特點主要有以下幾個方面： ① 形成生產的經濟規(guī)模； ② 較高的生產效率； ③ 配送可以形成經濟規(guī)模； ④ 高產成品庫存； ⑤ 難以平衡需求（需求不確定性高） ； ⑥ 從生產到銷售周期較長。 這種模式需要對采購周期和生產周期進行嚴密的規(guī)劃。 ? 戴爾電腦公司的供應鏈模式 而相比之下， 戴爾電腦公司則缺乏強大的營銷網(wǎng)絡， 它采取的是完全不同的另外一種經 銷方

29、式——直銷， 即直接面對最終客戶來進行銷售。 這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需 求來進行生產，采取 JIT 的訂單型生產方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本， 并實現(xiàn)對市場需求的快速響應和供給。其供應鏈模式詳見圖 2 － 7所示。 但需要特別強調的是，戴爾并不是不做 MRP ，只是其 MRP 沒有形成具體執(zhí)行的計劃， 而只是起到一個指導作用，將 MRP 的結論用于對供應鏈進行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏 將實施 MRP ，并將其結果轉變?yōu)榱藥齑妫鳡栔辉诠溦w規(guī)劃和管理上實施 MRP ， 并未下達生產計劃，其庫存由后臺的供應鏈予以支撐。 圖 2-7 戴爾電腦公司供應

30、鏈模式示意圖 【圖解】 從這個圖可以分析出，戴爾公司供應鏈的特點主要有以下幾個方面： ① 較高的生產成本（生產效率相對低） ； ② 生產過程靈活； ③ 較高的配送成本； ④ 消除補給周期造成的高庫存成本； ⑤ 容易平衡需求； ⑥ 從生產到銷售提前期較短。 這種模式的管理重點在于對內外部供應鏈良好的整合，形成強大的供應能力。 4.MRP 與 JIT 結合的供應鏈 實際上， 以上兩種供應鏈模式都過于極端， 在現(xiàn)實中， 單純采用其中某一種供應鏈模式 或者生產模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之， MRP 與 JIT 相結合的供 應鏈如圖 2－ 8所示。 但隨著世

31、界經濟一體化的進程加快， 小批量、 多品種的生產方式將成為 市場的主流，那么越來越多的企業(yè)會考慮盡可能發(fā)揮 JIT 模式的作用。 圖2-8 MRP和JIT結合的供應鏈示意圖 【圖解】 在這個圖中，“客戶訂單確定”這個環(huán)節(jié)是有必要特別進行強調的， 因為由于需求的模 糊性，準確的需求只有在這個時間段內才能確定下來。將 MRP與JIT相結合的思路應用于 供應鏈，無論體現(xiàn)在任何一個采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關系， 不管它們二者誰 的比重更大一些，都必須有一個強大的供應鏈。 第五講物料需求和庫存控制理論與實踐 物料清單一一企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（上） 對于企業(yè)整個的物料管理

32、甚至物流管理而言， 物料清單都是一個至關重要的環(huán)節(jié)。 雖然 它是一個技術要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。 （一）以物料清單為管理的切入點 1制造業(yè)的通用公式 首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。 一般情況下，制造企業(yè)進行生產 運營有五個基本問題需要回答（詳見表 3— 1所示），這五個問題所揭示的內容實際上就是制 造企業(yè)的一個通用公式。 表3-1 制造業(yè)企業(yè)的通用公式 問題 決定因素 要生產什么？ 由主生產計劃（由 MRP來引導）確定 要用到什么？ 由物料清單（BOM）確定 已經有了什么？ 由庫存記錄確定 還缺什么？ 由物料需求計劃

33、（MRP）確定 什么時候下達計劃？ 由采購計劃確定 2物料的定義 從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全 面地認識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。在這里，就“物料”做如下的定義： ? “物料” 一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語 item 一詞對應。 它不僅代表具體的物料，也代表和物料相對應的其他和生產過程相關的費用、服務等。 ?在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產所需要的原材料，生產過程 中的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。 3物料清單的含義 物料清單（Bill of material

34、s, BOM）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了 制造最終產品所需的原材料、零件和組件，還列出了產品生產的順序。物料清單的具體要求 如下： ? 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號； ? 物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產的工藝裝配過程，包括材料的消耗 定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； ? 物料清單應包括包裝材料、標簽和說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清 單里； ? 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零 件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。 4.物料清單的

