第一講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（上） 本課程的題目是“物料管理和庫(kù)存控制實(shí)務(wù)”， 而這個(gè)內(nèi)容則恰恰是企業(yè) （尤其是制造 業(yè)） 的經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常遇到且十分頭疼的問題。 下面首先從與企業(yè)物料需求管理和庫(kù)存控制 密切相關(guān)的供應(yīng)鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關(guān)的探討和闡述。 供應(yīng)鏈的概念 供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個(gè)管理概念和內(nèi)容， 正是由于理論界和企業(yè)界的 熱切關(guān)注和研究討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個(gè)很抽象的、 學(xué)術(shù)性的課題。而實(shí)際上，供 應(yīng)鏈所指向的內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的， 下面這個(gè)生活中的經(jīng)常性活動(dòng)就體現(xiàn)了供應(yīng) 鏈的內(nèi)容。 【案例】 生活中的供應(yīng)鏈——買菜的學(xué)問 到菜市場(chǎng)買菜是我們每個(gè)人經(jīng)常會(huì)有的生活經(jīng)歷，仔細(xì)地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應(yīng)鏈思想 和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。 當(dāng)我們跨出家門，走向菜市場(chǎng)的時(shí)候，首先在腦海里會(huì)有一個(gè)非常感性的采購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃來源于 對(duì)家庭成員飲食習(xí)慣的把握而形成的購(gòu)買需求；通常這個(gè)計(jì)劃是模糊、不確定的，除非有具體的類似宴請(qǐng) 的活動(dòng)安排。 接下來，到達(dá)菜場(chǎng)后所處的環(huán)境會(huì)迅速地使我們這種模糊的需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)具體的采購(gòu)對(duì)象——購(gòu) 買的品種和數(shù)量。在這個(gè)過程中，有兩個(gè)內(nèi)容主導(dǎo)了我們的購(gòu)買行為：“市場(chǎng)中有什么可以購(gòu)買？”“購(gòu) 買對(duì)象的價(jià)格如何？”。 最后， 開始與商販進(jìn)行購(gòu)買的洽談， 基于洽談的經(jīng)過做出是否購(gòu)買的決策， 從而結(jié)束我們買菜的過程。 （一）供應(yīng)鏈的基本含義 以上是生活經(jīng)歷中供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和活動(dòng)的體現(xiàn)， 擴(kuò)展到企業(yè)層面， 在我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn) 《物流 術(shù)語(yǔ)》 中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是： 生產(chǎn)及流通過程中， 涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的 上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下： ? 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件 / 原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā) / 分銷商、 零售商和終端客戶本身； ? 供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交 付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)； ? 在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，反映了不同經(jīng)營(yíng)主體間合作、競(jìng)爭(zhēng)和利益關(guān)系； ? 體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。 （二）供應(yīng)鏈中采購(gòu)環(huán)節(jié)的基本要素 將以上生活體驗(yàn)的過程映射到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的層面， 可以發(fā)掘出供應(yīng)鏈的組成部分——采購(gòu) 環(huán)節(jié)的基本要素如下： 1 .采購(gòu)計(jì)劃 ? 采購(gòu)計(jì)劃在采購(gòu)環(huán)節(jié)中的位置 從理論上分析， 采購(gòu)是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資需求的基礎(chǔ)上， 尋找和選擇合理的供應(yīng) 商， 并就價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施， 以確保需求滿足的活動(dòng)過程。 在這個(gè)過程 中，首先就是形成采購(gòu)計(jì)劃的環(huán)節(jié)。 ? 需求存在不確定性 正如在以上“買菜”案例中提及的一樣， 企業(yè)一開始形成的采購(gòu)計(jì)劃必然是很籠統(tǒng)和模 糊的， 其根源就在于企業(yè)隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 物資的需求存在極大的不確定性， 并且這種不確定性 是始終存在的。 2 .采購(gòu)流程 對(duì)照以上“買菜”的實(shí)際過程，可以推演出企業(yè)采購(gòu)的完整流程，如圖 1-1所示。 圖 1-1企業(yè)采購(gòu)的基本流程示意圖 【圖解】 將“買菜”過程中的活動(dòng)與圖 1-1中的環(huán)節(jié)相對(duì)應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)品種的觀察和對(duì)價(jià)格的詢問相當(dāng)于“開 展市場(chǎng)調(diào)查”；基于市場(chǎng)環(huán)境審視結(jié)果而明確購(gòu)買對(duì)象的過程相當(dāng)于“供應(yīng)商開發(fā)和評(píng)估”；與商販商討 價(jià)格并做出購(gòu)買決策相當(dāng)于“進(jìn)行采購(gòu)洽談”。 3 .采購(gòu)模式 企業(yè)的采購(gòu)模式即實(shí)施企業(yè)采購(gòu)的組織管理形式。 根據(jù)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異， 采購(gòu) 模式可以主要分為以下兩種。 ? 隨行就市的交易行為 這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的具體情況來挑選所采購(gòu)的具體材料及其供應(yīng)商， 主要 考慮的因素是所提供的材料的性價(jià)比。 以這種采購(gòu)方式為特征的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｓ行У模?它非 常機(jī)動(dòng)靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。 ? 基于時(shí)間成本的應(yīng)對(duì)選擇 以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下是可行的， 但隨著 市場(chǎng)變化的加劇， 企業(yè)對(duì)時(shí)間成本的要求會(huì)越來越高， 時(shí)間對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言都是緊迫 的。在如此的情形下，企業(yè)會(huì)在以下三種方式中進(jìn)行選擇來確定其采購(gòu)模式： ①追加勞動(dòng)投資，類似家庭買菜活動(dòng)時(shí)聘請(qǐng)保姆來進(jìn)行采購(gòu)； ②庫(kù)存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的開始； ③供應(yīng)商送貨。 【自檢1-1】 基于本講中提到的兩種采購(gòu)模式，在企業(yè)中還有對(duì)采購(gòu)模式更加具體的劃分，請(qǐng)根據(jù)您自身的實(shí)際經(jīng) 驗(yàn)，羅列出貴公司現(xiàn)在采用的是哪一種或者哪幾種采購(gòu)模式，并闡述各種采購(gòu)模式所具備的優(yōu)點(diǎn)。 見參考答案1-1 （三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響 以上企業(yè)基于時(shí)間成本而對(duì)于采購(gòu)模式做出的應(yīng)對(duì)選擇， 實(shí)際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織 方式對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響。下面就“庫(kù)存”和“供應(yīng)商送貨”兩個(gè)方面來進(jìn)行分析。 1需求對(duì)庫(kù)存的影響 在前面已經(jīng)反復(fù)提到了企業(yè)需求的不確定性， 也正是由于需求的這種隨機(jī)性和難于準(zhǔn)確 把握的特點(diǎn)，才給企業(yè)庫(kù)存帶來了最大的問題一一企業(yè)庫(kù)存有一定的風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為： ?被動(dòng)的各種形態(tài)的超儲(chǔ)； ?完全的積壓。 2選擇“供應(yīng)商送貨”的考慮因素 上面提到的隨行就市的交易方式， 企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是不固定的； 然而，根據(jù)行 業(yè)和生產(chǎn)組織方式的需要， 選擇“供應(yīng)商送貨”則需要有若干相對(duì)固定的供應(yīng)商， 隨之也會(huì) 帶來一系列需要考慮的問題： ?企業(yè)采購(gòu)的流程會(huì)變得相對(duì)復(fù)雜，必須要對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)以及供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng) 估，從而確定固定的供應(yīng)商； ?采購(gòu)價(jià)格會(huì)有一定的增加，是否采取“供應(yīng)商送貨”的方式必須權(quán)衡供應(yīng)商服務(wù)增 值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時(shí)間中所能夠創(chuàng)造出的價(jià)值之間的邊際效益關(guān)系。 