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1、第一章人力資源規(guī)劃 1. 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與也織構造的關 Mi di 組織構造的功能在于分工和協(xié) 調.是保證故略實施的必吸手段： 組織構造服從戰(zhàn)略. （2）企業(yè)開展到一定階段.其境模、 產皿和市場變化都發(fā)生了變化,企 業(yè)應采用適合的級織開展戰(zhàn)略.對 組織構造做出相應的調整，主要戰(zhàn) 略有：增大數(shù)城披路；擴大地區(qū)戰(zhàn) 略：織向整合戰(zhàn)略：多種經營戰(zhàn)略. 2. 組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原 因？如何保證姐織變革順利進展？ （1） 組織構造變革常招致各方面的 抵抗和反對. 衣現(xiàn)為生產經營情況惡化.1：作效 率下降，耍求調職與離職的人數(shù)增 加，發(fā)生爭吵與敵對行為,提出各 神似是而非的反對變單的理由

2、等. 人們反對變革的眼本原因:由于改 革沖擊他們已習帽了的工作方法和 己有的業(yè)務知諷和技能,使他們失 去工作平安壤：一局部領導與員】： 有用循守IHSJ想.不了耕組織變革 是企業(yè)開展的必然趨勢， （2） 為保證變革順利進展,應事先 研究并采取如下措施： ① M:員工參加組織變革的調卉.診 斷和方案，使他們充分認識變革的 必要性和變革的折任酬， ② 大力推行與組織變革相適應的 人員培訓方案，使員工掌握新的業(yè) 務知識和技能，適應變革后的工作 崗位。 ③ 大膽起用年富力強和只有開拓 創(chuàng)新精神的人才.從組織方血戒少 變革的阻力， 3. 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程 序. 企業(yè)各類人員規(guī)劃的

3、根本籽序是： （1） 調任、收集利整理涉及企業(yè)成 略決策和經昔環(huán)境的各種信息. （2） 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確 定人員規(guī)劃期限.了解企業(yè)現(xiàn)有人 力資源狀況,為預測工作瓶備準確 而翔實的資料， （3） 在分析人力資源需求和供陶的 電響因素的根底上，采用定性和定 魅相結合，以定城為主的各仲科學 預到方法時企業(yè)未來人力資源供求 進展 （4） 制定人力資源供求協(xié)調平衡的 總方案和各項業(yè)務方案，并分別提 出務樺具體的調壑供大于求或供不 應求的政策擠施. （5） 人員規(guī)劃的評價與修正。 4. 簡述人力資源預測的作用。 人力資源預測的作用是，在服從組 織戰(zhàn)略目*的前提下.通過用洌人 員需求

4、.采取措施保存和吸引企業(yè) 對口專業(yè)人才,從而獲街和保持企 業(yè)的競爭優(yōu)勢.人力資源預測的作 表現(xiàn)在以下兩個方面： 對如織方面的奉般； （1） 滿足組織在生存和開展過程中 對人力資源的需求. （2） 提高組織的競爭力. （3J人力資源預測是人力資源部門 與其他直線部門進展良好溝通的根 底. 二. 對人力資源曾理的奉獻. （1） 人力資源鎮(zhèn)測是實施人力資源 泠理的蟲要依據(jù)。 （2） 有助于調發(fā)動工的枳極性. 案例分析1 （I）原有組織松J造的主要問題:缺 乏彈性；組猊內部缺乏橫向交流： 玦乏專業(yè)切分I：.不利于管理水平 的提高1經營管現(xiàn)事務僅依校于少 數(shù)JL個人.要求企業(yè)領導人必須

5、是 經營管理人才，這是很誰做到的， 「ME企業(yè)規(guī)模擴大時，骨理I： 作會超過個人能力所能承受的限 度,不利J?第中牯力研究企業(yè)管理 的蟲大HIE.因此，直線制組織構 造的適用范圍是有限的,它只適用 十那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定 的企業(yè)， （3） 促進變革順利實樁的濟施有： ① 讓員I：參加組織變革的調公診 斷和方案，使他們充分認設變革的 必要性和變革的貴任感； ② 大力推行與組織變革用應的人員 培訓方案,使員I：掌握新的業(yè)務知 設和技能.送應變革后的工作崗位: ③ 大膽起用年富力強和具有JF拓創(chuàng) 新粘神的人才.從組織方面M少變 革的阻力. 案例分析2 （2） 人力資源艦劃的制定

6、流程 了解本企業(yè)的開展戰(zhàn)略.收集本企 業(yè)經營環(huán)境的相關信息. 1） fit點現(xiàn)有人/J資源： 核查人力資源的數(shù)域、成景、構造 及分布狀況.這-局郃工作需要結 合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分 析的有關信息來進展. 2） 人力資源需求預測； 這?步工作與人力資源核色可同時 進展.主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略 壩劃和本企業(yè)的內外都條件選擇預 測技術，然后對人力陞源需求的構 造和數(shù)以、質量進展預測. 人力資源需求預測的方法分兩類： 即H覺依測方法（定性預測）和數(shù) 學方法預測（定量預測）. 3） 人力資源供應預測： 人力資源供應預洌也稱為人員抑§ ?缺預測，姓人力資源預測的乂一個 關避環(huán)節(jié)，只

7、有進展人員擁有?量預 測弁把它與人員需求量相比照Z 后.才能制定各種具體的規(guī)劃.人 力資源供應預測包括兩局部： 內部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力 資源及咒未來變動情況.預測州劃 各時間點I.的人員擁仃hh另?局 瞽是對外部人力資源供應量進展預 測，確定在規(guī)劃時何點上的各類人 員的可供fit. 4） 起草方案匹配供窩.起草方案匹 配供簫包括： （D確定人員需求壓.這步主要是把 預測到的各埸劃時間點上的供應與 需求進械比擬.確定人員在 質量、數(shù)嫩、構造及分布上的不一 致之處，從而得到純人員需求地. ② 制定匹配政策以俺保箴求與供成 的一致°這步實際是制定若種具體 的現(xiàn)劃和行動方案，保證需求與供

8、 應在規(guī)劃各時間點上的匹配.主要 包括：人員配置方案、人員需求方 案、人員供應方案、人員培訓方案、 人力俺源費用方案等具體行動方 案. 5） 孩行拱劃和實俺監(jiān)控. 6） 評估人力資源規(guī)劃。 招聘與配貿 1. 評價考官的面試技巧 映乏恰當?shù)拿嬖嚰记?表現(xiàn)&： （1） 問恩4隨成性強.沒有申先準備；（2） 沒有反量創(chuàng)造利諧氣氛，咄咄遙人； （3） 面試目的不明確,作山結論性 敝見：（4）面試問翱與要考察的能 力素質關系不滸晰；（5）設有掌握 恰當?shù)拿嬖囘M程；（6）對應聘者帶 有個人偏見. 2. 設計評分標準 高：有個人獨到地解，能從問題產 生的背景、原因、過程、后果、危 出等方面來

