車 間 管 理 培訓(xùn)教材 工廠（車間）管理概論 內(nèi)容安排 l生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述 l車間管理的核心：安全、質(zhì) 量、成本和交貨周期 l車間管理的途徑-現(xiàn)場(chǎng)管 理：人/機(jī)/料/法/環(huán) l車間管理方法：目標(biāo)管理 l車間管理的永恒主題：持續(xù) 改進(jìn) 1、 制造系統(tǒng)介紹 制造系統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈 物流管理 車間管理與運(yùn)營(yíng) 工程 計(jì)劃 能力 設(shè)計(jì) 研發(fā) 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人并不“事事親力親為”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved ! 歷史從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn) 批量生產(chǎn) 巨大的成功 目標(biāo)：規(guī)模經(jīng)濟(jì) Fvrd 精確加工 工具 勞動(dòng)力部 件 -有限的產(chǎn)品種類 -流水作業(yè) 糟糕的汽車 織布機(jī) 豐田汽車公司 極小的成功 T O Y O T A 1900 1915 1935 WWII 亨利、福特發(fā)明了一種生產(chǎn)方法，打破了工藝傳統(tǒng)，滿足了20世紀(jì)社會(huì)的 需要 歷史批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn) 戰(zhàn)后繁榮 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和會(huì)議 大批量生產(chǎn) 美國(guó)客戶希望要 （批量的思想 小型的汽車。3大汽車 扎根落戶） 公司的市場(chǎng)份額開始減少 Fvrd -小市場(chǎng) -極少的資源 -需要現(xiàn)金 極差的質(zhì)量 第一次石油 危機(jī) 追趕美國(guó) 豐田的生產(chǎn)系統(tǒng) 日本工業(yè)認(rèn)識(shí) 到TPS，分散 巨大的成功 化開始 T O Y O T A 19451973 1980 批量生產(chǎn)擴(kuò)展，試圖針對(duì)變化做出調(diào)整 精益生產(chǎn)作為一種替代方案開始出現(xiàn) 目標(biāo) 質(zhì)量，成本， 前導(dǎo)時(shí)間，靈 活性 美國(guó)質(zhì)量和生產(chǎn)率研討會(huì)超級(jí)市場(chǎng)系統(tǒng) 市場(chǎng)的變化 5、國(guó)際化 的競(jìng)爭(zhēng) 1、多種少量 的訂貨方式 企業(yè) 2、產(chǎn)品單價(jià) 低，市場(chǎng)需求價(jià) 廉物美的產(chǎn)品 3、品質(zhì)要求 提高與售后 服務(wù)的加強(qiáng) 4、交期縮短 INPUT OUTPUT 現(xiàn)場(chǎng)管理的位置 轉(zhuǎn)換過程 CONTROL 2 工廠（車間）管理的目標(biāo) lS：安全 lQ：質(zhì)量 lC：成本 lD：交期 安 全 l安全生產(chǎn)的定義 l1、安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人身安 全和財(cái)產(chǎn)安全。 l2、人身安全指：保障人的安全、健康、 舒適的工作，稱之為人身安全。 l3、財(cái)產(chǎn)安全：消除損壞設(shè)備，產(chǎn)品和恰 一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行 。 目錄 l事故等級(jí)金字塔 l安全之河 l始終堅(jiān)持以安全責(zé)任為重 l為什么會(huì)發(fā)生事故 l安全的標(biāo)準(zhǔn)化 l安全培訓(xùn)和實(shí)踐 l用于安全的團(tuán)隊(duì)工具 事故等級(jí)金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重傷 Minor Injury 輕傷 Near Miss 險(xiǎn)生事故 Unsafe Acts 不安全行為 Result 結(jié)果 Behavior 行為 安全之河 機(jī)械防護(hù)裝置在位 穿戴適當(dāng)安全設(shè)備 鎖上并標(biāo)記所有設(shè)備 經(jīng)常性的安全檢查 保持工作場(chǎng)所清潔 培訓(xùn)員工進(jìn)行安全操作 及時(shí)、徹底的調(diào)查 Activities Employees Can Perform員 工可完成 的任務(wù) 作為經(jīng)理/主管，你控制著這些 行為。堅(jiān)持改進(jìn) 極少險(xiǎn)生事故 無死亡事故 無損失工作時(shí)間的傷害 Results 結(jié)果 高層管理人員對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的安全結(jié)果負(fù)有責(zé) 任。對(duì)于期望中層經(jīng)理 / 主管完成的任務(wù)， 他們通過建立明確的責(zé)任關(guān)系來影響這些 結(jié)果。 現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任 l1、建立安全的操作程序 l2、計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施 l3、指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn) l4、促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識(shí) l5、在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措 施 l6、找出事故原因。防止事故再發(fā)生 l7、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生 始終堅(jiān)持以安全責(zé)任為重 l生產(chǎn) l是結(jié)果，必需由它產(chǎn)生收入來維護(hù)公司運(yùn)轉(zhuǎn) l質(zhì)量 l是公司產(chǎn)品 / 服務(wù)的明確特征，靠它來吸引并留住客戶。 沒有好的質(zhì)量，就不會(huì)有足夠的需求來支持持續(xù)生產(chǎn)。 l安全 l說明公司的環(huán)境，這種環(huán)境保護(hù)企業(yè)最重要的資產(chǎn)-即員 工，并使高質(zhì)量的生產(chǎn)能夠持續(xù)進(jìn)行。不保證安全，員工 將不能繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)，或則事故的損失將會(huì)使公司破產(chǎn)。 為什么會(huì)發(fā)生事故？ l不安全條件+不安全行為=事故 l小事故就是大事故的隱患 安全的三個(gè)基本概念 l現(xiàn)場(chǎng)的組織和紀(jì)律 l點(diǎn)檢和維護(hù) l程序的標(biāo)準(zhǔn)化 安全 Safety 安全的標(biāo)準(zhǔn)化 l保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新華 l-工具規(guī)格 l-工作程序 l-材料搬運(yùn)與運(yùn)輸 l-操作位置與姿勢(shì) l-保護(hù)裝置 安全與自主維護(hù) l安全條件： 暴露、糾正和防止不安全因素 安全行為： 學(xué)習(xí)安全地工作、檢驗(yàn)和維護(hù) 安全策劃 l人：協(xié)調(diào)和安排計(jì)劃 l運(yùn)作：計(jì)劃工作，理解方法，準(zhǔn)備材料/工具 l流程：明白你將如何標(biāo)注設(shè)備/能源/材料/安 全問題 安全培訓(xùn)和實(shí)踐 l危害意識(shí)的培訓(xùn) l主動(dòng)積極的信號(hào) 用于安全的團(tuán)隊(duì)工具 l1、活動(dòng)板 l2、經(jīng)驗(yàn)交流 l3、現(xiàn)場(chǎng)的危害意識(shí)活動(dòng) l4、區(qū)域計(jì) 安全管理操作流程 l1、第一階段：考慮事故發(fā)生的原因 l2、第二階段：研究和制定對(duì)策 l3、第三階段：實(shí)施對(duì)策 l4、第四階段：檢查結(jié)果 第一階段：檢查結(jié)果 l1、觀察現(xiàn)象 l2、檢查記錄 l3、主動(dòng)詢問 l4、按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 l5、時(shí)刻注意周圍的事 l6、通知事故的危險(xiǎn) l7、深入挖掘事故的主要原因 第二階段：研究和制定對(duì)策 l1、找出原因與原因之間的相互關(guān)系 l2、制定對(duì)策時(shí)，向有經(jīng)驗(yàn)的人請(qǐng)教 l3、從多方面考慮對(duì)策 l4、對(duì)策必須符合公司的方針、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn) l5、制定第二套對(duì)策 l6、查找自身的原因 第三 階段：實(shí)施對(duì)策 l1、獨(dú)立是否能做？ l2、是否向上司匯報(bào)？ l3、是否需要他們的幫助？ l4、立即轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 第四階段：檢查結(jié)果 l1、經(jīng)常檢查 l2、切實(shí)地實(shí)施 l3、是否排除了事故隱患 l4、有無新的隱患 現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任 l1、建立安全的操作程序 l2、計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施 l3、指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn) l4、促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識(shí) l5、在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措 施 l6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生 l7、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生 制造質(zhì)量 l1、什么是質(zhì)量？ l2、小組討論 定義 l質(zhì)量是客戶感覺 能夠接受并滿意 其熱忱的東西 質(zhì)量差意味著失去客戶 瘋牛 （毒牛肉） Firestone 燧石 意外事故 漏裝移位鎖定 （Sudden Acceleration） 突然加速 制造質(zhì)量 l什么是制造質(zhì)量？ l小組討論 什么是制造質(zhì)量？ l定義 指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷 ， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。 l意圖 確保不傳遞缺陷。 制造質(zhì)量口號(hào) Accept 接受 Build制造 Ship傳遞 Do not 不要 A Defect 缺陷 團(tuán)隊(duì)合作解決問題！ 不要逃避問題！ 這輛車不是 我輪班造的 。 什么漏雨我 沒發(fā)現(xiàn)漏雨 問題出自沖 壓邊緣過長(zhǎng) 在沒有工業(yè)工程裝配 方法及人力的情況下 ，我不做任何試驗(yàn) 問題在于 供應(yīng)商的 材料不好 這不是我負(fù)責(zé) 的地方，也許 是粘膠負(fù)責(zé) 缺陷 l-什么是缺陷 l-小組討論 缺陷 缺陷是不合已定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。 質(zhì)量性能測(cè)量 Defect 缺陷 Upper Specification Limit 規(guī)格上限 Lower Specification Limit 規(guī)格下限 為什么缺陷不受歡迎？ l缺陷需要糾正糾正就是浪費(fèi) 缺陷還可能導(dǎo)致 * 過高保修成本 * 失去客戶 質(zhì)量是每個(gè)人的職責(zé) l設(shè)計(jì)，工程，生產(chǎn)，質(zhì)量，相關(guān)部門及供應(yīng)商 我們最好的資源 ： 員工 我們的目標(biāo)： 人人都是質(zhì)檢員 人人都是問題解決者 WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ？ 誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)？ ME！ 我！ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)： 反映顧客的心聲 標(biāo)準(zhǔn)不僅有益 于設(shè)計(jì)者， 也有益于操作工人 簡(jiǎn)單、清晰， 有利操作者 在操作者的 標(biāo)準(zhǔn)化工作或 張貼出來 在使用上 可明確測(cè)量 質(zhì)量反饋與前饋 “Suppliers” 供應(yīng)商 Process AProcess A You 你 “Customer” 客戶 back forward *缺陷從 A 流到 B *問題解決狀態(tài) *避免缺陷流到C *過程B的暫時(shí)方案 *工藝/產(chǎn)品隨時(shí)方案 *問題解決狀態(tài) 質(zhì)量體系 質(zhì)量手冊(cè) 工廠程序 工作指導(dǎo) 記錄及其他文件 I S O 工 廠 質(zhì) 量 體 系 質(zhì)量體系樣式 原則： 不 生產(chǎn)部門 生產(chǎn) 生產(chǎn)質(zhì) 量控制 反饋 質(zhì)量部門 SIP 標(biāo)準(zhǔn)檢 測(cè)控制 DIQS/ GCA Feedback 顧客 負(fù)責(zé)首次質(zhì)量檢查*確定工藝及產(chǎn)品 *提供技術(shù)支持 *幫助解決問題 期望 工藝標(biāo)準(zhǔn) （標(biāo)準(zhǔn)化操作 ） 生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 接受 制造 傳遞 缺陷！ 成本 l現(xiàn)成成本管理的責(zé)任在于配合公司的成本管 理制度，達(dá)成現(xiàn)場(chǎng)控制成本的目標(biāo)，并持續(xù) 不斷改善。 企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理 l成本領(lǐng)先：是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或 服務(wù)從而戰(zhàn)勝對(duì)手的一種戰(zhàn)略。 l差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的 產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性，這一特性往往是高 質(zhì)量，這種感覺可使企業(yè)收取高價(jià)。 l目標(biāo)集聚：是指企業(yè)將目標(biāo)集中于市場(chǎng)中某 一特殊板塊 成本分類：成本構(gòu)成 成本分類 l直接教材：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成完工品的材料 l間接教材：用語生產(chǎn)而未包含于完工品中的材料 l直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)的人工 l間接人工：為生產(chǎn)服務(wù)提供支持的人工 l間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造 費(fèi)用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成 本，直接人工與制造費(fèi)用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成本 。 