【案例】 有效物料管理的餐飲企業(yè)一一麥當(dāng)勞 依據(jù)個(gè)人生活經(jīng)驗(yàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)能夠最有效地進(jìn)行物料管理的企業(yè)大都集中在餐飲行業(yè)當(dāng)中，其中 最具代表性的就是麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞大眾化、統(tǒng)一化運(yùn)作的服務(wù)風(fēng)格，使其物料管理具備了周期短、效率高 的特點(diǎn)：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當(dāng)勞的交貨周期（對(duì)顧客而言就是采購(gòu)周期或服務(wù) 等待時(shí)間）也只需要三到五分鐘。 總結(jié)麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以將其總結(jié)和歸納為模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的兩大特點(diǎn)。在餐飲行業(yè)中，麥 當(dāng)勞的產(chǎn)品系列是相對(duì)簡(jiǎn)化的，從而避免了為了迎合各種口味而增加物料品種的壓力；與此同時(shí)，它通過 將相對(duì)固定的主料和輔料相互交叉搭配，又在一定程度上保證了其產(chǎn)品的豐富性及多樣性。除此之外，麥 當(dāng)勞后臺(tái)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)很短的物料配送距離，也是其實(shí)現(xiàn)對(duì)模糊需求快速反應(yīng)的保障。 第二講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（下） 供應(yīng)鏈管理（上） 在引入了供應(yīng)鏈的概念并簡(jiǎn)述了物料需求管理對(duì)供應(yīng)鏈的影響之后， 我們來看看供應(yīng)鏈 管理的相關(guān)內(nèi)容。 （一）供應(yīng)鏈管理的概念 供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值鏈管理（ Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management） ， 是美國(guó)管理學(xué)會(huì)于 20世紀(jì) 80年代后期， 因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)生產(chǎn) 日趨復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。 1 .供應(yīng)鏈的基本含義 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用信息技術(shù)， 整合供求上下游的資源， 實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體 化管理模式， 進(jìn)而從整體上提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。 具體地可以將其理解為： 在滿足 服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、 物流 服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正 確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。 2 .供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同， 具體表現(xiàn) 為： ? 范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理及部門之間的集 成管理， 而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對(duì)成本有影響的所有機(jī) 構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、零售商及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。 ? 目的不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最小化，而供 應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本（包括采購(gòu)成本、 加工成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小，即整體績(jī)效最大化。 （二）供應(yīng)鏈管理的策略 企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念， 以下兩個(gè)策略就是這些思路和觀 念的集中體現(xiàn)。 1 .要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理 在市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天， 要處理好企業(yè)面臨的各種問題， 必須把具體問題放到 其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。對(duì)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理而言， 系統(tǒng)的觀點(diǎn)體現(xiàn)在對(duì)“外部”和“內(nèi)部”兩個(gè)視角的兼顧上： ? 所謂“外部”是相對(duì)企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)很重要的部分，就是 對(duì)其整個(gè)上游供應(yīng)商的管理，目標(biāo)是形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。 ? 而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應(yīng)鏈發(fā)生千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，這些關(guān) 系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。 這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對(duì)其產(chǎn)品 系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)， 會(huì)從源頭上對(duì)物料管理造成很大的影響， 因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度會(huì)直 接影響到物料清單的復(fù)雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫(kù)存反映出具體問題。 【案例】 某民營(yíng)空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的實(shí)踐 該企業(yè)所處的位置比較偏僻， 因此在其剛建立的發(fā)展初期， 就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。 這樣的問題是相當(dāng)普遍的，因?yàn)楫?dāng)某一個(gè)工業(yè)誕生的時(shí)候，它一定會(huì)形成一定的配套能力；而配套能力的 強(qiáng)弱，往往決定了一個(gè)地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配 套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個(gè)自然發(fā)展的過程。由于遇到了這樣的問題，該企 業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些 部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。 這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時(shí)候，是比較有效的；但隨著規(guī)模 的擴(kuò)大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關(guān)系的零部件價(jià)格比市場(chǎng)平均價(jià)格要高出許多的問題。 經(jīng)過計(jì)算發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資 產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價(jià)就很自然高于了市場(chǎng)平均價(jià)格，只能通過將最終產(chǎn)品——空調(diào) 的價(jià)格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產(chǎn)品的價(jià)格居高不下，那么很自然就在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不 利地位。面對(duì)這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。 由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個(gè)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)是不多的。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供 應(yīng)鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個(gè)基本的經(jīng)營(yíng)模式。 2 .要加強(qiáng)對(duì)需求的管理 企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理， 應(yīng)該明確實(shí)際上管理的重點(diǎn)就是在于需求。 這里所指的需求不僅 是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求， 而且還包括了對(duì)物料的需求， 它對(duì)于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高 產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力有著極大的影響。 