9、分析：提出多種可行的 針對性措施. 中：德看到某個方面的何1S和原因， 分析不夠深入、不城透徹、不夠全 面：提出的措施單一性強. 低：就事論事.觀點佩激.沒有分 折：無可行的解訣措.施， 根據(jù)面試評價表答題： （1）戒質測評的三嬰衣是：標準、 標度、標記。 所訥標準.就是指測評標準體系的 內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質 標準化行為特征或發(fā)征的描述與規(guī) 定.如趣中的“衣宥御體與行為舉 止"“語言出織與表達能力.“理 識面與文化修?T和-時應聘閔位 的認知". 所謂標度.即對標準的外在形式劃 分，常常表現(xiàn)為對泰所行為特征或 表現(xiàn)的范圍、強度和傾率的現(xiàn)定. 如原中的 “1ST "20T

10、"25%". 所滑標記.叩對應于不同標度（范 圍、強度和頻率）的符號表示，通 常用字母（A, B, C等）、漢字（甲. 乙，丙等）或數(shù)字（I. 2, 3等）來 表示.它可以出現(xiàn)在標準體系中. 也可以直接說明標準。 （2） 該去屬于二次量化.二次偵化 叩指對素質測評的對象進展間接的 定fit刻畫.叩先定性描述后再定量 刻面的it化形式.題中3先偵F了 每個指標不同的權巾，即先對每個 指標的重要程度進展定性的描述， 完成第一次fit化.即縱向fit化：然 后清對被測者的各個指標進展打 分，這是對每個指標進展定景的刻 Si,完成第二次信化.即橫向量化. （3） 足運用了當fiifit化.當flu

11、a化 是遇到不同類別的對象如何嫁臺的 向逝E.即不同版的素質測評對象 需要統(tǒng)?轉換的情況下.對它們進 展近似同類同質的GH匕.在這里. 每個應試者屆于不同質的對象.很 雄宜接比抵，所以需要通過各項指 標的縱向加權.進展屆化.就是當 fit fit 化. 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下 失誤： ① 李參生對林浩的專察不夠全面. 不夠慎攻?.就提拔他： ② 過早地授權給林浩，縮決了人才 培養(yǎng)期。 可見李先生沒有做到知人善任. （2）林浩存在的問題如下: ① 林浩缺乏人際溝通能力，在各曲 外交場合得不宜理想.的尊更.而旦 在這種情況下,他不從自己身上找 原因，卻認為是其他客觀原因.沒

12、有自我完善的.盤識。 ② 林浩的情緒?控制能力也不強，某 次聚會被冷落.導致他直接找到總 裁.要求其提前退休. ③ 林浩對自2認識不客戲，認為自 己比總茲的奉獻更大，他的心恣是 有問題的.他不能認識到季先生是 一個好總哉，對自己的能力估計過 高。 ④ 林治缺乏感恩之心，對李先生恩 將仇報、目光短淺、心胸狹卒.可 虬他的為人也是有問趣的。 第三章培訓與開發(fā) 1. 如何制定企業(yè)的培訓方案？ 培訓方案必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā).滴 足短織及員工兩方面的要求.考慮 企業(yè)旋源條件與員工筮質根底，考 慮人才培芥的超而性及培訓效果的 不確定性.確定職工培調的口標. 選擇培訓內容及培訓方式。 （1） 落

13、實負貴人或負冊單位.培訓 方案的制定和實施，關鐮是落實仇 貴人或負員單位. （2） 確定培調的目標和內容.可以 通過粗織分析、工作分析、個體分 析進展. ⑶選拜適當?shù)呐嘤柗椒?必須根 據(jù)培訓對篆的不同.選擇話當?shù)呐?訓方法。 （4） 選擇學員和教師.除普遍輪訓 之外，谿加培訓的學員必須經過適 當?shù)奶暨x。 （5） 制定培調方案表。制表的目的 是明珈培訓的內容、時間、地點、 方式、要求等.使人一n /然。同 時也便F安排企業(yè)其他工作. 2. 為什么在培調過程的每個階段都 要重視評估向JB? 培訓評估實質上是企業(yè)蛔織在員工 培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要 求.運用?定的評估指標和評估方

14、法，檢直和評定培訓效果的過程. 培訓效果取決于培訓過程中的每一 步，培訓計估.適義的表達就來自于 對培訓過程的全程評估，因此,在 實施培訓I：程之前、之中和之后都 要考慮評估向H，即從培訓前、培 訓中、培訓后三個階段進展評估。 首先，在培調前進展評估可保證： ①培訓需求確認的科學性：②培訓 方案與實際需求的合理銜接：③幫 助實*培訓說溥的合理低陽④培 訓效果測定的科學性. 其次,在培訓中進展評估可以保證： ①培訓活動按照方案迎展；②培訓 執(zhí)行情況的反響和培訓方案的調 整：③可以找出培訓的缺乏，歸納 出教訓，以便改進今后的培訓，問 時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需耍.從而為下 一搶的培訓提供堀要依據(jù)；④過程

15、 監(jiān)測和評估有助于料學解律培訓的 實際效果- 成后，培訓效果評估有助于：①對 培調效果進展止確合理的判斷，以 便了解某?工程是否到達原定的目 標和要求：②受訓人知識技術能力 的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接 來自培訓的本身;③可以檢查出培 訓的費用效益，評估培訓活動的支 出與收入的效益如何.有助干使資 金得到更加合理的ft!H；④可以較 客觀地評價培訓者的工作；⑤可以 為管理者決策恨供所需的信息. 總之.培訓評估既可以調整當前的 培調活動，也訶以總姑經歷，為完 蓉以后的培訓活動做準備， 案例分析1 （1） 對T調度的工作評價如下： 第一，在培訓前沒有很好地做培訓 箭求分析。 第二，培訓方法

16、的選擇與培訓目標 應當一致.磁根據(jù)公司培訓的需要 和可陲、培訓的內容以及培訓對象 等方面，合理地送抑培訓方法，該 案例中.大多數(shù)采用了講授法.這 種方法比擬適合知識類培訓.對員 工的行為影響不很肖接，對提高員 工工作行為能力的用助不大， 第三?靖外部理論教師講課?容易 導致理論勺實際的脫節(jié). （2） 伯色扮演、行為模仿法以及拓 展調練比擬適用下這次培虬因為 這些方法比報適用于對員1：的行為 調整和改變員工行為.例如,角色 扮演法模擬義務處理，以提高處 理各仲何睡的能力；拓展訓練能郴 助受訓者提高時付困難的能力,培 養(yǎng)團隊糖神， （3） 內外措配，揚長避扳， 案例分析2 （1） 即公司的培