35、重要性 之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭， 是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企 業(yè)進行生產運營最基本的內容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： ? 物料清單是 MRP 系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產計劃和庫存記錄文 件， 它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響， 一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的積 壓； ? 物料清單的錯誤還會導致生產環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 進而使半成品和在制品的報廢率提高； ? 真正的物料清單還包括了生產過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其 他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中； ? 物料清單中需要對物料進行編

36、碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造 成生產過程的混亂。 （二）物料清單的具體內容和功能 1 .產品結構樹 從以上的內容已經知道， 物料清單必須包括并且提供原材料、 零件和組件等產品構成信 息， 而這些信息是從最終產品開始逐步分解來得到的， 這個分解的過程就形成了一個樹狀結 構。因此，物料清單又可以稱為產品結構樹，如圖 3 － 4所示。 圖 3-4 以時間為坐標的產品結構樹示意圖 【圖解】 產品在生產過程中， 各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用， 有的先用有的后用， 這就是物料在產品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產品結構。這個圖不僅反映

37、了最終產品的 構成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線， 就是原材料、 零件和組件加工成為最終成品的過程， 是最終產品分解為原材料、 零件和組件的逆過程。 “物 料在時間坐標上的產品結構”概念是任何制造廠家 （不論是否上 MRP 系統(tǒng)） 都必須樹立的。用這種概念來 管理生產，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果將 MRP 以及 JIT 的模式納入到這個圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： ① 在 MRP 模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù) 物料清單來加工庫

38、存； ② 在 JIT 模式下， 當某一個工藝過程開始的時候， 供應鏈環(huán)節(jié)中的供應商 （無論是內部的還是外部的） 才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。 與產品結構樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我 們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產方式選擇的不同，提前期有兩個含義： ? 如果選擇企業(yè)自己內部生產，提前期就是指的是具體物料的生產周期； ? 而如果選擇外包生產的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。 提前期與產品結構樹的關系如圖 3－ 5所示。 圖 3-5 產品結構樹和提前期示意圖 【圖解】 從這個圖中可以

39、發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關鍵點就在于具體物料的提前期結束和投入下一道工序進行生產之 間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了庫存。 2.物料清單的功能 通過總結以上有關物料清單的內容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內部的很多環(huán) 節(jié)，如圖 3－ 6所示。 圖 3-6 物料清單的功能示意圖 從以上這些涉及的方面延伸出來， 物料清單具有兩個最主要的管理功能， 如圖 3－ 7所示。 圖 3-7 物料清單的管理功能示意圖 3-1】

40、 下圖顯示了產品L兩種不同的層次結構 A和B,請根據(jù)本講的內容以及您個人的管理實踐經驗，闡述 兩種結構的區(qū)別。 見參考答案3-1 物料清單一一企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下） （一）物料清單、工藝過程及物流之間的關系 從物料清單的內容和功能可以看出物料清單、 工藝過程以及企業(yè)物流間相互關系的一些 端倪，下面將展開詳細的闡述。 1物料的主要分類 在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關系之前， 需要首先明確一下企業(yè)物料的 主要分類。正是基于這種

41、分類， 它們三者之間的聯(lián)系才如此緊密。 企業(yè)物料依據(jù)取得的來源 不同，主要可以分為以下幾種。 ?采購物料 這種物料定義為直接從供應商獲取的原材料或零部件、毛坯、鑄件、輔助材料等。 ?制造物料 這種物料定義為把從供應商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。 ?外協(xié)物料 這種物料定義為在工藝過程中，需要委托外單位加工的物料或者半成品、零部件等。 2物料清單的管理體系 基于物料清單的重要性，企業(yè)應該加強對其的管理，但又由于 BOM涉及的方面很多, 所以這種管理應該是考慮全面的一個體系。 在這個體系中，工藝過程是物料清單的管理功能 涉及的內容之一，而物料清單的正確性又會對