當(dāng)然， 做好了對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的管理和預(yù)測(cè)， 也能對(duì)企 業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（下） 上面提到， 企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于對(duì)需求的管理。 其中， 管理企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng) 需求， 是針對(duì)產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求數(shù)量和變化進(jìn)行估計(jì)， 其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對(duì)物料需 求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。 （一）“牛鞭效應(yīng)” 然而， 在對(duì)需求的管理過程中， 制造業(yè)企業(yè)通常都會(huì)遇到一種加速器效應(yīng)， 也就是所謂 的“牛鞭效應(yīng)”的問題， 并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫(kù)存增加、 生產(chǎn)無(wú)序和失衡、 業(yè)務(wù)流程 阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。 1 .“牛鞭效應(yīng)”的概念 “牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大 （方差放大） 現(xiàn)象， 是信息流從最終客戶 端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)， 無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享， 使信息扭曲而逐級(jí)放大， 導(dǎo)致了需 求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛 鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖 2－ 1所示。 圖2-1 “牛鞭效應(yīng)”( Bull Whip Effect )示意圖 【圖解】 從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子 的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效 應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確 定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。 2.“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因 產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因其實(shí)有很多， 其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的 兩個(gè)因素： ? 需求的波動(dòng) 面對(duì)需求的隨即波動(dòng)， 供應(yīng)鏈上的成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測(cè)模型各自進(jìn)行預(yù)測(cè)， 并且 所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單， 對(duì)未來的掌握程度是比較低的， 因而他們都會(huì)在 預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。 ? 采購(gòu)周期(提前期)的變化 需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大， 且提前期越長(zhǎng)， 需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大， 企 業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)， 往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地， 因而持有較長(zhǎng)的 提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。 【自檢 2-1】 請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解及自身的體會(huì)，分析除了“需求的波動(dòng)”及“采購(gòu)周期的變化”這兩個(gè)主 要因素之外，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡(jiǎn)要闡述。 見參考答案2-1 第三講物料控制和經(jīng)營(yíng)模式（上） 在供應(yīng)鏈的各個(gè)成員中，除了零售商之外，其他成員都會(huì)在很大程度上受到“牛鞭效 應(yīng)”的影響。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問題，除了應(yīng)用理論界不斷創(chuàng)新的需求預(yù)測(cè)模型來提高對(duì)于需求 把握的程度之外，還應(yīng)該從以下四個(gè)方面來強(qiáng)化對(duì)于供應(yīng)鏈的管理： ? 了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性 了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點(diǎn)和需求特性， 應(yīng)該成為企業(yè)制定整個(gè)物料管理 策略的出發(fā)點(diǎn)，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖 2—2所示： 圖2-2產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖 ? 了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈： ①外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè) 自身在內(nèi)的不同經(jīng)營(yíng)主體； ②而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部 門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。 為了規(guī)避“牛鞭效應(yīng)”帶來的風(fēng)險(xiǎn)， 做好供應(yīng)鏈管理，就有必要對(duì)企業(yè)在內(nèi)外部供應(yīng)鏈 方面的強(qiáng)弱狀況進(jìn)行評(píng)估，明確自己在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，具體可以用到如圖 2—3 所示的矩陣工具。 圖2-3企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)評(píng)估矩陣示意圖 在這個(gè)圖中，可以通過對(duì)企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個(gè)方面的象限定位來評(píng)估其內(nèi) 外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而決定相應(yīng)的策略： ① 在第一象限， 企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高， 外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)較小， 可以采取外 包策略； ② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的； ③ 在第三象限， 企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低， 那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng) 該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策； ④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險(xiǎn)較小。 ? 了解競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)于物流策略的影響 企業(yè)以怎樣的策略參與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 也會(huì)在很大程度上對(duì)其所選擇的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生影 響， 進(jìn)而決定其可能采用的具體策略。 在競(jìng)爭(zhēng)過程中， 對(duì)相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導(dǎo)致 的供應(yīng)鏈能力的差異如圖 2－ 4所示。 ? 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈 前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會(huì)對(duì)其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響， 而與此同時(shí)， 還有另外一個(gè)重 要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言， 其產(chǎn)能的不平衡或不 匹配會(huì)直接導(dǎo)致在制品半成品的高庫(kù)存或者生產(chǎn)線停工待料的情況， 而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又 是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動(dòng)的； 因此， 就非常有必要基于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢(shì)的分析 對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。 圖 2-4 供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖 （二）生產(chǎn)方式與供應(yīng)鏈模式 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇對(duì)于其供應(yīng)鏈和物流會(huì)產(chǎn)生極大的影響， 那么基于不同的競(jìng)爭(zhēng)策略 選擇，理論界總結(jié)出“推動(dòng)式”和“拉動(dòng)式”兩種供應(yīng)鏈管理的模式。 