17、訓不合理之處在 于： 1） 沒有對員工進展培訓需求調查與 分析.使得培訓工作的口標不切確. 也不了解員1：對培訓I：程的認知情 況； 2） 培訓時間安排不合理，在周五晚 上迎展培訓，學員“心不在焉”.影 響培訓效果: 3） 沒有對培訓進展過程的監(jiān)控，不 能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決何題； 4） 對培訓工作的總結程度不夠.沒 有對培訓的效果進展評估： 5） 沒有詳細的培訓方案.具體表現(xiàn) 在對受訓員工的對待問題上，沒有 “制度性”的規(guī)定,不利于提高受 訓員工的學習積極性. （2J作為RB公司的人））資滁部經 理，在此次培訓工作中應該做到： 1） 首先進展培訓需求分折.了解員 工對質量監(jiān)管培

18、訓的認識，了料員 工的要求； 2） 對培訓做總體的觀劃，包括合理 的培訓時間、地點,培調經費供算， 培訓講師的安排甚至對講師的培訓 等. 3） ,選派適宜的人透對培訓的全過程 進展監(jiān)控.及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問 4） 培訓完畢時.對受訓人員進展培 訓考核，以了解培訓工作的效果： 5） 對培訓的總過程以及結果進展總 結.保存優(yōu)點.鋼除問炫破點，為 下一次培訓枳累經歷。 案例分析3 （D這次培訓無效的原因是沒有抓 好培訓需求分析這個環(huán)也 （2） 啟示如卜： 第?，當組織績效出現(xiàn)何題時，我 們不能簡單地認為壓映乏培訓的結 果，應該深入了解其兵正的原因； 第二，當尋找H止的培訓需求時， 應

19、從多個渠道收集信恩： 第三，收集相關培訓第求信?&時， 也應使用多種方法.并進展科學的 分析： 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找 出差距.來確認點正的需求.才能 依據(jù)需求的分析設計出相應的課 程，到達相應的效果，譏而協(xié)助企 業(yè)到達預期的目標. 第四章績效管理 1. at效考評的方法可一分為 類？各類績效考評的方法分別采用 卵些效標？ 員I:的績效具有關囚性、多維性和 動態(tài)性等根本特征，在設計和選擇 績效考評方法和指標時，可以根據(jù) 被考評對象的性質和特點，對考評 對象進展全面的考評.由干采用的 效標不同.從績效管理的考評內容 上有，績效考評可以分為四類：品 質主導型、行為主導型、結果主導

20、 型和綜合型. （1） 品成主導型的績效考評.采用 特征性效標，以考評員工的潛成為 主，粕眼于“他這個人怎么樣？. 重點是考技該員工是一個只有何種 潛質如心理品質、能力童質的人. 主要包括心理測撤方法和關鍵市件 法. （2） 行為導向型的考評方法.采用 行為性效標，以考評員工的工作行 為為主，著眼I?“干什么” “如何 去干的”.重點為雖員I：的I：作方 式和工作行為.上要包括：土觀考 評方法，主巾有排列法、選擇排列 法、成比照擬法、強制分配法和構 造式表達法：客觀考評方法，主要 有關他尊件法、強迫選律法、行為 定位法、行為觀察法和加權選擇缺 表法. （3） 結果導向型的績效為評方法.

21、采用結果性效標.以考評員工或組 娠工作效果為主,莉眼干出了 什么”,重點考量“員工提供了何 種效勞.完成了哪些工作任務或生 產了哪些產品？”.主要包括目標 管理法、縮效標Ht法、統(tǒng)文法、立 接指標法、成納記錄法和勞動定額 法. （4） 嫁合型的編效考評方法.嫁合 采用各抻效標，姓對員工的綜合水 平進展考評的方法，主要包括圖解 式評價ht去法、合成考評法、日滔 H姑法和評價中心法. 2. 表1為等級量表，表2為名稱景 表，表3為等距量表，表4為比率 量表. （1） 名稱魚波或稱類別量表.它是 /表在測最上一神最低的形式，在 這里根據(jù)?般瞭那么指派紿小物某 一類別（特征）的， 他標志.

22、僅僅是符號或稱呼.沒有任何散量 大小的含義，因比用這類數(shù)字表示 的叫做類別IAR或名稱hl農. （2） 等級fit表亦稱位次fit表.它和 類別敬表都是任一個分類根維上或 者說是在一個變量上對事物進展分 類.但是根據(jù)事物的特性和分類眼 那么.這時it表上每一個類別只具 有序列性.因而指派給母一類別的 數(shù)字就具有等級或序列的特性，但 不表示數(shù)與數(shù)匕間的差距是相等 的. （3） 等距量表除了具有類別和等級 量表的性質外，它荽求一定數(shù)量差 距在整個量表的階悌上格是一樣 的,換句話說.根據(jù)邪物的性質和 特點.以及分派原那么，這時量表 的芥?zhèn)€局都的單位是相等的，但沒 有絕對的零點. （4） 比率魚

23、表是在童表中測量水平 鼓高的M表，也被科學家認為是較 為理想的it表，一個比率血表除含 有類別、等級、等距量去的特征外， 還有一個只有實際意義的絕對專 點。 為了保證統(tǒng)效若評標準設計的科學 性和有效性.在使用上述任何一?種 計世時.都應該充分認識其性質、 構造和特點，明確卻表中“故字” 的性質.并根據(jù)績效考評的對象和 特點.以及績效考評狷標和標準的 群星公司應支付伊某7個月的經濟 補信金124 600元U7 800X7）和額 補償金62S00元（124 600言 2）,共計 186 900 元. 設計要求.正確地選擇瑜定適用的 測量量表。 五、 圖表分析題 從理論上分析.員

24、工現(xiàn)職的工作衣 現(xiàn)和績敢應服從于正恣分布，即蚣 好和最差占少數(shù).中等一眼的或正 常工作水平的員工占大多數(shù)'然而, 在實際活動中，被考評單位的員r 往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形. 常見的有：寬原說差、集中趨勢和 苛嚴誤差。此距中，考評人員A打 分結果均餉高，犯了窒期i5i差的錯 誤：考評人員B的評定結果過于集 中，犯了集中趨勢的懵設：考評人 員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤 差的錯誤. 1. 寬厚誤差亦稱寬松誤差.印評定 站果是例偏態(tài)分布.也就是大多數(shù) 員工被評為優(yōu)Q。這樣容易使低績 效的員工滋生某種幸運心理，持有 “?蒙混過關”的心態(tài).不僅不利于 組織的變革和JF展，形成狹隘內部 保護主義的

25、精誤攸向，更不利丁促 進個人捕效的改進和提高.特別容 易使那費業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷 札 2. 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差， 叩評定結果是正偏態(tài)分布，也就是 大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合 格，這種誤差對紐徹來說，容易造 成緊張的粗機的氣氛；對個體來說, 容易增，'.U I：作壓力,松散員I：的士 氣和斗志.降低工作的滿意度.不 利于調動業(yè)務骨干的枳極性、主動 性和創(chuàng)造性. 3. 中趨勢和中間傾向亦稱居中趨 勢.即評定結果相近.都集中在某 -分數(shù)段或所有的員工被評為-- 般”，使祓考評者全那集中于中間 水平,或者說是甲均水平.沒有真 正表達員工之間的實際捕效存在的 差異，這往往足評定標準不明