現(xiàn)場(chǎng)成本管理 l基本成本管理預(yù)算制度 *材料費(fèi)用管理： 1、MRP系統(tǒng)的應(yīng)用 2、全球化及時(shí)采購(gòu) 3、準(zhǔn)時(shí)化供貨加速庫(kù)存周轉(zhuǎn) *人工費(fèi)用管理： 1、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù) 2、加班費(fèi)管理制度 3、多能工培養(yǎng) *制造費(fèi)用管理： 1、設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度 2、稼動(dòng)率管理 3、TPM 全面成本管理過程=預(yù)算體系+標(biāo)準(zhǔn)成本制 度+成本核算+持續(xù)改進(jìn)制度 目標(biāo)成本 標(biāo)準(zhǔn)成本 預(yù)算執(zhí)行 成本實(shí)績(jī) 成本差異分析 成本核算 財(cái)務(wù)人員 成本改善 成本管理數(shù)據(jù)流向 成本核算數(shù)據(jù)流向 工程技術(shù)管理人員為核心 什么是標(biāo)準(zhǔn)成本控制 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 工業(yè)產(chǎn)品批量生產(chǎn)特點(diǎn)：按預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工 藝，使用符合標(biāo)準(zhǔn)的材料，由人和設(shè)備來完成。 根據(jù)預(yù)先的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝的流程，即依據(jù)設(shè)定的標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè)核算的成本。 在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué) 合理的制定出每道工藝對(duì)應(yīng)材料，人和設(shè)備 的費(fèi)用及間接成本稱之為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算步驟 l（1）基礎(chǔ)工作：成本構(gòu)成要素標(biāo)準(zhǔn)化。 l（2）標(biāo)準(zhǔn)直接材料費(fèi) = 標(biāo)準(zhǔn)使用量 * 標(biāo)準(zhǔn)單價(jià) （技術(shù)部門）（采購(gòu)部門） l（3）標(biāo)準(zhǔn)直接勞務(wù)費(fèi) = 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 * 單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi) （制造部門） （財(cái)務(wù)部門） 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備加工費(fèi) = 標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備時(shí)間 * 單位時(shí)間拆舊費(fèi) （技術(shù)部門） （財(cái)務(wù)部門） l（4）標(biāo)準(zhǔn)制造間接費(fèi)用 = 標(biāo)準(zhǔn)總額 * 標(biāo)準(zhǔn)分配率 （全體部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算） （成本管理部門） l（5）標(biāo)準(zhǔn)成本 = （2）+（3）+（4） l注：標(biāo)準(zhǔn)成本將消耗量和價(jià)格分開計(jì)算后再求積，便于分清“量差” 、“價(jià)差”。從而明確各部門責(zé)任。同時(shí)，也便于修訂標(biāo)準(zhǔn)成本。 交期 l現(xiàn)成管理對(duì)滿足交期要求的責(zé)任在于配合公司 生產(chǎn)計(jì)劃的安排，管制生產(chǎn)進(jìn)度，處理生產(chǎn)過 程中的異常。 生產(chǎn)計(jì)劃的運(yùn)作模式 l1、訂單處理 l2、產(chǎn)能負(fù)荷分析 l3、物料需求計(jì)劃 l4、主排程作業(yè) l5、生產(chǎn)進(jìn)度控制 l6、生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估 制程分析程序： 產(chǎn)品 裝配圖零件表 自制件外購(gòu)件 專用件 共用件 規(guī)格件 進(jìn)口件 訂制件 損耗率分析 制造方法 分析設(shè)計(jì) 制造條件 使用設(shè)備 所需人力 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 使用材料 MRP的運(yùn)行方式 l物料清單：是一種描述裝配件的結(jié)構(gòu)化的零件表， 其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及 OM制造一個(gè)裝配所需的所有物料的數(shù)量 l定單數(shù)量 * BOM庫(kù)存已購(gòu)未回=采購(gòu)量 生產(chǎn)進(jìn)度控制 l要有完善的進(jìn)度跟催，首先是要建立完整的生產(chǎn)管理 制度及生產(chǎn)報(bào)告方式，其次是各種生產(chǎn)的報(bào)表，應(yīng)經(jīng) 生管單位分析，主要分析內(nèi)容包括效率與進(jìn)度達(dá)成狀 況。 l（1）以日程計(jì)劃之進(jìn)度當(dāng)作目標(biāo) l（2）實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度比較，此為生產(chǎn)量達(dá)成率 l（3）差異原因分析與對(duì)策研擬執(zhí)行 機(jī)器設(shè)備故障 人力不足或出勤率太低 物料供應(yīng)不及 品質(zhì)不良率變高 工作調(diào)派不當(dāng) 工廠（車間）管理的對(duì)象 人機(jī)料法環(huán) 現(xiàn)場(chǎng)人員管理 l1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工參與 l2、現(xiàn)場(chǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升 班組建設(shè) l自然工作小組 l溝通 l建議及表彰 l建立操作 l指標(biāo)考核 我們小組的努 力達(dá)到了目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) / 員工參與 l自然工作小組-NWG *激發(fā)主人翁精神 *通過消除浪費(fèi)和關(guān)注客戶 達(dá)到不斷完善的目的 *培養(yǎng)多技能員工 *提高效率 T Together E Everybody A Achieve M More “我們是老虎隊(duì)！” 班組考核體系 l考核班組，而不是個(gè)人 l建立指標(biāo)體系 l指標(biāo)得分決定班組獎(jiǎng)金 l定期獎(jiǎng)勵(lì)最佳班組 團(tuán)隊(duì)建設(shè) / 員工參與 l基于需求的分析做出培訓(xùn)計(jì)劃 l建立在崗位培訓(xùn)與操作證制度 l實(shí)行培訓(xùn)效果評(píng)估程序 Training 團(tuán)隊(duì)建設(shè) / 員工參與 l杜絕隱患于未然， l所有工作卡應(yīng)包含安全指導(dǎo) l跟蹤并改進(jìn)“傷病事故率”和“損失工作日率” 團(tuán)隊(duì)建設(shè) / 員工參與 lThree ways communication l Horizontal 平行 l Top to bottom 自上到下 l Bottom to top 從下到上 團(tuán)隊(duì)建設(shè) / 員工參與 l作為自然小組的日常工作， 參與建議率90% l建議應(yīng)在30天內(nèi)答復(fù)，60天內(nèi)實(shí)施。 l承認(rèn)和表彰有正式 及非正式形式， 應(yīng)與工廠的目標(biāo) 結(jié)合在一起 GOOD JOB ！ 