1.推動(dòng)式供應(yīng)鏈 ? 概念 這種供應(yīng)鏈模式是以中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)來決定生產(chǎn)和庫(kù)存的，與之對(duì)應(yīng)的是所謂 MRP 的庫(kù)存 型生產(chǎn)方式。 RMR （ Material requirements planning） ，即物料需求計(jì)劃，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物 料清單出發(fā)， 實(shí)現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)， 它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項(xiàng)所需的零部件和原 材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了 MRP n （Manufacturing resource planning,制造資源計(jì) 劃）并發(fā)展成為 ERP （Enterprise resource planning,企業(yè)資源計(jì)劃）。 ? 特點(diǎn) 推動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷如表 2－ 1所示： 可編輯 表2-1推動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷 特點(diǎn) 適應(yīng)于需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品 適合規(guī)模生產(chǎn) 生產(chǎn)效率高 缺陷 相對(duì)較長(zhǎng)的提前期 響應(yīng)能力較弱 容易導(dǎo)致較高的在制品庫(kù)存 2拉動(dòng)式供應(yīng)鏈 ?概念 這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場(chǎng)需求來拉動(dòng)的， 與之對(duì)應(yīng)的是所謂 JIT的訂單型生產(chǎn) 方式。JIT (Just in time),即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)二者優(yōu)點(diǎn)又能克 服兩者缺點(diǎn)的高質(zhì)量、 低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式， 由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎 而出的，所以又被稱為豐田生產(chǎn)方式。 ?特點(diǎn) 拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷如表 2- 2所示。 表2-2拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷 特點(diǎn) 相對(duì)較短的提前期 響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng) 較低的庫(kù)存成本 能夠減少需求的不確定性 缺陷 對(duì)供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實(shí)施 困難 生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低 不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 第四講物料控制和經(jīng)營(yíng)模式(下) 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈 3兩種模式的范例 在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)一一康柏和戴爾基于其各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同， 分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。 ?供應(yīng)鏈周期的分類 為了更清晰地介紹和對(duì)比這兩家企業(yè)供應(yīng)鏈模式的異同， 有必要先區(qū)別一下供應(yīng)鏈中不 同的周期分類。供應(yīng)鏈周期主要可以分為采購(gòu)周期、 生產(chǎn)周期、補(bǔ)給周期以及客戶訂單周期, 其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈成員之間，詳見圖 2 — 5所示。 圖 2-5 供應(yīng)鏈周期分類示意圖 ? 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式 康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式， 即在全世界建立強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)， 經(jīng)過渠道的經(jīng) 銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。如此周期較長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，決定了康柏主要采用 MRP 的 庫(kù)存型生產(chǎn)方式， 以產(chǎn)定銷、 用高庫(kù)存來對(duì)市場(chǎng)的需求作出反應(yīng)。 其供應(yīng)鏈模式詳見圖 2 － 6 所示。 圖 2-6 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式示意圖 【圖解】 從這個(gè)圖可以分析出，康柏公司供應(yīng)鏈的特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面： ① 形成生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模； ② 較高的生產(chǎn)效率； ③ 配送可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模； ④ 高產(chǎn)成品庫(kù)存； ⑤ 難以平衡需求（需求不確定性高） ； ⑥ 從生產(chǎn)到銷售周期較長(zhǎng)。 這種模式需要對(duì)采購(gòu)周期和生產(chǎn)周期進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃。 ? 戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈模式 而相比之下， 戴爾電腦公司則缺乏強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 它采取的是完全不同的另外一種經(jīng) 銷方式——直銷， 即直接面對(duì)最終客戶來進(jìn)行銷售。 這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需 求來進(jìn)行生產(chǎn)，采取 JIT 的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫(kù)存占用資金和成本， 并實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)和供給。其供應(yīng)鏈模式詳見圖 2 － 7所示。 但需要特別強(qiáng)調(diào)的是，戴爾并不是不做 MRP ，只是其 MRP 沒有形成具體執(zhí)行的計(jì)劃， 而只是起到一個(gè)指導(dǎo)作用，將 MRP 的結(jié)論用于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏 將實(shí)施 MRP ，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥?kù)存，而戴爾只在供應(yīng)鏈整體規(guī)劃和管理上實(shí)施 MRP ， 并未下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，其庫(kù)存由后臺(tái)的供應(yīng)鏈予以支撐。 圖 2-7 戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖 【圖解】 從這個(gè)圖可以分析出，戴爾公司供應(yīng)鏈的特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面： ① 較高的生產(chǎn)成本（生產(chǎn)效率相對(duì)低） ； ② 生產(chǎn)過程靈活； ③ 較高的配送成本； ④ 消除補(bǔ)給周期造成的高庫(kù)存成本； ⑤ 容易平衡需求； ⑥ 從生產(chǎn)到銷售提前期較短。 這種模式的管理重點(diǎn)在于對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。 4.MRP 與 JIT 結(jié)合的供應(yīng)鏈 實(shí)際上， 以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端， 在現(xiàn)實(shí)中， 單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式 或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之， MRP 與 JIT 相結(jié)合的供 應(yīng)鏈如圖 2－ 8所示。 但隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快， 小批量、 多品種的生產(chǎn)方式將成為 市場(chǎng)的主流，那么越來越多的企業(yè)會(huì)考慮盡可能發(fā)揮 JIT 模式的作用。 圖2-8 MRP和JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D 【圖解】 在這個(gè)圖中，“客戶訂單確定”這個(gè)環(huán)節(jié)是有必要特別進(jìn)行強(qiáng)調(diào)的， 因?yàn)橛捎谛枨蟮哪? 糊性，準(zhǔn)確的需求只有在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)才能確定下來。將 MRP與JIT相結(jié)合的思路應(yīng)用于 供應(yīng)鏈，無(wú)論體現(xiàn)在任何一個(gè)采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系， 不管它們二者誰(shuí) 的比重更大一些，都必須有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。 第五講物料需求和庫(kù)存控制理論與實(shí)踐 物料清單一一企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（上） 對(duì)于企業(yè)整個(gè)的物料管理甚至物流管理而言， 物料清單都是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。 