26、確成 主管在評定工作中的平均心理造成 的.這種考評結果造成饋效智理的 招曲.出現(xiàn)“好人不好，頸人不強. 弱者不弱"，某些人考評姑果偏高, 而某些人偏低的現(xiàn)數(shù)? 克制分布誤差的蛟正碑方法就是 “強迫分布法”.即將全體員工從 優(yōu)到劣依次排列，然后按各分故段 的理論次數(shù)分布分別給予相應的評 分. 六、 方案設計題 1. 評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點， 本次評估采用無貌導小組討論方 法， 2. 實掩方案。 （1）諭期準備 1） 褊制討論蟲目 ① 甘先要對所招聘崗位道展工作分 析，了解擬任崗位所需人員應該具 備的特點、技能? ② 根據(jù)k述擬任的特點和技能來進 展有關試題的收

27、集和編制。討論題 目必須具有爭論性，題材要為大家 所熟悉,能保證人人有感可發(fā),不 ?W刈評人的防御心理. ③ 對所酮制出的備選答案進展靠 別、篩透，碰定出最符合本RJ位工 作特點的mu.對其進展檢驗、修 正. 2） 設計評分表 評分表包括評分標準及評分苑圖， 評分機準是對各M評能力指標進展 表述.評分范圍是給出各測評能力 指標在總分中的權爪和具體分值， 及該能力優(yōu)、良、中、差舛個等級 的評分區(qū)間.設計評分表時確定測 評能力指標是重點. ① 應從尚位分析中提取特定的評價 指標。 ② 評價指標不能太多' 太復雜，通 常應將評價捎標控制在10個以內。 ③ 確定各能力指標在整個能力指標

28、中的權蟲以及其所占分數(shù)，然后很 據(jù)優(yōu)IU中差四蓊級分配分位. 3） 鋼制計時表 無領導小投討論如果被測評者人數(shù) 為7人左右，討論時間 股投制在 一個半小時以內（A數(shù)加減那么時 間也要相應的加#）. 4） 對考官的培訓 在評分前，先應選定參與評分的考 tr.沒有經歷的評分若必須承受人 事選拔弓家戲者心理學家的系統(tǒng)培 訓.深入理解無領導小出討論的戲 察方式、評分方法等,必要時還要 進展模報評分蝶習.掌握本次評分 的規(guī)那么、各測評指標及評分標準， 5） 選定場地 ① 無領導小組討論的考場環(huán)境要滿 足安靜、寬隔、明亮等條件. ② 考察…般排成圓形或方形，HIH 之間彼此能看到， ③ 座

29、位的安排無主次之分，由被測 評者在考前以抽簽的方式決定座位 順序。 ④ 考官的座位安拌在易J?觀察羽所 有被測評者的位遷，考官和技評價 苔同該保苻一定的叩離.以戚輕應 聘者的心理壓力。 6） 確定討論小組 ① 討論小組的人數(shù)一般在6?9人. 為被評價吝分組時應將競聃同一崗 位的應聘者安排任同一小組，以利 丁相互比擬，也保證相對公平性， ② 要盡量使同一小組的成員保持陌 生的狀態(tài). （2） 具體實施階段 1） 宣讀指導語 ① 主等官向應試行宣讀無領導小組 討論測試的指導演.介圮討論題的 背蒙資料、討論步驟和討論要求， ② 主考官要使用標準的指導用語， 指導用語的內容包拈每81所要

30、完成 的任務、時間以及考前濱知。 2） 討論階段 ① 考官宣讀完指導語后-嗷不做任 何發(fā)古. 接而進入集體討論時間.一切活動 都由被測評小狙成員自己決定，評 價者要做的波是觀察作成員，并在 現(xiàn)察表上對儕個I：程進展評分. ② 討論妣后必須達成一致意見（汽 然也會出現(xiàn)有的小ffl無法達成一致 憊見的情況）? ③ 評分者的觀察要點包括： 發(fā)言內容，應聘者說r些什么？發(fā)言 的形式和特點，應聘者始忽么說的？ 發(fā)古的影響，討論者的發(fā)言對壑個 甘論的進程產生了嗥些作用? ④ 在考試完畢后，由考宮收回應試 案例秘和發(fā)放的白紙，以防案例擴 散.最房主考官宣布考試完畢，考 生可在一兩個星期內待知考

31、試結 果. （3） 評價與怠結 1） 在討論遷程中，專官應該者垂評 估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ① 參與程度。 ② 影響力. ③ 決徵程序. ④ 任務完成情況. ⑤ 團叭氣甄和成員共鳴灑, 2） 通過評分討論會，評分者能夠對 應聘者形成沽晰、充整的評價.針 對，測評指標誑展評分.然后結合 具體的測評段度權岐系數(shù).計算得 出應試者的蹤合符分.對于不同評 分者的測評結果可以用求平均值的 方法進展排序.或者不對自己先前 的評分■做任何修改，而是通過討論 再次對每位般測評者做出一個整體 的評價.重新計務得分. 3） M后,根據(jù)評定恩見和綜合得分 形成媲終的綜合評定錄用站果及報 告，

32、說明每個被測評者的H體表現(xiàn)、 最終泉用結果、自己的建議等. 第五章（管理 1. 薪酬調查的作用如下： （D為企業(yè)調整員工的耕酬水平提 供依此 （2） 為企業(yè)調整員工的薪IW制度炎 定依據(jù)。 （3） 有助于掌握薪醐錚理的新變化 和新趨勢. （4） 有利于控制勞動力本錢，增強 企業(yè)競爭力。 2. 工作崗位橫向分類的原那么如 T1 （1） 崗位分類的層次宣少不宜*. 《2）直接生產人員崗位的分類應根 據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與 特點來確定；而?管理人員崗位的分 類那么陶以它m只體的職能來劃 分。 ⑶大類、小類的故目多少與劃分的 租細程度有關，在分類的粗細方面. 應以實用為第一

33、蟬那么. 3. 管理性崗位縱向分偵的方法如 大務數(shù)企業(yè)單位設置的管理崗位沒 有徑過科學的設計，崗位設置鹿朵 混亂.因人設崗的現(xiàn)象比擬嚴成. 給管理人員由位歸級帶來極大困 雄-在總結國內外崗位分析和分英 的先進經歷的根底上.捉出以下分 級思路和建議： （1） ?）簡企業(yè)JA織構造，加強定as 定崗定員管理,對企業(yè)崗位進展科 學的設計和改進. （2） 對管理崗位進展科學的橫向分 類。在將管理人員尚位劃分為假設 干中或小類的過程中.應充分表達 分類管理的原那么.將企業(yè)單位管 理崗位劃分為管理類、技術類、事 務類等多個中類之后，再細分為假 次干小類.并在每一職系建立相應 的崗位評價指標體系和評