一線管理者的角色和定位 l組長(zhǎng)：質(zhì)量及不合格品的注意；生產(chǎn)線停線的責(zé)任 l主管：生產(chǎn)控制，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制，培訓(xùn)，安全 l經(jīng)理：目標(biāo)方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化 創(chuàng)新 改善 維持 高層管理 中層管理 基層管理 作業(yè)人員 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是 指導(dǎo)員 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是 警察 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是 支持者 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是 監(jiān)工 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是 推動(dòng)者 現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是 告密者 領(lǐng)導(dǎo)的基本概念 影響力 領(lǐng)導(dǎo)影響力 個(gè)人影響力外部 影響力 傳統(tǒng)因素 職位因素 資歷因素 服從感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知識(shí)因素 敬愛感 敬佩感 信賴感 親切感 外部 影響力個(gè)人 影響力 權(quán)威 領(lǐng)導(dǎo)的基本概念 管理方格圖 對(duì)員工的關(guān)心 對(duì)員工的關(guān)心 .型：無所事事 型 .型：冷面警察 型 .型：工會(huì)主席 型 .型：四平八穩(wěn) 型 我位于哪個(gè)方格？ 情境領(lǐng)導(dǎo)下屬的成長(zhǎng)之路 中等至強(qiáng) 不定 強(qiáng) 弱 弱 強(qiáng) 弱至平平 低 工作能力 工作意愿 熱情高漲的 初學(xué)者 潼憬幻滅的 初學(xué)者 能干謹(jǐn)慎的 執(zhí)行者 獨(dú)立自主的 完成者 情境領(lǐng)導(dǎo)選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 高支持 低指導(dǎo) 高指導(dǎo) 高支持 低支持 低指導(dǎo) 高指導(dǎo) 低支持 支持行為 （高 ） （低 ） （高 ） 指導(dǎo)行為 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： .命令 式：詳細(xì)指示，密切觀察 .督導(dǎo) 式：解釋決定，澄清問題 .參與 式：交換意見，共同決絕 .授權(quán) 式：不加干涉，靜后結(jié)果 根據(jù)下屬的成熟度，選用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： l 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) l 任務(wù)明確 專橫跋扈 l 指揮集中 缺乏民主 l 行動(dòng)至上 互動(dòng)太少 l 紀(jì)律嚴(yán)明 惟命是從 l 耐心教導(dǎo) 嘮叨不停 l 按部就班 婆婆媽媽 l 模仿學(xué)習(xí) 干涉過多 l 帶頭示范 信任不足 l 關(guān)懷部屬 浪費(fèi)時(shí)間 l 自主思考 人多嘴雜 l 支持鼓勵(lì) 推諉責(zé)任 l 察納雅言 缺乏教導(dǎo) l 獨(dú)立自主 放牛吃草 l 充分信任 缺乏指示 l 發(fā)揮自如 難以控制 l 完全尊重 逾越權(quán)限 情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn) S1：指揮式 S2：督導(dǎo)式 S3：參與式 S4：授權(quán)式 員工消極情緒分析 l消極情緒的表現(xiàn)： l 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 l 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 l 缺勤率增長(zhǎng)、懶散 l 員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低 l 請(qǐng)病假人數(shù)增多 l 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 l 人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵 缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) l馬斯洛需求層次理論： l 生理需求 安全需求 社會(huì)需求 尊重需求 自我實(shí)現(xiàn)需求 l赫茨泊格雙因素理論： l 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健 l 1、激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 l 2、保健因素：公司政策-監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工 作安全感 需求理論 X、Y理論 l美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)： l X理論 l 1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 l 2、大多數(shù)人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企 業(yè)目標(biāo)。 l 3、一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。 l Y理論 l 1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。 l 2、人們能夠自我指揮和自我控制。 l 3、人們有相當(dāng)?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q問題的創(chuàng)造力 激勵(lì)理論 人行為的基本活動(dòng)過程： 內(nèi) 外 刺激 需求 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo) 現(xiàn)場(chǎng)-設(shè)備管理 l1、設(shè)備基本資料的建立 l2、設(shè)備故障維護(hù) l3、設(shè)備的點(diǎn)檢和保養(yǎng) l4、設(shè)備的預(yù)防性 設(shè)備出現(xiàn)故障后的流程 允許修否？能修否？ 是 否 排除故障發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單 批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故 障請(qǐng)修單 批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故 障請(qǐng)修單 安排維修工安排維修工檢查設(shè)備能否修？ 操作工 操作工操作工維修工班長(zhǎng) 維修工維修班長(zhǎng)維修領(lǐng)班 生產(chǎn)領(lǐng)班 改善設(shè)備故障的處理流程 l1、信任 l2、組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí) l3、提升維修人員能力 l4、培養(yǎng)能維修的操作工 TPM的內(nèi)涵 lP-PRODUCTIVE 生產(chǎn)率 l 故障為零、不良為零、災(zāi)害為零 lM-MAINTENANCE 保養(yǎng) l 設(shè)備保養(yǎng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的保養(yǎng) 七大損耗 l1）故障損耗 l 故障可分功能停止型和功 l 能下降型故障兩大類。 l 故障損耗是阻礙效率的最大原因。 l2）準(zhǔn)備、調(diào)整損耗 l 設(shè)備從生產(chǎn)前一個(gè)產(chǎn)品，然后終止，到 l 生產(chǎn)出下一個(gè)產(chǎn)品為止，這其中的準(zhǔn)備、 l 調(diào)整階段的停機(jī)就是準(zhǔn)備調(diào)整損耗。 l 其中主要的是 “ 調(diào)整時(shí)間 ” 七大損耗 l3）刀具調(diào)整損耗 l 因刀具壽命而調(diào)換刀具的時(shí)間、刀具折損 引起的報(bào)廢、修整時(shí)間，均稱為刀具損耗。 l l4）加速損耗 l 加速損耗是從開始生產(chǎn)時(shí)到生產(chǎn)穩(wěn)定時(shí)的 時(shí)間。由于加工條件的不穩(wěn)定性，夾具、 摸具的不完善，試切削損耗、作業(yè)人員的 技術(shù)水平等因素，其發(fā)生量不同。 