雖然 它是一個(gè)技術(shù)要求很高的表單工具，但實(shí)際上則是企業(yè)物流管理的源頭。 （一）以物料清單為管理的切入點(diǎn) 1制造業(yè)的通用公式 首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。 一般情況下，制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)有五個(gè)基本問題需要回答（詳見表 3— 1所示），這五個(gè)問題所揭示的內(nèi)容實(shí)際上就是制 造企業(yè)的一個(gè)通用公式。 表3-1 制造業(yè)企業(yè)的通用公式 問題 決定因素 要生產(chǎn)什么？ 由主生產(chǎn)計(jì)劃（由 MRP來引導(dǎo)）確定 要用到什么？ 由物料清單（BOM）確定 已經(jīng)有了什么？ 由庫(kù)存記錄確定 還缺什么？ 由物料需求計(jì)劃（MRP）確定 什么時(shí)候下達(dá)計(jì)劃？ 由采購(gòu)計(jì)劃確定 2物料的定義 從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全 面地認(rèn)識(shí)并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。在這里，就“物料”做如下的定義： ? “物料” 一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語(yǔ) item 一詞對(duì)應(yīng)。 它不僅代表具體的物料，也代表和物料相對(duì)應(yīng)的其他和生產(chǎn)過程相關(guān)的費(fèi)用、服務(wù)等。 ?在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生產(chǎn)過程 中的在制品、零部件、外購(gòu)件、輔料和包裝材料等。 3物料清單的含義 物料清單（Bill of materials, BOM）是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了 制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求 如下： ? 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號(hào)； ? 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗 定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； ? 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽和說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清 單里； ? 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零 件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。 4.物料清單的重要性 之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭， 是因?yàn)樗腕w現(xiàn)的是制造企 業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： ? 物料清單是 MRP 系統(tǒng)的三個(gè)主要輸入之一，其他兩個(gè)是主生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存記錄文 件， 它的正確性對(duì)于企業(yè)各類物料的采購(gòu)有著直接影響， 一旦出現(xiàn)問題就會(huì)導(dǎo)致原材料的積 壓； ? 物料清單的錯(cuò)誤還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 進(jìn)而使半成品和在制品的報(bào)廢率提高； ? 真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其 他的簡(jiǎn)單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個(gè)工段之中； ? 物料清單中需要對(duì)物料進(jìn)行編碼，如果編碼無(wú)法確實(shí)地保證唯一性，就極有可能造 成生產(chǎn)過程的混亂。 （二）物料清單的具體內(nèi)容和功能 1 .產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道， 物料清單必須包括并且提供原材料、 零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信 息， 而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的， 這個(gè)分解的過程就形成了一個(gè)樹狀結(jié) 構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖 3 － 4所示。 圖 3-4 以時(shí)間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖 【圖解】 產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中， 各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用， 有的先用有的后用， 這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個(gè)圖不僅反映了最終產(chǎn)品的 構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個(gè)方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時(shí)間。所謂的工藝路線， 就是原材料、 零件和組件加工成為最終成品的過程， 是最終產(chǎn)品分解為原材料、 零件和組件的逆過程。 “物 料在時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家 （不論是否上 MRP 系統(tǒng)） 都必須樹立的。用這種概念來 管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯(cuò)和混亂。 如果將 MRP 以及 JIT 的模式納入到這個(gè)圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： ① 在 MRP 模式下，在圖中的工藝路線上會(huì)不斷地形成庫(kù)存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù) 物料清單來加工庫(kù)存； ② 在 JIT 模式下， 當(dāng)某一個(gè)工藝過程開始的時(shí)候， 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商 （無(wú)論是內(nèi)部的還是外部的） 才會(huì)提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會(huì)存在庫(kù)存。 與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個(gè)重要的時(shí)間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我 們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個(gè)含義： ? 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期； ? 而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購(gòu)具體物料的采購(gòu)周期。 提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖 3－ 5所示。 圖 3-5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖 【圖解】 從這個(gè)圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫(kù)存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之 間，如果二者銜接得非常緊密，就會(huì)得到最為理想的狀況——沒有庫(kù)存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了庫(kù)存。 2.物料清單的功能 通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán) 節(jié)，如圖 3－ 6所示。 圖 3-6 物料清單的功能示意圖 從以上這些涉及的方面延伸出來， 物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能， 如圖 3－ 7所示。 圖 3-7 物料清單的管理功能示意圖 3-1】 下圖顯示了產(chǎn)品L兩種不同的層次結(jié)構(gòu) A和B,請(qǐng)根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個(gè)人的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，闡述 兩種結(jié)構(gòu)的區(qū)別。 見參考答案3-1 物料清單一一企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下） （一）物料清單、工藝過程及物流之間的關(guān)系 從物料清單的內(nèi)容和功能可以看出物料清單、 工藝過程以及企業(yè)物流間相互關(guān)系的一些 端倪，下面將展開詳細(xì)的闡述。 1物料的主要分類 在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關(guān)系之前， 需要首先明確一下企業(yè)物料的 主要分類。正是基于這種分類， 它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。 企業(yè)物料依據(jù)取得的來源 不同，主要可以分為以下幾種。 ?采購(gòu)物料 這種物料定義為直接從供應(yīng)商獲取的原材料或零部件、毛坯、鑄件、輔助材料等。 ?制造物料 這種物料定義為把從供應(yīng)商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。 ?外協(xié)物料 這種物料定義為在工藝過程中，需要委托外單位加工的物料或者半成品、零部件等。 2物料清單的管理體系 基于物料清單的重要性，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)其的管理，但又由于 BOM涉及的方面很多, 所以這種管理應(yīng)該是考慮全面的一個(gè)體系。 