42、采購庫存及生產出的半成品和成品庫存產生重 大影響，企業(yè)物流的核心內容就是庫存管理。 正是這樣一條思路，將它們三者緊密地聯(lián)系在 一起，而這種聯(lián)系最顯著且重要的表征就是有關設計和工藝變更的管理。 BOM的類型 在談到設計和工藝變更的管理時，就不得不先提到 BOM 的兩種類型： ① 工程 BOM 所謂工程 BOM ， 就是以產品設計的參數(shù)為依據(jù)的 BOM ， 它為制定采購的物料規(guī)格和質 量標準提供數(shù)據(jù)，是采購管理中重要的數(shù)據(jù)資源之一。 ② 生產 BOM 所謂生產 BOM ，就是應用到實際生產領域的 BOM ，它對具體的生產環(huán)節(jié)起指導作用。 設計和工藝變更對兩種 BOM 的影響 在制

43、造企業(yè)中， 設計變更和工藝變更是會經常發(fā)生的。 由于客戶的的需要， 在產品結構 中撤掉某個零部件或者調整了某個零部件的局部參數(shù)， 這樣就形成了設計變更； 而一旦設計 發(fā)生變更， 由于新的產品結構需要用新的工藝方法來進行生產， 所以勢必就會形成工藝上的 變更。 ③ 原有物料形成庫存或者被廢棄 發(fā)生設計和工藝變更后， 按照原有產品設計和工藝要求采購進來的或已經進入生產程序 的物料隨即會作廢，形成相應的庫存；原有的物料清單也會失去意義。 ④ 應該避免工程失效的 BOM 對生產 BOM 產生即時的影響 為了避免以上狀況出現(xiàn)， 應該對設計和工藝的變更進行必要的評估， 看看新變更所影響 到

44、的原有物料是否還有其他用途，如果有，則可以將含有新的工程 BOM 中的變更在生產 BOM 中生效；如果沒有，則還可以選擇按照原有設計繼續(xù)生產，直到將所影響到的物料消 耗殆盡，再將工程 BOM 中的變更納入到生產 BOM 中。 簡而言之，企業(yè)應該建立完善的管理體系保證工程 BOM 只有通過適當?shù)某绦?，才能? 成為生產 BOM 。 這樣， 工程 BOM 失效才不會馬上影響生產 BOM 的有效性， 直到其所對應 的物料退出生產系統(tǒng)為止。 在以上分析的基礎上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關系還可以通過圖 4 —1?圖4-3所展示的例子來體現(xiàn)。 圖 4-1 產品結構樹和工藝過程舉

45、例示意圖 圖 4-2 工藝過程和物流的關系示意圖 圖 4-3 物控點和工藝點示意圖 （二）物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因 在闡述了上述有關物料清單的內容之后， 其重要性已經非常明顯了， 但是在制造企業(yè)的 實際操作中， 有關物料清單的管理和維護還是存在著一系列問題。 分析其根源， 主要可以歸 結為兩個方面。 1 .技術層面的原因 這個層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內部物料管理或者物流管理人員對于 BOM 的結構理解不 深， 在具體操作的時候， 會在 BOM 的內容和要求等方面產生失誤。 這種原因而導致的 BOM 問題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓來予以規(guī)范和解決。 2 .管理層面的原因

46、 相比之下，對于 BOM 管理問題而言，更為重要和深刻的原因在于企業(yè)內部缺乏專門的 BOM 管理體制。以 BOM 中的編碼管理為例，企業(yè)應該設置專門且唯一的部門來編制物料 序號， 其他部門只能申請這個編號而無權擅自確立其有效性； 另外， 對于編碼字段的增減也 必須設立相應的管理程序，這樣才能避免可能導致的混亂。 物料管理 在做了若干的鋪墊之后，下面進入到企業(yè)物料管理的實質內容。 （一）物料需求計劃 物料需求計劃（MRP）是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術， 如果說物 料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么 MRP就是物料管理的核心和主要內容。 1定義 ? MRP

47、觀念 MRP作為一種觀念，是由經濟批量 （EOQ）發(fā)展而來，其中引入相關需求、獨立需求和 時間分段的概念將傳統(tǒng)的、 分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、 動態(tài)的 庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產過程的各個階段， 在需求的時間提供需要數(shù)量的物 料。 ? MRP技術方法 MRP作為一種技術式方法，包括 MRP和MRPn。MRPn是 MRP的擴展，它將市場信 息、財務信息、工程數(shù)據(jù)與生產和庫存信息有效地集成， 以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功 ? MRP的基本思想 MRP的基本思想是，根據(jù)反應預測需求和顧客訂單信息的主生產計劃 （MPS）,以及產品 結構（物料清單