七大損耗 l5）檢查停機(jī)損耗 l所謂檢查停機(jī)，與普通的故障不同，是指因暫 時(shí)的小故障而停止設(shè)備或設(shè)備處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)， 如傳感器因某種原因引起誤動(dòng)作，一旦使之復(fù) 位，設(shè)備就正常工作。 l6）速度損耗 l所謂速度損耗就是指實(shí)際運(yùn)行速度比設(shè)備的設(shè) 計(jì)速度慢。 七大損耗 l7）廢品、修正損耗 l 是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損 耗，次品由于要修正也得花費(fèi)許多不必要的人 力、物力，因此也是一項(xiàng)不可忽視的損耗。 l 以上7大損耗是影響設(shè)備效率的主要因素， 因此解決這些損耗是提高設(shè)備綜合效率的要點(diǎn) 。 設(shè)備的潛在缺陷 l物理的潛在缺陷 l 設(shè)備中已經(jīng)存在的將引起設(shè)備發(fā)生運(yùn)行 不良或故障的微小缺陷。 灰塵、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松動(dòng)、泄漏 腐蝕、變形、傷痕、聲音的異常 故障 故障是此山的一個(gè)角落 潛在缺陷 設(shè)備的潛在缺陷 A、微小缺陷會(huì)長(zhǎng)成重大缺陷； B、誘發(fā)其他缺陷； C、與其他缺陷共同作用產(chǎn)生更大影響。 微小缺陷可能引發(fā)故障的原因 設(shè)備的潛在缺陷 保養(yǎng)人員或操作人員的意識(shí)缺乏和技能不足 l A、盡管看見了，卻視而不見； l B、認(rèn)為這類問題不存在，忽視不顧； l C、技能水平不夠，看不到缺陷。 實(shí)現(xiàn)零故障的對(duì)策 l清掃、加油、堅(jiān)固是防止劣化的三要 素，也是設(shè)備運(yùn)行的基本條件。 l制定操作、保養(yǎng)以及環(huán)境條件的標(biāo)準(zhǔn) 化指南，并嚴(yán)格遵守和控制。 l復(fù)元是將出現(xiàn)異常的設(shè)備采取措施恢 復(fù)其正常的活動(dòng)。 lTPM的目標(biāo)是能夠根據(jù)產(chǎn)品的特性改 進(jìn)設(shè)備。 l技能包括操作人員和保養(yǎng)人員的檢查 技能、操作技能和維修技能等。 1）具備基本條件 2）嚴(yán)格遵守使用條件 3）復(fù)元設(shè)備異常 4）改進(jìn)設(shè)計(jì)上的不足 5）提高技能 自主保養(yǎng)的目標(biāo) l通過制造部門承擔(dān)保養(yǎng)職能，在日常工作中防 止設(shè)備的劣化，從而提高操作人員的素質(zhì)，改 善設(shè)備綜合合格率。 保養(yǎng) 運(yùn)轉(zhuǎn) 操作人員應(yīng)該具備的4種能力 1）發(fā)現(xiàn)異常的能力 能在故障發(fā)生之前 對(duì)異常進(jìn)行識(shí)別和 定義的能力 2）處理異常的能力 恢復(fù)異常至原來的正確 狀態(tài)，確保設(shè)備功能正 常發(fā)揮的能力。 3）制定基準(zhǔn)的能力 為判斷設(shè)備是否正常 制定一個(gè)確定標(biāo)準(zhǔn)值 的能力。 4）維持管理能力 能按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和操作 的能力。 現(xiàn)場(chǎng)-物料管理： l1、領(lǐng)料與入庫(kù)都要數(shù)清楚 在倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料與產(chǎn)品入庫(kù)時(shí)都要與對(duì)口人員當(dāng)面 點(diǎn)清數(shù)量，無誤后雙方簽名。 l2、先來先用不能亂： 按材料的制造時(shí)期，先生產(chǎn)的先使用，后生產(chǎn) 的后使用，有以下優(yōu)點(diǎn)： l 1、確保在保質(zhì)期內(nèi)使用； l 2、確定不良對(duì)策線索時(shí)需用； l 3、品質(zhì)改善時(shí)需用； 3、材料去向要清楚： l 不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理 由，分流的數(shù)量要補(bǔ)回，否則生產(chǎn)計(jì)劃都無法達(dá)成。 l材料管理時(shí)需注意： l 1、非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，而不是從制造現(xiàn) 場(chǎng)取得： l 2、作材料去向清單，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)材料管理追蹤； l 3、當(dāng)日不良日清理； l 4、及時(shí)記錄和銷去不同生產(chǎn)單位之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目； l 5、制定相應(yīng)獎(jiǎng)懲制度，防止人為遺失、損毀材料； l 6、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災(zāi)的發(fā)生； 4、輔料管理要清單 l缺少輔料，生產(chǎn)一樣無法進(jìn)行，輔料的好壞不僅直接影響著品質(zhì) ，它在成本中而已占據(jù)著一定比例。 l管理時(shí)需注意： l 1、指定專職管理人員，負(fù)責(zé)申請(qǐng)、領(lǐng)取、保管、發(fā)、統(tǒng)計(jì)等工作； l 2、額定單位用量； l 3、分門別類保管好； l 4、定期統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，尋找規(guī)律； l 5、簡(jiǎn)化領(lǐng)取手序； l 6、勵(lì)行節(jié)約為本的原則； l5、不良品退回要確認(rèn)； l 現(xiàn)場(chǎng)不良品退回時(shí)一定要請(qǐng)品管人員確認(rèn)OK，放可退回。 l6、搬運(yùn)方式要講究： l 搬運(yùn)作業(yè)需要遵循以下一些基本原則 ： l1、機(jī)動(dòng)性原則，既保持隨時(shí)可以搬動(dòng)的狀態(tài) ； l2、自動(dòng)化原則； l3、避免等待和空搬原則； l4、縮短移動(dòng)途徑的原則； l7、材料擺放要整齊、清楚。 l8、盤點(diǎn)時(shí)候要仔細(xì)。 l9、不用的時(shí)候保存好。 l10、報(bào)廢大筆“揮”不得。 l11、返工、選別要有品管簽核的樣品。 l12、當(dāng)天下班時(shí)材料要?dú)w位。 l13、算準(zhǔn)在線庫(kù)存量。 l14、特殊材料，特別管理。 l15、特采不慎是“自殺”。 l16、申領(lǐng)手續(xù)要齊全。 l17、早早反饋不良情報(bào)。 現(xiàn)場(chǎng)管理-方法 l1、工序管理 l2、信息管理 l3、布局管理 現(xiàn)場(chǎng)工序管理 l、工序要常診斷： l 就像人的身材健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上 潛在的“病因”，使問題消除在初級(jí)階段。 l、流水線作業(yè)跟點(diǎn)走： l 通過對(duì)產(chǎn)品特性的測(cè)試后，在流水線一定距離劃 出線點(diǎn)為記號(hào)，作業(yè)員跟著線點(diǎn)拍下機(jī)，以保證產(chǎn)品 品質(zhì)及生產(chǎn)效率。 l、識(shí)別：生產(chǎn)要素的識(shí)別做不好，有時(shí)找一樣?xùn)|西 真難找，做好識(shí)別，會(huì)帶來許多意想不到的好處，一 般識(shí)別內(nèi)容有： l 人員識(shí)別； l 設(shè)備、工具識(shí)別； l 材料識(shí)別； l 作業(yè)方法識(shí)別； l 作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識(shí)別； l、文件、資料歸檔要便于查找： l任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，都能立刻找 到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。 