在這個(gè)體系中，工藝過程是物料清單的管理功能 涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會(huì)對(duì)采購(gòu)庫(kù)存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫(kù)存產(chǎn)生重 大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫(kù)存管理。 正是這樣一條思路，將它們?nèi)呔o密地聯(lián)系在 一起，而這種聯(lián)系最顯著且重要的表征就是有關(guān)設(shè)計(jì)和工藝變更的管理。 BOM的類型 在談到設(shè)計(jì)和工藝變更的管理時(shí)，就不得不先提到 BOM 的兩種類型： ① 工程 BOM 所謂工程 BOM ， 就是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)的參數(shù)為依據(jù)的 BOM ， 它為制定采購(gòu)的物料規(guī)格和質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)提供數(shù)據(jù)，是采購(gòu)管理中重要的數(shù)據(jù)資源之一。 ② 生產(chǎn) BOM 所謂生產(chǎn) BOM ，就是應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)領(lǐng)域的 BOM ，它對(duì)具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起指導(dǎo)作用。 設(shè)計(jì)和工藝變更對(duì)兩種 BOM 的影響 在制造企業(yè)中， 設(shè)計(jì)變更和工藝變更是會(huì)經(jīng)常發(fā)生的。 由于客戶的的需要， 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 中撤掉某個(gè)零部件或者調(diào)整了某個(gè)零部件的局部參數(shù)， 這樣就形成了設(shè)計(jì)變更； 而一旦設(shè)計(jì) 發(fā)生變更， 由于新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要用新的工藝方法來進(jìn)行生產(chǎn)， 所以勢(shì)必就會(huì)形成工藝上的 變更。 ③ 原有物料形成庫(kù)存或者被廢棄 發(fā)生設(shè)計(jì)和工藝變更后， 按照原有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝要求采購(gòu)進(jìn)來的或已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)程序 的物料隨即會(huì)作廢，形成相應(yīng)的庫(kù)存；原有的物料清單也會(huì)失去意義。 ④ 應(yīng)該避免工程失效的 BOM 對(duì)生產(chǎn) BOM 產(chǎn)生即時(shí)的影響 為了避免以上狀況出現(xiàn)， 應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)和工藝的變更進(jìn)行必要的評(píng)估， 看看新變更所影響 到的原有物料是否還有其他用途，如果有，則可以將含有新的工程 BOM 中的變更在生產(chǎn) BOM 中生效；如果沒有，則還可以選擇按照原有設(shè)計(jì)繼續(xù)生產(chǎn)，直到將所影響到的物料消 耗殆盡，再將工程 BOM 中的變更納入到生產(chǎn) BOM 中。 簡(jiǎn)而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程 BOM 只有通過適當(dāng)?shù)某绦?，才能? 成為生產(chǎn) BOM 。 這樣， 工程 BOM 失效才不會(huì)馬上影響生產(chǎn) BOM 的有效性， 直到其所對(duì)應(yīng) 的物料退出生產(chǎn)系統(tǒng)為止。 在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還可以通過圖 4 —1?圖4-3所展示的例子來體現(xiàn)。 圖 4-1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和工藝過程舉例示意圖 圖 4-2 工藝過程和物流的關(guān)系示意圖 圖 4-3 物控點(diǎn)和工藝點(diǎn)示意圖 （二）物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因 在闡述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后， 其重要性已經(jīng)非常明顯了， 但是在制造企業(yè)的 實(shí)際操作中， 有關(guān)物料清單的管理和維護(hù)還是存在著一系列問題。 分析其根源， 主要可以歸 結(jié)為兩個(gè)方面。 1 .技術(shù)層面的原因 這個(gè)層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料管理或者物流管理人員對(duì)于 BOM 的結(jié)構(gòu)理解不 深， 在具體操作的時(shí)候， 會(huì)在 BOM 的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。 這種原因而導(dǎo)致的 BOM 問題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來予以規(guī)范和解決。 2 .管理層面的原因 相比之下，對(duì)于 BOM 管理問題而言，更為重要和深刻的原因在于企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的 BOM 管理體制。以 BOM 中的編碼管理為例，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門且唯一的部門來編制物料 序號(hào)， 其他部門只能申請(qǐng)這個(gè)編號(hào)而無(wú)權(quán)擅自確立其有效性； 另外， 對(duì)于編碼字段的增減也 必須設(shè)立相應(yīng)的管理程序，這樣才能避免可能導(dǎo)致的混亂。 物料管理 在做了若干的鋪墊之后，下面進(jìn)入到企業(yè)物料管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。 （一）物料需求計(jì)劃 物料需求計(jì)劃（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)， 如果說物 料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么 MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。 1定義 ? MRP觀念 MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量 （EOQ）發(fā)展而來，其中引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和 時(shí)間分段的概念將傳統(tǒng)的、 分散的、靜態(tài)的庫(kù)存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、 動(dòng)態(tài)的 庫(kù)存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段， 在需求的時(shí)間提供需要數(shù)量的物 料。 ? MRP技術(shù)方法 MRP作為一種技術(shù)式方法，包括 MRP和MRPn。MRPn是 MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信 息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫(kù)存信息有效地集成， 以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功 ? MRP的基本思想 MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測(cè)需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃 （MPS）,以及產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)（物料清單 信息、庫(kù)存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排， 從而得到詳細(xì)的訂貨指令發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購(gòu)控制。 【自檢4-1】 當(dāng)物料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做“閉環(huán)（ Closed-loop） MRP"。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行修改。這種反饋使計(jì)劃在 任何時(shí)候都能夠保持正確。 請(qǐng)您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個(gè)人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán) MRP系統(tǒng)的反饋流程。 見參考答案4-1 2物料需求的分類 20世紀(jì)60年代，IBM公司提出了把對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。 產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。 ?獨(dú)立需求 所謂的獨(dú)立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的， 如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中 的輔料；這種需求與供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系密切聯(lián)系， 在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場(chǎng)的影 響，并且它永遠(yuǎn)是模糊的，需要通過預(yù)測(cè)來對(duì)其進(jìn)行把握。 ?相關(guān)需求 所謂的相關(guān)需求是指任一物料的需求是對(duì)其他物料需求的直接結(jié)果， 受上游物料需求的 影響，例如汽車的輪胎相對(duì)于汽車而言是相關(guān)需求。 ? 兩種需求之間的關(guān)系 這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時(shí)存在的， 獨(dú)立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo) 出了相關(guān)需求，一旦獨(dú)立需求被確定，相關(guān)需求隨即也能夠被確定。