34、價標準， （3） 為了有效地完成管理向位劃鹵 歸級的任務，評價要素的工程分檔 要多.崗級數(shù)目也應多于直接生產 崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4'2.6 倍）. （4） 在對管理崗位劃由歸級后，應 對管理崗位崗級避展統(tǒng)-列等.從 而建立管理類、技術類以及那務類 等管理崗級之間對應的關系， 4. 企業(yè)工資制度的主要類型包括： （1） 崗位工資制.包括:崗位等級 工資制.如薪制、一向多薪 制;崗位薪點工資制。 （2） 技能工資制，包括：技術工資、 能力工資. （3） 績效工資制.包括，計件工資， 傭金制0 （4） 組合工資制，即上述工堡制度 中的假設干頂組合在一起的【：資制 度。 四、案

35、例分析題 1. 策略 A公司新的薪酬制度應以提高公司 產品市場競爭力,擴大公句產品冷 場份額為宗旨，要充分表達公司以 人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度 的競爭性、鼓勵性作用. 2. 具體方案和操作程序 （1）根本原那么：按勞取酬、效率 優(yōu)先、兼顧公平.收入與奉獻處鉤. 實行浮動考核、功恣管理. （2） 為了表這薪IW分札制度對外公 平的功能，公司對-W門員工西 導實施“市場化工資分聞制度". （3） 公司對m場部、銷件部芥職位采 取平等競爭、擇優(yōu)上向， ⑷公司―謎部門（研發(fā)部、市場部、 銷售郃）人員工資調整后由三同部 構成：巾場工資?提成工資+津貼. ① 市場部和械古部人員工資構

36、成： 市場工洗：（本地區(qū)）同類人員平 均工資水平的75%： 提成工資：是指銷的人員完成公司 捎但方案后按公司確決的比例提 成； 津骷：公司將對新老產用的銷仍員 給予不同的津貼（津貼根據(jù)產品的 推廣鹿橙確定，新老產品津噠比例 確定為3 ： 1,基數(shù)由公司確定）. ② 研發(fā)部人員I：資構成： 市場工資：（本行業(yè)）同類人員平 均工提水平的80%. 提成工資：以產品鉗礙額為根底按 產從投放市場的時間.采取遞增方 式計提.1?6月為納竹額的8%,. 以后母6個月遞誠1個點。最終控 制在0. 5%）. （5） 以上三部門負責人不參與內同 部配，公司對其采取年金分配方式， 3. 可能出現(xiàn)的何題

37、及時策 （1）市場工資不能準確了解,定位 不準.方案不能得到廣闊職工的理 解和認可.可采取職I：代表大會協(xié) 商的方法確定。 （2）研發(fā)部、市場部、銷侍部可 能就藉酬水平句題相互扯皮，處理 不好將事與愿違,破壞內部的合力, 這樣就會給企業(yè)造成極大挨失，肉 策：加強各部門的相互溝通，工資 方案設計要靈活、可控，以便根摳 情況K1時調整. （3J改革后,銷街人員間的工資 差距拉大，局藩工資低的銷售人員 更喜歡以前“大鍋飯”形式的工灸， 會排斥新的I：資形K.首先.應對 這類員工進展教育培訓,改變他們 的戲念，使其承受新的工資形式； 其次，為銷售業(yè)紋島的員工與銷四 業(yè)績魅的員工提供交流平臺.讓他

38、 們交流經歷.共同提高；最后，故 M培訓后仍無法詁應新工資形式的 員工. 第六章勞動關系管理 1. 勞動保障行政部門對勞動者派遣 的管理重點包括哪些方面？ 勞動觀障行政都門成塹點監(jiān)察勞動 若派遣機構的資格條件、設立程序 和合同體系。 2. 工資指導線的作用主要為： 第一.為企業(yè)集體協(xié)商確定年度I： 資增長水丫提供依據(jù).有利于企業(yè) 形成正常的工資增長機制。 第二，引導企業(yè)自覺控制人工本錢 水平. 第三.完善國家的工資宏觀調控體 系，表達了市場經濟條件下的“政 企分開”, 3. 工資集體協(xié)商的含義是什么？ 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或 員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依 法就企業(yè)內部工資

39、分配制度、工資 分配形式、工資收入水平等事項進 展平等協(xié)商.并在協(xié)商致的根底 上簽訂工資協(xié)議的行為. 4. 勞動爭議內容具有的特殊性表達 第一.勞動爭議的標的圣勞動權利 義務。 第二，勞動爭議所指向的權利義務 依法確定. 第三.勞動爭議是因實施勞動法而 產生的. 第四，以勞動權利義務之外的權利 義務為標的的爭議都不屬于勞動爭 議。 5. 勞動爭議的仲栽程序主要包括： 申濟和受理、案件伸裁準備、開庭 審理和拔決、仲彼文書的送達. 案例分析1 （1） 陳某在離職時勞動美系在合資 公司. 集團公河在法律上已經與陳某不存 在勞動關系，雙方的勞動關系己經 T- 2002年7月事實上依法

40、解除；合 資公司與廉某簽訂的聘任協(xié)議實質 為勞動合同.且合資公可與陳某存 在事實勞動關系。 （2） 集團公司要求欽某HS償培訓費 的主張不合法.合資公司要求陳某 賠償培訓費的主張合法. 集團公司對陳某的兩項貽愷請求應 當口雙方勞動關系解除之日起60日 內向陳某主罪.集團公司遲至2006 年3月以后才主張權利.早已超過？ 勞動法?規(guī)定的申訴時效，依法不能 支持. 至于合資公司對陳某的申訴請求， 由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓協(xié) 議都是雙方在平等自51、協(xié)商一牧 的根底上訂立，合同和協(xié)議內容也 不違反國?察法律、行政法現(xiàn)規(guī)定. 依法應當認定合法有效，雙方當事 人應當實際全面般行,任何一方不 徊

41、抿自變更或解除.臺堡公司M以 城推培訓協(xié)議約定要求陳臬支付為 其支付的所有參觀、學習、培訓、 交通等俄用。 案例分析2 （1） 伊某和群星公司存在事實勞動 關系。 （2） 伊某提出的賠償］86 900元合 理.計算過程如下： 第一章人力資源加劃 1. 謂分析企業(yè)戰(zhàn)略與垠織構造的關 系. 1. 組織構造的功能在于分I:和協(xié) 調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。 狙織構適眼從戰(zhàn)略，(我修勒) 2. 企業(yè)開展到-定階段，其規(guī)模、 產品和市場都發(fā)生了變化.這時. 企業(yè)應采用遭合的外1熾開展故路. 對頗構造做出相應的調回。主餐 戰(zhàn)略有： (1) 增大數(shù)盡戰(zhàn)略.在行業(yè)處干開展 階段，只需采用簡單