48、信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（lead time）由交貨期向前倒排， 從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送的時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制。 【自檢4-1】 當物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做“閉環(huán)（ Closed-loop） MRP"。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進行驗證，必要時進行修改。這種反饋使計劃在 任何時候都能夠保持正確。 請您根據(jù)本講的內容以及您個人的實際工作經驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán) MRP系統(tǒng)的反饋流程。 見參考答案4-1 2物料需求的分類 20世紀60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨

49、立需求與相關需求的概念。 產品 結構中物料的需求量是相關的。 ?獨立需求 所謂的獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關的， 如公司的產成品和生產過程中 的輔料；這種需求與供應鏈中上下游的關系密切聯(lián)系， 在客戶或下游生產商方面受市場的影 響，并且它永遠是模糊的，需要通過預測來對其進行把握。 ?相關需求 所謂的相關需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結果， 受上游物料需求的 影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關需求。 ? 兩種需求之間的關系 這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時存在的， 獨立需求通過與物料清單的關聯(lián)性引導 出了相關需求，一旦獨立需求被確定，相關需求

50、隨即也能夠被確定。獨立需求與 MRP 是密 切聯(lián)系的， 依據(jù)獨立需求對產品結構進行分解就可以得到物料清單； 而相關需求又是由獨立 需求所引導的， 因此， 相關需求是 MRP 的管理對象。 應用 MRP 可以解決模糊需求的不確定 性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的；但是，應用 MRP 進行規(guī)劃的結果 不應該立刻被轉化為執(zhí)行計劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內外部供應鏈的供應能力。 (二)物料控制 為了避免需求不確定性對企業(yè)生產運作所造成的負面影響，有必要對物料實施控制。 1.約束理論應用于物料控制 TOC(theory of constraints)即約束理論，是由以色列生產與庫存

51、管理學者 Dr.Eliyahu Goldratt 提出的一種生產管理哲理。 ? TOC 的基本原理 約束理論認為系統(tǒng)的產出是由其約束確定的。它認為一個企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造利潤， 為此它重新定義了衡量生產系統(tǒng)效能的三個指標 :產出 (throughput) ，被定義為通過銷售而獲 得利潤的速率 ;庫存 (inventory) ，被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金 ;生產成本 (operating expense)被定義為企業(yè)為將庫存轉化為產出的消耗。它追求的是 ：通過不斷地認識、利用和 消除約束，使得產出最大化同時減少庫存和生產成本。 ? 在物料控制中應用的實際意義 由上可知，

52、 約束理論是研究運作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。 由于企業(yè)中物料的屬性是有 區(qū)別的(在 BOM 中也有體現(xiàn)) ，特別存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高但是 供應能力卻很低的物料(參見第二講) ；因此，約束理論可以用于物料對生產運作影響的分 析。 ? 具體做法 將約束理論應用于企業(yè)的物料控制， 首先就應該對物料的屬性進行梳理， 將可能對會給 企業(yè)生產帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來， 并對其實施專項管理； 然后， 根據(jù)其產生的 原因， 對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。 瓶頸物料產生的原因在于以上 提到的供應能力，具體可能有以下的表現(xiàn)： ① 企業(yè)內部生產工藝不成熟

53、，上下游之間的生產存在缺口； ② 物料需求批量小，外部供應商不愿意接收訂單； ③ 社會對于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無法實現(xiàn)及時采購。 第六講 物料控制的要點 2.物料控制的要點 對以上內容進行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點在于以下三個方面： ? 對物料控制形成沖擊的物料； ? 工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)； ? 柏拉圖原理。 在這里需要特別強調的是有關柏拉圖原理的內容。 所謂柏拉圖原理， 在企業(yè)物料需求管 理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高， 一般不會超過 20％。 在 這種原理的指導下， 利用柏拉圖統(tǒng)計 （詳見圖 4－ 4） 的結