獨(dú)立需求與 MRP 是密 切聯(lián)系的， 依據(jù)獨(dú)立需求對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解就可以得到物料清單； 而相關(guān)需求又是由獨(dú)立 需求所引導(dǎo)的， 因此， 相關(guān)需求是 MRP 的管理對(duì)象。 應(yīng)用 MRP 可以解決模糊需求的不確定 性問題，它作為一個(gè)規(guī)劃工具對(duì)任何企業(yè)都是很適用的；但是，應(yīng)用 MRP 進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果 不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。 (二)物料控制 為了避免需求不確定性對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作所造成的負(fù)面影響，有必要對(duì)物料實(shí)施控制。 1.約束理論應(yīng)用于物料控制 TOC(theory of constraints)即約束理論，是由以色列生產(chǎn)與庫(kù)存管理學(xué)者 Dr.Eliyahu Goldratt 提出的一種生產(chǎn)管理哲理。 ? TOC 的基本原理 約束理論認(rèn)為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由其約束確定的。它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)， 為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個(gè)指標(biāo) :產(chǎn)出 (throughput) ，被定義為通過銷售而獲 得利潤(rùn)的速率 ;庫(kù)存 (inventory) ，被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金 ;生產(chǎn)成本 (operating expense)被定義為企業(yè)為將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是 ：通過不斷地認(rèn)識(shí)、利用和 消除約束，使得產(chǎn)出最大化同時(shí)減少庫(kù)存和生產(chǎn)成本。 ? 在物料控制中應(yīng)用的實(shí)際意義 由上可知， 約束理論是研究運(yùn)作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。 由于企業(yè)中物料的屬性是有 區(qū)別的(在 BOM 中也有體現(xiàn)) ，特別存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高但是 供應(yīng)能力卻很低的物料(參見第二講) ；因此，約束理論可以用于物料對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作影響的分 析。 ? 具體做法 將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制， 首先就應(yīng)該對(duì)物料的屬性進(jìn)行梳理， 將可能對(duì)會(huì)給 企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來， 并對(duì)其實(shí)施專項(xiàng)管理； 然后， 根據(jù)其產(chǎn)生的 原因， 對(duì)于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫(kù)存策略。 瓶頸物料產(chǎn)生的原因在于以上 提到的供應(yīng)能力，具體可能有以下的表現(xiàn)： ① 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝不成熟，上下游之間的生產(chǎn)存在缺口； ② 物料需求批量小，外部供應(yīng)商不愿意接收訂單； ③ 社會(huì)對(duì)于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)采購(gòu)。 第六講 物料控制的要點(diǎn) 2.物料控制的要點(diǎn) 對(duì)以上內(nèi)容進(jìn)行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點(diǎn)在于以下三個(gè)方面： ? 對(duì)物料控制形成沖擊的物料； ? 工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)； ? 柏拉圖原理。 在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是有關(guān)柏拉圖原理的內(nèi)容。 所謂柏拉圖原理， 在企業(yè)物料需求管 理和庫(kù)存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會(huì)太高， 一般不會(huì)超過 20％。 在 這種原理的指導(dǎo)下， 利用柏拉圖統(tǒng)計(jì) （詳見圖 4－ 4） 的結(jié)果可以展開對(duì)不同屬性物料的分類 管理。 圖 4-4 物控要素柏拉圖統(tǒng)計(jì)示意圖 3 .物料控制的難點(diǎn)及其原因 在以上的基礎(chǔ)上， 企業(yè)還應(yīng)該通過科學(xué)的分析方法來尋找形成物料管理及庫(kù)存問題的原 4 － 5所示。 圖 4-5 形成物料管理難點(diǎn)的原因分析示意圖 4 .基于不同控制重點(diǎn)的物控分類 在前邊的內(nèi)容中已經(jīng)提到， 有兩個(gè)時(shí)間會(huì)形成所謂的提前期： 采購(gòu)周期和生產(chǎn)周期。 以 這兩個(gè)周期為控制對(duì)象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種： ? 以加工過程（提前期）為特征的物控 這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。 對(duì)應(yīng)于這種物控模式，準(zhǔn)時(shí)化（ JIT ）看板生產(chǎn)是主要的庫(kù)存控制技術(shù)。因?yàn)?JIT 模式能夠 最有效地控制內(nèi)部的在制品和半成品， 通過設(shè)計(jì)所謂的“拉動(dòng)系統(tǒng)”， 保證了生產(chǎn)過程中所 產(chǎn)生的庫(kù)存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。 但這種模式， 需要有很強(qiáng)的供應(yīng)商來提供足夠的 供應(yīng)能力保障，否則是無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)起來的。 ? 以控制采購(gòu)周期為特征的物控 這指的是制造業(yè)企業(yè)采購(gòu)原材料， 零配件等以控制采購(gòu)周期和采購(gòu)數(shù)量為特征的物料控 制。在這種物控模式下，供應(yīng)鏈效率和物料需求的模式將決定庫(kù)存控制所采取的技術(shù)，而 MRP 和 JIT 的結(jié)合則是比較理想的模式。 第七講 物料清單（ BOM ） 物料清單的含義 物料清單（ Bill of materials， BOM ）是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了 制造最終產(chǎn)品所需的原材料、 零件和組件， 還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。 物料清單的具體要求 如下： ? 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號(hào)； ? 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗 定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； ? 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽和說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清 單里； ? 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零 件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。 物料清單的重要性 之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭， 是因?yàn)樗腕w現(xiàn)的是制造企 業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： ? 物料清單是 MRP 系統(tǒng)的三個(gè)主要輸入之一，其他兩個(gè)是主生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存記錄文 件， 它的正確性對(duì)于企業(yè)各類物料的采購(gòu)有著直接影響， 一旦出現(xiàn)問題就會(huì)導(dǎo)致原材料的積 壓； ? 物料清單的錯(cuò)誤還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 進(jìn)而使半成品和在制品的報(bào)廢率提高； ? 真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其 他的簡(jiǎn)單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個(gè)工段之中； ? 物料清單中需要對(duì)物料進(jìn)行編碼，如果編碼無(wú)法確實(shí)地保證唯一性，就極有可能造 成生產(chǎn)過程的混亂。 （二）物料清單的具體內(nèi)容和功能 1 .產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道， 物料清單必須包括并且提供原材料、 零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信 息， 而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的， 這個(gè)分解的過程就形成了一個(gè)樹狀結(jié) 構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖 3 － 4所示。 圖 3-4 以時(shí)間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖 【圖解】 產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中， 各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用， 有的先用有的后用， 這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個(gè)圖不僅反映了最終產(chǎn)品的 構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個(gè)方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時(shí)間。