42、的構造或形式。 (2) 擴大地區(qū)披略，隨若企業(yè)進一步 開展，要求企業(yè)將產品或效勞擴展 到其他地區(qū).為協(xié)調這些產晶和效 勞.企業(yè)短織要求建立職能部門為 造， (3) 縱向整僉戰(zhàn)略.在行業(yè)增K階段 后期.為了祛少競爭壓力.企業(yè)會 采取縱向整合戰(zhàn)略，此時，組織應 選擇W業(yè)部制構造， (4) 多種經營戰(zhàn)略-在行業(yè)進入成熟 期.企業(yè)往往選擇多種經營故略. 根據(jù)規(guī)模和小場情況，分別采用矩 陣構造或經營單位構造， 2. 請分析也織構造的外部環(huán)境. (I)政治和法律環(huán)境(2)經濟環(huán) 境(3)科技環(huán)境(4)社會文化環(huán) 境(5) 口然環(huán)境 3. 筒述組織構造設計的步驟，和部 門構造選擇的方式. (

43、-)inm構造設計的程序 1. 首先應充分號比企業(yè)環(huán)境企業(yè)Mi 模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面 的影響因素,選擇最止確的組織構 造模式 2. 根據(jù)所選的粗伙構造模式，將企 業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門. 3. 為各個部門選擇適宜的部門構 造，進展ffl織構造設建＜ 4. 將各個部頃合起來，形成特定 的組織構造. 5. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調格組織構 造 (二) 部門構造不同模式的選擇 1. 以I:作和任務為中心設計的部門 內部構造包括:真我制，宜線職能 *1、矩陣構造等模式，也就是廣義 的既能制組織構造模式.優(yōu)點是只 有明倆性和高度構定性.缺點是組 &中的符個人往往只能了解自己的

44、 工作和任務，很戒了解整體任務并 把自己的工作和它聯(lián)系起來.適用 于企北規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不 大的企業(yè)。此模式透用范圍較小。 2. 以成果為中心設計的部門內部構 造包括：事業(yè)部制和模報分權制等 模式.優(yōu)點是既有高度的校定性. 乂具有較強的適應性。缺點是需設 置較名的分支機構，曾理費用多. -般在大型企業(yè)中采用 3. 以關系為中心設計的部門內部構 造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè) 或工程之中，如某些跨國公司，從 本質上說，它只是將箕他31織設計 原那么加以綜合應用.缺乏明確性. 實用性培 4. 簡述組織構造診斷的內容和程 序. 1. 給織構造調查：通過調查r解. 掌握俎織肉造的現(xiàn)狀

45、和存在的何 題.主要調匿資杵有 (D工作崗位說明書.包括企業(yè)各類 崗位的工作名稱、職能、權限、責 任、薪密、級別，以及該崗位同其 他各崗位的關系等， (2) 組織體系圖.叩用圖形來描述企 業(yè)各管理部門或某一部門的職資、 權限及其相互關系，一般采用金字 塔式的體系圖， (3) 骨理業(yè)務流程圖.包括業(yè)務程 序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責 任制等. 2. 凱織構造分析：通過分析明確現(xiàn) 行組織構造存在的RJB.并為提出 改進方案打下根底.分析主要有三 方面。 (1) 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營 戰(zhàn)略和目標的改變.滯要增加哪些 新的職能？崛:空原有職能帶要加 強？哪些陳舊職能可以取消或合 并？

46、 (2) 哪些是決定企業(yè)徑菖的美謎性 職能？明瑜后同茂于組織構造的中 心地位. (3) 分析各仲麒能的性質及類為" 3. 組織決策分析：其要考慮的因素 仃：決策影響的時間.決策對務職 能的影晌面，決策者所具備的能力， 決策的性質 4. 組織關系分析：分析某個單位應 同唾些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求 別人給予何種配合和效勞？他應對 其他單位提供什么協(xié)作和效勞？ 5. 簡述組織變革實施的程序和方式 答：為「使企業(yè)適應外部環(huán)境及內 部條件的變化.順利地成長和開展. 應當及時對企業(yè)的ifl織構造進展調 整和改革.變革程序和步驟如下： 1. 組織構造診斷.其中包括: ⑴短織構造調爭通過調查了

47、解和 掌握凱織構造的現(xiàn)狀和事在的問 砸.主要調直資料有匚作崗位說明 書組織體系圖甘理業(yè)務流程圖 (2) 紹織構造分析：通過分析明確現(xiàn) 行組織構造祥在的問題，并為提出 改進方案打下根底.分析主要打三 方而. A. 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經 沔故略和月標的改變，需要增 加嘿些薪的職能？哪些原有職 能寤要加強？嗟些陳舊職能W 以取消或合并？ B. 哪些是決定企業(yè)經背的關鍵 性職能？明確后應貿「閭織結 構的中心地位. C. 分析各種職能的性質及類 別， (3：組織決策分析：共要為慮的因素? 有:決策影響的時間,決策對各職能 的影響面,決策者所具備的能力，決 策的性質 (4〉緝織關系分析：

48、 2. 實施構造變革： (1) 企業(yè)領導者應善「抓住紹織構 造需要受革的征兆及時進展變革. 征兆主要有以下幾點，企業(yè)經營業(yè) 統(tǒng)下降,知織構造本身病癥的顯昧 員工士氣低落 (2) 企業(yè)凱織構造變牛的方式包括： 改誑式變革.爆依式變革，方案式變 革 (3) 排除狙祝構造變革的阻力：由于 改革沖擊我們己習慣了的工作方法 和己有的業(yè)務知識和技能,使他們 失去工作平安總.一局部領導與員 工有因循守舊思想,不了輝變革是 企業(yè)開展的必然趨勢.故而變單常 招致各方面的抵抗和反財.為保證 變革的順利進展.應事先果取如下 相應措施： A. 讓員工參加組織變革的調 查、診斷和方案.使他們充分 認識變革的必要

49、性和變革的會 任感， B. 大力推行與組織變革相適應 的人員培訓方案.使員工掌押 新的業(yè)務知識和技能，話應變 革后的工作崗位， C. 大膽起用年富力翅和具有開 拓創(chuàng)新精神的人才.從組織方 面被少變革阻力。 3. 企業(yè)組織構造評價：時變蘋 后的組織構造避展分析.考察 變革的效果和存在的H5K.修 正變革方案，為以后的調批和 變革械好準備. 6. 簡述鋌稅構造整合的依據(jù)及過 程。 (一) 企業(yè)構造樞合的依據(jù)： 構造整合主要在于解決構造分化時 出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調 的要求.因為經過構造分化，使各 部門、備層次、各崗位、備颯位的 職責明確，也必依產生出各白不同 的要求.在這種情況

50、下.就會出現(xiàn) 某伸程度的矛盾及相反問的故復穿 插和沖突，投織成員間還會出現(xiàn)離 散現(xiàn)段.這北需要迪過，效的傳合 或整合，使企業(yè)組織上下暢通' 左 右協(xié)酈 (-)企業(yè)構造槍合的過程； 1.擬定目標階段，2.規(guī)劃階段，3. 互動階段.4.控制階段 7. 筒述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作 用. (?)企業(yè)■人力資iKiWfel的內容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狼義之分. 廣義的泛措各種類票人力資源圾 劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)切. 1. 狹義人力資源規(guī)劃按年度編 制的方案有人員配備方案' 人 員補充方案、人員晉升方案 2. 廣義人力疥源規(guī)劃按年度旅 制的方案有，除包括狹義外還 包括人員培調開發(fā)方案、員