現(xiàn)場(chǎng)信息管理 l、會(huì)議要簡(jiǎn)短，結(jié)果要記錄追蹤； l 、會(huì)議時(shí)間速戰(zhàn)速?zèng)Q； l 、會(huì)議地點(diǎn)（距現(xiàn)場(chǎng)）寧近勿遠(yuǎn)； l 、會(huì)議內(nèi)容有據(jù)可查； l 、會(huì)議召開簡(jiǎn)明扼要； l 、會(huì)議結(jié)果追蹤確認(rèn)； l、看板公開化： l將一切可以公開的情報(bào)真實(shí)地、及時(shí)地告訴給每一個(gè)人 ，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力； l看板在現(xiàn)場(chǎng)里得到廣泛運(yùn)用，具體有以下優(yōu)點(diǎn)： l1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一做法； l2、告訴眾人生產(chǎn)運(yùn)做情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)； l3、為管理人員無遺漏的管理提供幫助； l4、為新人早日熟悉情況提供幫助； l5、加深客戶對(duì)實(shí)情的了解，增強(qiáng)企業(yè)形象； 現(xiàn)場(chǎng)布局管理 l1、合理的生產(chǎn)布局：合理的生產(chǎn)布局就是將各 個(gè)生產(chǎn)要素設(shè)置到最佳位置， 使得每一個(gè)生產(chǎn) 要素都能發(fā)揮出最大效益 l布局改善的基本原則： l綜合原則：將所有生產(chǎn)要素有機(jī)的銜接起來，組成嚴(yán)格整體。 l空間、時(shí)間最短原則：用最短的距離、時(shí)間，把生產(chǎn)要素移動(dòng)到位 。 l順次流動(dòng)原則：按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個(gè)工序有序連接。 l立體空間的原則：盡可能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間。 l安全原則：作業(yè)人員工作時(shí)能確保自身安全，而且本人對(duì)環(huán)境也感 到滿意。 l適變性原則：對(duì)各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來。 2、色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理 l色彩是現(xiàn)場(chǎng)管理中常用的一種視覺信號(hào)，目視管理要求 科學(xué)、合理、巧妙地運(yùn)用色彩，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管 理，不允許隨意涂抹。這是因?yàn)樯实倪\(yùn)用受多種因素 制約： l（1）技術(shù)因素 l 不同色彩有不同的物理指標(biāo)，如波長(zhǎng)、反射系數(shù) l 等。強(qiáng)光照射的設(shè)備，多途成藍(lán)灰色，是因?yàn)槠?l 反射系數(shù)適度，不會(huì)過分刺激眼睛。危險(xiǎn)信號(hào)多 l 用紅色，這既是傳統(tǒng)習(xí)慣，也是因其穿透力強(qiáng)， l 信號(hào)鮮明的緣故。 l（2）生理和心理因素 l 不同色彩會(huì)給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感 、清潔感、等情感效應(yīng)。 l例如： l高溫車間的涂色應(yīng)以淺藍(lán)、藍(lán)綠、白色等冷色為基調(diào)，可給人以 清爽舒心之感； l低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱 處理設(shè)備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。 l 從生理上看，長(zhǎng)時(shí)間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會(huì)產(chǎn)生 視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休 息室宜用暖色；冶煉工人的休息室用冷色。這樣，有利于消除職 業(yè)疲勞。 l（3）社會(huì)因素 l不同國(guó)家、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好 。 l例如，我國(guó)人民普遍喜歡綠色，因?yàn)樗巧?、青春的象征；而日本人則認(rèn)為綠色是不吉祥 的。 現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境管理 l有效方式：推動(dòng)活動(dòng) l活動(dòng)的作用： l 、作業(yè)人員心情舒暢，士氣高昂； l 、作業(yè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)少，不良下降。品質(zhì)上升； l 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； l 、資源得以合理配置和使用，浪費(fèi)減少； l 、整潔的作業(yè)環(huán)境易給客戶留下深刻印象，有利于 提高公司整體形象； l 、通道暢通無阻，各種標(biāo)識(shí)顯眼、人身安全有保障 ； l 、為其他管理過動(dòng)的順利開展打下基礎(chǔ)； l、 工廠（車間）管理的方法 l 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的概念 l目標(biāo)管理，是通過激勵(lì)，將管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)的 一種技術(shù)。 l目標(biāo)管理的核心是使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)想結(jié)合，讓所有階層的努 力都集中在組織目標(biāo)之上； l目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我設(shè)立重要工作目標(biāo)、自我評(píng)估目標(biāo)進(jìn)度，且激勵(lì) 部署設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 l管理階層的工作在于指導(dǎo)部署設(shè)定目標(biāo)，使個(gè)別目標(biāo)與部門目標(biāo)相 吻合，并協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)與公司總目標(biāo)相統(tǒng)一，使組織上下相互合 作，共為同一目標(biāo)而努力！ 目標(biāo)管理五要素 要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例 狹 義 的 目 標(biāo) 1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、 項(xiàng)目名稱 提高銷售額、毛利 2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元 毛利2000萬元 狹 義 的 計(jì) 劃 3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取 的措施、手段、方法 1、 在東部地區(qū)新開一家分店 ； 2、 通過增加新菜品開發(fā)，實(shí) 現(xiàn)新曾銷售收入500萬元； 3、 通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座 率提高10個(gè)百分點(diǎn)； 4、什么時(shí)候完成目標(biāo) ？ 期限、預(yù)定計(jì)劃表、日 程表 1月： 2月： 5、是否達(dá)成了既定目 標(biāo) 完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元 毛利：1100萬元 目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系 ： 承諾 聽取上級(jí)的要求， 自己制定目標(biāo)，與 上司討論 自我控制管理 努力工作，自己主 動(dòng)的向著目標(biāo)完成 的方向努力。 自我評(píng)價(jià) 先由自己評(píng)價(jià)成果， 之后聽取上司的評(píng) 價(jià)，提出疑問。 迫切的愿望 拿出部門的目標(biāo)提 案部下的目標(biāo)推 薦方案 工作委托 授予資源，為其提 供幫助和建議 上司評(píng)價(jià) 審閱部下的自我評(píng) 價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng) 價(jià)，和部下溝通。 