54、果可以展開對不同屬性物料的分類 管理。 圖 4-4 物控要素柏拉圖統(tǒng)計示意圖 3 .物料控制的難點及其原因 在以上的基礎上， 企業(yè)還應該通過科學的分析方法來尋找形成物料管理及庫存問題的原 4 － 5所示。 圖 4-5 形成物料管理難點的原因分析示意圖 4 .基于不同控制重點的物控分類 在前邊的內容中已經提到， 有兩個時間會形成所謂的提前期： 采購周期和生產周期。 以 這兩個周期為控制對象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種： ? 以加工過程（提前期）為特征的物控 這指的是制造業(yè)企業(yè)內部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。 對應于這種物控模式，準時化（ JIT

55、 ）看板生產是主要的庫存控制技術。因為 JIT 模式能夠 最有效地控制內部的在制品和半成品， 通過設計所謂的“拉動系統(tǒng)”， 保證了生產過程中所 產生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。 但這種模式， 需要有很強的供應商來提供足夠的 供應能力保障，否則是無法運轉起來的。 ? 以控制采購周期為特征的物控 這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料， 零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控 制。在這種物控模式下，供應鏈效率和物料需求的模式將決定庫存控制所采取的技術，而 MRP 和 JIT 的結合則是比較理想的模式。 第七講 物料清單（ BOM ） 物料清單的含義 物料清單（ Bill o

56、f materials， BOM ）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了 制造最終產品所需的原材料、 零件和組件， 還列出了產品生產的順序。 物料清單的具體要求 如下： ? 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號； ? 物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產的工藝裝配過程，包括材料的消耗 定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； ? 物料清單應包括包裝材料、標簽和說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清 單里； ? 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零 件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項

57、和子項。 物料清單的重要性 之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭， 是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企 業(yè)進行生產運營最基本的內容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： ? 物料清單是 MRP 系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產計劃和庫存記錄文 件， 它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響， 一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的積 壓； ? 物料清單的錯誤還會導致生產環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 進而使半成品和在制品的報廢率提高； ? 真正的物料清單還包括了生產過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其 他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中； ? 物料

58、清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造 成生產過程的混亂。 （二）物料清單的具體內容和功能 1 .產品結構樹 從以上的內容已經知道， 物料清單必須包括并且提供原材料、 零件和組件等產品構成信 息， 而這些信息是從最終產品開始逐步分解來得到的， 這個分解的過程就形成了一個樹狀結 構。因此，物料清單又可以稱為產品結構樹，如圖 3 － 4所示。 圖 3-4 以時間為坐標的產品結構樹示意圖 【圖解】 產品在生產過程中， 各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用， 有的先用有的后用， 這就是物料在產品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產

59、品結構。這個圖不僅反映了最終產品的 構成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線， 就是原材料、 零件和組件加工成為最終成品的過程， 是最終產品分解為原材料、 零件和組件的逆過程。 “物 料在時間坐標上的產品結構”概念是任何制造廠家 （不論是否上 MRP 系統(tǒng)） 都必須樹立的。用這種概念來 管理生產，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果將 MRP 以及 JIT 的模式納入到這個圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： ① 在 MRP 模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說根

60、據(jù) 物料清單來加工庫存； ② 在 JIT 模式下， 當某一個工藝過程開始的時候， 供應鏈環(huán)節(jié)中的供應商 （無論是內部的還是外部的） 才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。 與產品結構樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我 們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產方式選擇的不同，提前期有兩個含義： ? 如果選擇企業(yè)自己內部生產，提前期就是指的是具體物料的生產周期； ? 而如果選擇外包生產的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。 提前期與產品結構樹的關系如圖 3－ 5所示。 【圖解】 從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存

61、的關鍵點就在于具體物料的提前期結束和投入下一道工序進行生產之 間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了庫存。 2 .物料清單的功能 通過總結以上有關物料清單的內容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內部的很多環(huán) 節(jié)，如圖 3－ 6所示。 圖 3-6 物料清單的功能示意圖 從以上這些涉及的方面延伸出來， 物料清單具有兩個最主要的管理功能， 如圖 3－ 7所示。 圖 3-7 物料清單的管理功能示意圖 第八講 物料需求管理（上） 在課程的一開始， 就提到了需求是模糊的， 具有不確定性的特點。 為了應對需求的這個 特征，