51、1： 薪酬鼓勵方案、員工績效管現(xiàn) 方案、其他方案(員工勞動Ml 織方案、員工援助方索、勞動 衛(wèi)生與平安生產方案、員I：職 業(yè)生漣方案等) 《二)企業(yè)人力資源嫌劃的作用： L滿足企業(yè)總體瓦略開展的要 求“ 2. 促進企業(yè)人力資淑管FF的開 3. 協(xié)調人力資源育理的各項計 劃. 4. 提高企業(yè)人力資海的利用效 率。 5-使組織和個人開展目標相一 致. 8. 清對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進展分 有內部及外部環(huán)境之分 1. 外部環(huán)境包M： (1) 經濟環(huán)境，其主要影響表達 在經濟形勢和勞動力市場的供 求關系上. ⑵人口環(huán)境.其因素包括：社 會或木地IX的人口嫌模，勞動 力叭伍的數(shù)拉、構造

52、和質雖等， (3) 科技環(huán)境.如網(wǎng)培技術、新 技術引進與新設備的應用等 《4)文化法律因素，個人的根本 信念、價值戲、政將有關的勞 動就業(yè)制度、敞低工資標準等 影響因素。 2. 內部環(huán)境包括： U)企業(yè)的行業(yè)特征 (2) 企業(yè)的開展戰(zhàn)略 (3) 企業(yè)文化 (4) 企業(yè)人力旋源管理系統(tǒng) 9. 簡述人力資源預測的內容、原理 和作用. (一) 企業(yè)人力資禎預測內容分 為： 1-企業(yè)人力資源■求ffi測 2. 企業(yè)人力資滁存51：(企業(yè)人 力資部的自然消耗和自然流 動)與帽址〔隨著企業(yè)規(guī)模擴 大，行業(yè)調整等開展變化帶來 的人力資源上的新的離求)預 測 3：企業(yè)人力資源構造預測

53、 ■I.企業(yè)特種人力資源預測 (二) 原理：慣性原理、相關性晾理、 相似性原理 (三) 企業(yè)人力資源預測的作用是： 在廄從組織戰(zhàn)略I」標的前提下,通 過依測人員需求.采取措兔保存和 吸引企業(yè)對口人才，從而獲街和保 持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，It作用主要表 現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理 方面的奉就上. 10. 分析人力資源需求預測的影響 因素. L顧客需求的變化(市場滯求) 2. 生產需求(或企業(yè)#產值) 3. 勞動力本錢趨勢(工資狀況) 4. 勞動生產率的變化趨勢 5. 迫加培訓的需求 6. 每個工仲員工的移動情況 7. 曠工趨向(成出勤率) 8-政府方針政策的影響 9.

54、I：作小時的變化 10. 退休年能的變化 11. 社會平安福利保障 11.列舉并筒述你所知道的人 力資源需求B(測的分析方法. 可分為定懺預測和定雖預測兩大類 1. 定性預測， (1) 經歷預到法；是利用現(xiàn)有的 情報和資料，根據(jù)有關人員的 經歷.結合本公司特點，對公 可人員需求的預測.可采用自 卜而上即由宜城部門經理向白 己的上級主旨提出用人要求和 建議，征常上級 同意；自上而下即由公司經理 先擬定出公司總體用人目標和 建議,然后由各級部門自行確 定用人方案. (2) 描述法，是指人力資源方案 人員可以通過對本企業(yè)狙織在 未來其?時期的有關因素的變 化進展描述或假設.從描述、

55、假設、分析和粽合中提出企業(yè) 未來的人力資源預測WI3L (3) 飽爾半法，又稼專家評估 法.一般采用問卷調宜的方式， 聽取G家時企業(yè)未來人力資源 需求妹的分析評估，并通過名 次職岌最終達成一致魁見. 第一輪：提出預測目標和要求.確 定&家組.準備有關資料，征求5 家意虬. 第二輪：簡明扼要培以調夜北方式 列出fft測問如(25個為宜).交付 專家組討論評價.然后由預測傾 統(tǒng)計整理. 第-.輪：修改預；《結果.充分考慮 右*士賓詼U1 第四輪；進展X后預測，在第三輪 統(tǒng)計資料的根底上,清專家提出最 后意見及依據(jù)? 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資 源需求埔預測，也可用來預測部門 人力資

56、源需求，他的H標是通過揀 合專家們的意見來預測某一秘域的 開展狀況.適合于對人力甫求的長 期趨免預測。 2. 定雖預測： ⑴轉換比率法 (2) 人員比率法 (3) 趨勢外推法 (4) Plfl分析發(fā) (5) 經濟計質模型法 (6) 灰色預測模型法 (7) 生產模型法 (8) 馬爾可夫分析法 (9) 定員定額分析法分為：工 作定額分析法、向位定員法、 設備看管定頷定員法、勞動效 率定員法、 比例定員法 (10) il算機模擬法 12. 列舉并簡述你所知道的人 力資源供應預測的分析方法. 分為內部供魔預胡和外部供同預 測， 3輔供應預測的方法： 1. 人力資源信息」軋

57、從人力資 源僖息庫中可以狹取企業(yè)每個 員工的晉升.調動、解聘等信 息，能廂切反響員工的流動信 息.針對不同人員可分為：技 能滿單、管理才能清單. 2. 管理人員接各模型 3. 馬爾nJ夫模型 13. 如何進展企業(yè)人員的供需平衡 分析？ 企業(yè)人力資源供求關系有三種情 況：人力旌源供求平衡；供大于求, 導致組織內部人浮于事.內耗嚴巫. 生產或工作效率低下：供小于求. 企業(yè)設備I琳置，固定榷產利用率低, 也是一種浪的， 1. 當供不應求時.要根據(jù)只體情況 選擇不同方案以防止知缺現(xiàn)象的發(fā) 生。 (1) 將符合條件，而又處「相對 富裕狀態(tài)的人調往空統(tǒng)位罰 (2) 加高技術人員出現(xiàn)短缺，

58、應 報定培訓和晉升力案，在企業(yè) 內部無法滿足要求時，應擬定 外部招聘方案. (3) 如短缺現(xiàn)象不嚴甌，且員工 匣意延長工作時間，那么可以根 據(jù)？勞動法?規(guī)定，制定延K 1：時適當增加很溉的方案. (D提高企業(yè)資木技術有機構 成.提高工人的勞動生產率， 形成機器代普人力資源的格 同. ⑸制定聘用非全口制臨時用 工方案.如返聘已退休者.或 聘用小時工等， (6) 制定聘用全日制臨時用工 方案. 2. 斜決企業(yè)人力資滁過剩的方法 有； (I) 辭退某些勞動態(tài)度差、技術 水平低、勞動紀律觀念差的員 工。 (2〉合并關閉某些臃腫的機構， (3) 鼓肪提骯退怵或內退. (4) 加強培訓