部 下 上 司程 序 設(shè)定目標(biāo) 執(zhí)行、控制 績(jī)效評(píng)估 激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) lX理論 大多數(shù)人是懶惰的； 工作是令人討厭的； 人們盡可能逃避工作，因此應(yīng) 依 靠外部制約束管理； 人的一切行為都是為了最大限 度的滿足自己的私利，工作 動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬； 管理方式：胡蘿卜加大棒 Y理論 人都要發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn) 自己 才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的 需要； 工作本身和娛樂一樣可以帶給人 一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí) 現(xiàn)同金錢一樣重要； 人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控 制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理； 領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)利的程度 下屬的自由度 l理論 控制導(dǎo)向性管理 個(gè)人英雄主義 自以為知識(shí)、信息、能力出眾； 否認(rèn)下屬的能力和能動(dòng)性； 結(jié)果：一群被動(dòng)的員工旁觀者 理論 授權(quán)導(dǎo)向性管理 集體英雄主義 通過發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力 來達(dá)到?jīng)Q絕問題的目的。 結(jié)果：一個(gè)自治的團(tuán)隊(duì)參與者 上司提出決 策，下屬執(zhí) 行。（理解 的執(zhí)行，不 理解的也要 執(zhí)行） 上司制定決 策，向下屬 推銷。（向 下屬說明決 策方案的英 明之處）； 上司提出 決策草案 交由下屬 討論后可 修改。 上司提出 問題，廣 泛征求下 屬意見和 建議后決 策。 上司容許 下屬在一 定（組織 職權(quán)）范 圍內(nèi)自主 決定。 命令式指導(dǎo)式 參與失授權(quán)式 你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)！ l自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言完全出于想象，結(jié)果卻變成現(xiàn)實(shí)。 l教師的信念改變了學(xué)生的成績(jī)。 l持理論的管理人員認(rèn)為，人本質(zhì)上是懶惰的，是不值得信任的，必 須加以嚴(yán)格管理；結(jié)果，管理人員在工作中不自覺的將對(duì)工人的不信 任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現(xiàn)自己得不到管理人員的信任，他們 就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者 當(dāng)作他們確實(shí)不值得信任的證據(jù)。 l因?yàn)槿藗儗?duì)日常生活中的非語言信號(hào)十分敏感，我們可以從許多復(fù)雜 的暗示說話的語調(diào)、自師、表情以及做事情的方式中，讀出別人讀 我們的看法和期望。 人際交流中信息表露程度 信息載體語言面部表情語音語調(diào)身體語言 比重7%23%20%50% l員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動(dòng)又 被管理人員認(rèn)為是證明他們信念的證據(jù) l員工的真實(shí)表現(xiàn)會(huì)和你內(nèi)心對(duì)他們的看法、評(píng)價(jià)和期望接近 。 l服務(wù)生在不同的管理模式下表現(xiàn)出不同的自我管理水平。 l優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)充分利用“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”，帶出一個(gè)杰出的自 我管理的團(tuán)隊(duì)。 三、目標(biāo)管理的意義 l為什么要制定目標(biāo)？ l1、目標(biāo)為組織成員確定了努力的方向； l沒有目標(biāo)的人，就象空駛的 l出租車不知道去哪里； l目標(biāo)是組織存在的前提 l缺乏明確目標(biāo)的組織， l內(nèi)部資源的利用效率 l注定低下，壽命必不 l長(zhǎng)久 2、目標(biāo)管理使未來變得可預(yù)期、可預(yù)見的 l 1）你破產(chǎn)了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎(jiǎng)后， 你看到開出的號(hào)碼與你買的彩票號(hào)碼很像，但彩票放在家里，你 無法核實(shí)是否中了獎(jiǎng)，你與周圍的人談起這件事，周圍人馬上有 人馬上掏出50萬元現(xiàn)金買你這張彩獎(jiǎng)，而你的彩票萬一中獎(jiǎng)，獎(jiǎng) 金將是100萬元，你是否愿賣呢？ l2）你要到一個(gè)“窘困國(guó)”出差，有兩個(gè)選擇，一個(gè)是乘坐你經(jīng)乘坐 的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務(wù)糟糕出名，機(jī)上 食品質(zhì)量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點(diǎn)， 而且每年都在飛機(jī)保養(yǎng)上的花費(fèi)不少；另一家航空公司就是你要 去的“窘困國(guó)”的航空公司，你對(duì)這個(gè)國(guó)家和這家航空公司都缺乏 基本的了解，你只知道這個(gè)國(guó)家是不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家；現(xiàn)在 ，你決定乘坐哪個(gè)公司的航班？ l你受聘到一家公司擔(dān)任CEO，公司給你開出兩種獎(jiǎng)勵(lì)方案，一種 是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的025%，但 具體比例都由公司 董事會(huì)屆時(shí)根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會(huì)將根 據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)你，你并不知道，現(xiàn)在你選擇那種獎(jiǎng)金方案？ l可預(yù)期對(duì)我們是十分重要的； l如果人們對(duì)未來感到不可知，其行為就會(huì)傾向于“不可控”、易變、短期化。 l因此企業(yè)家成功與否的一個(gè)重要前提，就是能否給予人們一個(gè)美好的、長(zhǎng)遠(yuǎn) 的預(yù)期！愿景 l欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經(jīng)發(fā)生了！ l愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會(huì)發(fā)生！ 3、目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力 格式塔心理學(xué) l人有一種本能的傾向，總是自覺追求完美、完整 ，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完 整、消除差異、恢復(fù)平衡的傾向是人動(dòng)力的來源 ； l 認(rèn)知和諧心理的平衡 目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)之間 的差距使我們產(chǎn) 生改變現(xiàn)裝的欲 望和動(dòng)力 目 標(biāo) 現(xiàn) 狀 而現(xiàn)狀使我們對(duì) 目標(biāo)產(chǎn)生游移 理想的狀況 當(dāng)前的現(xiàn)實(shí) 4、目標(biāo)催生方法 l人是一種選擇性感知?jiǎng)游铮ㄟx擇性信息收集者） l網(wǎng)狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，它負(fù)責(zé)把感 官的刺激傳送到大腦皮層； l網(wǎng)狀激活系統(tǒng)是我們每個(gè)人最好的行政秘書，他負(fù) 責(zé)對(duì)我們的感官接受的信息進(jìn)行過濾； 什么樣的溝通信息容易被感知和接受? 