62、 企業(yè)需要使用一些工具和方法來將需求的數(shù)量降到一個可以控制的范圍之內。 對于企 業(yè)內部供應鏈，或者更具體的業(yè)務需求管理而言，這方面的工作可以歸結為客戶需求管理。 （一）客戶需求管理的內容 客戶需求管理是協(xié)調、 控制各種需求的來源， 從而有效地規(guī)劃和控制整個企業(yè)物流系統(tǒng) 的管理過程，其核心內容就是對需求進行預測。 1 .需求預測的重要性 企業(yè)對需求的預測實際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程， 具體到企業(yè)物料 管理的方面， 它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內， 所需要的物料品種和這些物料所要達到 的庫存水平。盡管就目前而言，還沒有非常完美的數(shù)學工具可以得到十分精確的預測結果，

63、 但是需求預測工作還是對企業(yè)的生產經營活動具有一定的參考價值，其重要性體現(xiàn)在： ? 需求的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預測性，企業(yè)對需求進行預測的 依據(jù)就在于其基本的規(guī)律； ? 需求是企業(yè)制定長期生產計劃的基礎， 生產部門利用預測的結果可制定周期性決策， 例如工藝選擇、生產能力計劃 / 設施布局等，同時預測還可以用于生產計劃、調度和庫存等 連續(xù)性決策活動； ? 對于金融和會計等職能性領域，預測可為制定預算和控制成本提供依據(jù)； ? 營銷部門也可以依靠需求預測的數(shù)據(jù)來進行新產品開發(fā)設計、補充銷售人員并作出 其他關鍵決策。 可編輯 2需求預測的要點 這個定 企業(yè)

64、進行需求預測， 首先需要明確：預測的內容是未來計劃時段內的總需求量, 義中間有以下兩個要點。 ?總需求量 這里所指的總需求量， 實際上就是企業(yè)的獨立需求。 在前邊的內容中，已經提到只有確 定了獨立需求，才有可能確定相關需求。對總需求量進行預測的關鍵在于把握其規(guī)律性的變 化趨勢，而這種規(guī)律來源于通過企業(yè)的經銷網(wǎng)絡或客戶群所收集到的數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)反映了 企業(yè)客戶的采購模型。而對于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內容：采購對象、 采購數(shù)量及采購周期。 例如，二八原則就是這些規(guī)律中最典型的一個， 即企業(yè)80%的業(yè)務量 來源于20%的客戶。具體到企業(yè)物料管理的環(huán)節(jié)，有兩個至關重要的數(shù)

65、據(jù)： ① 客戶訂單客戶訂單可以非常直接地反映出市場對企業(yè)產品的需求，從而決定企業(yè)對 所需物料的需求。 ② 庫存庫存可分為成品、半成品以及原材料等，這些數(shù)據(jù)的變動可以反映出市場需求 的變化情況。對于以產定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。 ?時段 所謂時段是指進行預測的時間跨度。 一般情況下，平均預測時段的改變會在很大程度上 影響預測的結果： ①平均預測時段越短，則預測結果的波動性越大，能夠在較大程度上反映真實的需求 變化情況，對于需求不確定的產品通常而言預測時段是越短越好； ②平均預測時段越長，則預測結果越趨于一條平滑的直線，表現(xiàn)出的是一種平均的趨 （二）需求

66、預測的操作 1預測與計劃的相互關系 預測與計劃的層次和內容是不同的， 通常情況下，預測的結果是為計劃制定提供依據(jù)的。 二者的比較詳見表5—1所示 表5-1預測和計劃的相互關系列表 計劃層 次 預測內容 跨度 評審周 期 預測層次 參加者 經營規(guī)劃 工廠擴建 增加設備 資金投入 3?7年 年 按市場區(qū)域， 單位為金額 高層經營 人員 生產規(guī)劃 采購周期較 長的物料 庫存綜合計 劃 勞動力和設 備需求 建立加工費 率 1?3年 月 按產品分類， 單位為金額 生產部經 理 市場經理 工藝部門 主管 主生產計 主生產計劃 3?18月 周或月 按物料進行預 主計劃員 劃 編制 測，單位為產品 庫存計劃 訂貨量參考 單位 員 采購計劃 來自生產， 能力計劃和 市場方面的 負荷水平 人員 2預測的基本原則 企業(yè)進行預測需要把握以下基本原則。 ?按物料分類的預測 在前邊的內容中，已經提到過需要對物料進行分類管理。 在對