59、I：作.提高員工整 體素質。 ⑸加強培訓工作，是員工掌握 多種技能,增強其此爭力. ⑹減少工作時間.降低I：資水平. (7) 降低工作完成量，降低工資 水平， 14. 筒述制定人員規(guī)劃應遵守 的度那么及具?體制定程序? (一) 原那么： 1. 確保人力資源需求的原那么。 2. 與內外環(huán)境,相適應原那么. 3. 與戰(zhàn)略目標相適應的原那么. ■1.保持透度流動性的原那么 (二) 制定程序： 1. 調查、收集和整理涉及企業(yè) 戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信 息。 2. 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況 確定只?人員煽劃期限，了解企 業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況.為預洌 工作仙備準確而翔實的資料，

60、3. 在分析人力資源箭求和供應 的影響因素的根底上.采用定 性和定做相飴合.以定責為主 的芥種科學預測方法對企業(yè)未 來人力資源供求進展預測. 4. 制定人力資源供求協(xié)調平衡 的總方案和務項業(yè)務方案.并 分別提出各沖具體的禎整、供 大于求成供小于求的政策措 施. 5. 人員規(guī)劃的評價與修正，利 實施過程及姑果進展監(jiān)視.評 估，不斷調整規(guī)劃. 16.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容 與作用」 (-)1..人力疑海信息系統(tǒng)是計站 機用于企業(yè)人書濘理的產物.它是 通過計算機建立的、記泉企業(yè)每個 員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息 庫。 2. 針對不同人員，又可分為以下兩 類： ⑴.技能清單.針對一般員

61、工主要包 括以F資料: ① 員工的工作崗位、經歷、年 於等 ② 介紹員工的技術能力、責任、 學歷 ③ 對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件 等的評價 ④ 對員工最近?次的客現(xiàn)評 價，尤其對工作表現(xiàn)的評價 《2)管理才能清單,象中反響管理者 的曾理才能及管理業(yè)捋.為管理人 員的流動決策提供相關信恩，其主 要內容包括：甘理幅度范囹、修理 的總預算、下場的職責、管理對織 的類型、受到的管理培訓、當前的 管理業(yè)績等。 (二) 作用：人力資源信息系統(tǒng)能夠 詳細記錄企業(yè)內都人員的知識和技 能狀況,能夠使企業(yè)更加合理有效 的使用人力資源， 第二章招聘與配置 1. 筒述員工素質測評的根本原理、 類型和

62、主要原那么. (一) 原理： 1. 個體差異原理：人與人不同 2. I：作差異原理：崗與崗不同 3. 入)匹配原理 人由匹配包括：工作要求與員工紊 質相匹配、I：作報酬與員工奉獻相 匹配、員I:與員I:之間相匹配、崗 位與崗位之何相匹配。 (二) 員工素質測評的類型： 1. 選拔性測評 目的:選拔優(yōu)秀員工 特點：e.強調測評的僅分功fig. b. 測評標準剛性.C.測評過程強調客 觀性? d.測評指標具有靈活性.e. 結果發(fā)達為分數(shù)或等級. 2. 開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素版 3. 診斷性測評 目的：了釁現(xiàn)狀或查找根源 特點：a.測評內容或精細或廣泛。 b. 姑

63、果不公開。C.有較強的系統(tǒng)性。 4. 考核性測評 目的：鑒定或驗證是否只備的程度 特點：a概括性，b.結果要求有較 高的信度與效度。 (三) 員工素質測評的主要埃 那么： 1. 客觀測評與主管測評相蠟合 2. 定性測評與定帝測評相結合 3. 隙態(tài)測評與動態(tài)刪評相結合 4. 素質測評與績效洌評相結合 5. 分項測評與粽合測評相結合 2. 簡述員工素質測評量化的主 要形式和測評標準體系. (一>員工素質刈評fit化的主要形 式：(具體內容看節(jié)P76選擇題) 1. 一次址化與二次憤化 2. 類別量化與模糊雖化 3. 順序雖化、等距宣化與比例量化 4. 當?shù)豬t化(權與)

64、 (二) 員工素質測評的標準體系：〔具 體內容君書P79--fM理解) 1. 素質測評的要素.一般由標準、 標度和標記3個餐素 2. 測評標準體系的構成，分為橫向 和圳向構造2方面(內容看書 P81 82選擇) 3. 測評標準體系的類型： a. 效標參照標準體系，是依據(jù)測評 內容與目的而形成的標準體系.- 般是對測評對象內涵的直接描述或 詮釋。 b. 常校參照性指標體系，是對測評 客體外延的比擬而形成的;MJ評標準 體系。 3. 簡述品德測評、知識測評和能力 測評的內容和方法. (一 >品德測評： 1. FRC品德測評法，是事實報告計算 機輔助分折的考核性測評方法， 2.

65、 向卷法，采用問卷形式測評品德 髭一種實用、方便、高效的方法。 (16PF. EPQ. MMPI) 3. 投射技術測評法，其特點a.目的 具有隱蔽性.b.內容的非構造性與 開放件..c.反響的自由性. (二〉加識測評；是對人們掌森 的知識量、知識構造與水平的 測雖與評定，把認訕目標由低 到高分為6個層次.依次為： 知識、理解,應用、分析、綜 合、評價。 (三) 能力測評：分為一般能力 測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力 測評、學習能力測評 4. 簡述素質測評的準備、實施、 靖果調整和蹤合分析的步驟和 方法. 1. 素質測評的準備: (1) 收集必要的疑料 (2) 組織強有力的測評小組

66、 (3) 測評方案的制定 a. 確定被測評對象范囹和測評日 的， b. 設計和審查員I：素質能力測評的 指標和參照標準。 c. 卻制或修訂員工素質能力測評的 參照標準， ⑷選擇合理的測評方法.通常采用 1個指標即效度、公平程度，實用性 和本錢. 2. 素質測評的實施: (1) 測評前的發(fā)動 (2) 測評時間和環(huán)境的選擇 (3) 測評操作程序.包括:測評指導 到實際測評,直至收回測評數(shù)據(jù)整 個過程(看書P89) 3. 素質測評結果的調整： (D引起測評結果設差的原因： A. 測評的指松體系和參照標準不夠 明確 B. 擘輪效應 C. 近因誤控 D. 惑情效應 K.測評人員訓練破乏 (2) 測評結果處理的常用分析方法： A. 集中恩勢分析常用的有劉術平均 敖和中位數(shù) B. 離散趨勢分析 C. 相關分析 D. 因素?分析 (3) 測評數(shù)據(jù)處理 4. 垛合分析測評結果： (D測評結果的描述,分為數(shù)字和文 字描述 (2) 員工分類 標準有2種:調氏分類標準和數(shù)學分 類標準 (3) 測評結果分析方法3種： A. 要素分析法是根據(jù)粉個測評指標 的