所謂的工藝路線， 就是原材料、 零件和組件加工成為最終成品的過程， 是最終產(chǎn)品分解為原材料、 零件和組件的逆過程。 “物 料在時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家 （不論是否上 MRP 系統(tǒng)） 都必須樹立的。用這種概念來 管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯(cuò)和混亂。 如果將 MRP 以及 JIT 的模式納入到這個(gè)圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： ① 在 MRP 模式下，在圖中的工藝路線上會(huì)不斷地形成庫(kù)存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù) 物料清單來加工庫(kù)存； ② 在 JIT 模式下， 當(dāng)某一個(gè)工藝過程開始的時(shí)候， 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商 （無(wú)論是內(nèi)部的還是外部的） 才會(huì)提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會(huì)存在庫(kù)存。 與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個(gè)重要的時(shí)間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我 們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個(gè)含義： ? 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期； ? 而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購(gòu)具體物料的采購(gòu)周期。 提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖 3－ 5所示。 【圖解】 從這個(gè)圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫(kù)存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之 間，如果二者銜接得非常緊密，就會(huì)得到最為理想的狀況——沒有庫(kù)存。因此，控制好提前期及需求量， 就控制好了庫(kù)存。 2 .物料清單的功能 通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán) 節(jié)，如圖 3－ 6所示。 圖 3-6 物料清單的功能示意圖 從以上這些涉及的方面延伸出來， 物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能， 如圖 3－ 7所示。 圖 3-7 物料清單的管理功能示意圖 第八講 物料需求管理（上） 在課程的一開始， 就提到了需求是模糊的， 具有不確定性的特點(diǎn)。 為了應(yīng)對(duì)需求的這個(gè) 特征， 企業(yè)需要使用一些工具和方法來將需求的數(shù)量降到一個(gè)可以控制的范圍之內(nèi)。 對(duì)于企 業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。 （一）客戶需求管理的內(nèi)容 客戶需求管理是協(xié)調(diào)、 控制各種需求的來源， 從而有效地規(guī)劃和控制整個(gè)企業(yè)物流系統(tǒng) 的管理過程，其核心內(nèi)容就是對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。 1 .需求預(yù)測(cè)的重要性 企業(yè)對(duì)需求的預(yù)測(cè)實(shí)際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個(gè)整理和統(tǒng)計(jì)的過程， 具體到企業(yè)物料 管理的方面， 它可以回答企業(yè)在將來某一個(gè)時(shí)段內(nèi)， 所需要的物料品種和這些物料所要達(dá)到 的庫(kù)存水平。盡管就目前而言，還沒有非常完美的數(shù)學(xué)工具可以得到十分精確的預(yù)測(cè)結(jié)果， 但是需求預(yù)測(cè)工作還是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有一定的參考價(jià)值，其重要性體現(xiàn)在： ? 需求的發(fā)生是一個(gè)連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預(yù)測(cè)性，企業(yè)對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的 依據(jù)就在于其基本的規(guī)律； ? 需求是企業(yè)制定長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)， 生產(chǎn)部門利用預(yù)測(cè)的結(jié)果可制定周期性決策， 例如工藝選擇、生產(chǎn)能力計(jì)劃 / 設(shè)施布局等，同時(shí)預(yù)測(cè)還可以用于生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度和庫(kù)存等 連續(xù)性決策活動(dòng)； ? 對(duì)于金融和會(huì)計(jì)等職能性領(lǐng)域，預(yù)測(cè)可為制定預(yù)算和控制成本提供依據(jù)； ? 營(yíng)銷部門也可以依靠需求預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)來進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、補(bǔ)充銷售人員并作出 其他關(guān)鍵決策。 可編輯 2需求預(yù)測(cè)的要點(diǎn) 這個(gè)定 企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)， 首先需要明確：預(yù)測(cè)的內(nèi)容是未來計(jì)劃時(shí)段內(nèi)的總需求量, 義中間有以下兩個(gè)要點(diǎn)。 ?總需求量 這里所指的總需求量， 實(shí)際上就是企業(yè)的獨(dú)立需求。 在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到只有確 定了獨(dú)立需求，才有可能確定相關(guān)需求。對(duì)總需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)的關(guān)鍵在于把握其規(guī)律性的變 化趨勢(shì)，而這種規(guī)律來源于通過企業(yè)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或客戶群所收集到的數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)反映了 企業(yè)客戶的采購(gòu)模型。而對(duì)于客戶的采購(gòu)模型，企業(yè)需要掌握其中的三個(gè)內(nèi)容：采購(gòu)對(duì)象、 采購(gòu)數(shù)量及采購(gòu)周期。 例如，二八原則就是這些規(guī)律中最典型的一個(gè)， 即企業(yè)80%的業(yè)務(wù)量 來源于20%的客戶。具體到企業(yè)物料管理的環(huán)節(jié)，有兩個(gè)至關(guān)重要的數(shù)據(jù)： ① 客戶訂單客戶訂單可以非常直接地反映出市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求，從而決定企業(yè)對(duì) 所需物料的需求。 ② 庫(kù)存庫(kù)存可分為成品、半成品以及原材料等，這些數(shù)據(jù)的變動(dòng)可以反映出市場(chǎng)需求 的變化情況。對(duì)于以產(chǎn)定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。 ?時(shí)段 所謂時(shí)段是指進(jìn)行預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度。 一般情況下，平均預(yù)測(cè)時(shí)段的改變會(huì)在很大程度上 影響預(yù)測(cè)的結(jié)果： ①平均預(yù)測(cè)時(shí)段越短，則預(yù)測(cè)結(jié)果的波動(dòng)性越大，能夠在較大程度上反映真實(shí)的需求 變化情況，對(duì)于需求不確定的產(chǎn)品通常而言預(yù)測(cè)時(shí)段是越短越好； ②平均預(yù)測(cè)時(shí)段越長(zhǎng)，則預(yù)測(cè)結(jié)果越趨于一條平滑的直線，表現(xiàn)出的是一種平均的趨 （二）需求預(yù)測(cè)的操作 1預(yù)測(cè)與計(jì)劃的相互關(guān)系 預(yù)測(cè)與計(jì)劃的層次和內(nèi)容是不同的， 通常情況下，預(yù)測(cè)的結(jié)果是為計(jì)劃制定提供依據(jù)的。 二者的比較詳見表5—1所示 表5-1預(yù)測(cè)和計(jì)劃的相互關(guān)系列表 計(jì)劃層 次 預(yù)測(cè)內(nèi)容 跨度 評(píng)審周 期 預(yù)測(cè)層次 參加者 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 工廠擴(kuò)建 增加設(shè)備 資金投入 3?7年 年 按市場(chǎng)區(qū)域， 單位為金額 高層經(jīng)營(yíng) 人員 生產(chǎn)規(guī)劃 采購(gòu)周期較 長(zhǎng)的物料 庫(kù)存綜合計(jì) 劃 勞動(dòng)力和設(shè) 備需求 建立加工費(fèi) 率 1?3年 月 按產(chǎn)品分類， 單位為金額 生產(chǎn)部經(jīng) 理 市場(chǎng)經(jīng)理 工藝部門 主管 主生產(chǎn)計(jì) 主生產(chǎn)計(jì)劃 3?18月 周或月 按物料進(jìn)行預(yù) 主計(jì)劃員 劃 編制 測(cè)，單位為產(chǎn)品 庫(kù)存計(jì)劃 訂貨量參考 單位 員 采購(gòu)計(jì)劃 來自生產(chǎn)， 能力計(jì)劃和 市場(chǎng)方面的 負(fù)荷水平 人員 2預(yù)測(cè)的基本原則 企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)需要把握以下基本原則。 ?按物料分類的預(yù)測(cè) 在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到過需要對(duì)物料進(jìn)行分類管理。 在對(duì)