有用的信息：有價(jià)值、有威脅的信息 支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價(jià)值準(zhǔn)則的信息； 避免認(rèn)知不和諧，對(duì)不和諧的信息自動(dòng)規(guī)避。 刺激性信息：有趣的、生動(dòng)的、新奇的震撼的、美的 只有有了目標(biāo)的情況下，你才知道什么是有助于實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的線索、知識(shí)和信息； 先有目標(biāo)，后幾計(jì)劃； 有了目標(biāo)之后，網(wǎng)狀激活系統(tǒng)能夠自動(dòng)為你捕捉 對(duì)目標(biāo)有價(jià)值的信息，你會(huì)產(chǎn)生許多你原來意識(shí) 不到的創(chuàng)意和方法措施； 人生四大資源人生四項(xiàng)基本技能 夢(mèng)想（目標(biāo)）憧憬技能（Visional skill）制定目標(biāo)的技術(shù)和能力。 智慧思考（概念形成）技術(shù)（conceptal skill）：對(duì)面臨 的狀況或問題，進(jìn)行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力 獨(dú)立界定問題、解決問題的能力 知識(shí)作業(yè)技術(shù)（technical skill）：專業(yè)領(lǐng)域技能， 信息人群技術(shù)（human skill）：處理人際關(guān)系的能力 5、有了目標(biāo)之后，才會(huì)按照信息對(duì)目標(biāo)的價(jià)值 貢獻(xiàn)大小適度安排事情的先后次序！ 不要緊 重要 緊急 不緊急 6、目標(biāo)管理使授權(quán)成為可能，從而解放管理者 l授權(quán)授予資源的處置權(quán) l如果在授予資源處置權(quán)的同時(shí)，沒有授予實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的責(zé)任與壓力，權(quán)利注定會(huì)被濫用！ lP目標(biāo)設(shè)定 組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期 l 間內(nèi)需要達(dá)成的長(zhǎng)、中、短期總目標(biāo)； l 由上而下，各級(jí)管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出 l 本部門（崗位）的工作目標(biāo)； l 上司和部屬通過目標(biāo)會(huì)談等形式，討論和修正各級(jí)管 l 理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果 l 最大化 l 擬定計(jì)劃和行動(dòng)方案； lD 執(zhí)行、控制 實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況 lS 績(jī)效評(píng)估 期末共同評(píng)估績(jī)效。 四、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟 5、工廠（車間）管理的改善 內(nèi)容 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原因和對(duì)象 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的制度建立 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ) l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的方法工程 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l什么是改善？ 改善是一種管理理念，用以持續(xù)不斷改進(jìn)工作 方法和提升人員效率。 改善意味著資源的合理利用，如何以最小的投 入帶來最大的產(chǎn)出 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l為什么要改善？ 作業(yè)方法-沒有最好，只有更好 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)-浪費(fèi)永遠(yuǎn)存在 我們追求的是： 更高的質(zhì)量 更低的價(jià)格 更快的交期 更好的服務(wù) 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的對(duì)象浪費(fèi) l 制造過多的uda l 存貨的uda l 不合格品重修的uda l 動(dòng)作的uda l 加工的uda l 搬運(yùn)的uda 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原則 l 改善與管理。 l 過程與結(jié)果。 l 遵循循環(huán)循環(huán)。 l 把質(zhì)量放在第一位。 l 用數(shù)據(jù)說話。 l 下一流程就是顧客。 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的程序 改 進(jìn) AP CD 處 置 計(jì) 劃 查 核執(zhí) 行 改 進(jìn) AS CD 處 置 標(biāo)準(zhǔn)化 查 核執(zhí) 行 計(jì)劃執(zhí)行查核處置標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行查核處置 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l與 改進(jìn) 時(shí)間 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 利潤(rùn)管 理 質(zhì)量及安 全管理 成本 管理 物留管理 工人的 作業(yè) 情報(bào)設(shè)備 產(chǎn)品及 材料 標(biāo) 準(zhǔn) 化 （良好的廠房環(huán)境持續(xù)） 消除uda 團(tuán)隊(duì)合作 可視管理 士氣強(qiáng)化 質(zhì)量圈 自律 提案建議 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。 檢查現(xiàn)場(chǎng)（有關(guān)的物件）。 當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施。 發(fā)掘真正原因并將之排除。 標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l改善與糾正的區(qū)別 改善 目標(biāo) 糾正 一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原理和對(duì)象 l改善的職能劃分 高層領(lǐng)導(dǎo) 中階管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員 改進(jìn) 持續(xù) 二、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的制度建立 l改善機(jī)制的建立 將改善的職能納入日常管理 將改善作為專職工作內(nèi)容 將改善技能作為員工考核內(nèi)容 設(shè)立改善的目標(biāo) 提案改善制度 l何謂提案改善 鼓勵(lì)公司內(nèi)員工，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)之構(gòu)想，針對(duì)工作中 存在的問題，提出創(chuàng)新的意見或新的方法，改進(jìn) 使公司不斷改善不斷進(jìn)步，而對(duì)提案之員工給予 適當(dāng)之獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)。 三、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ) l的歷史淵源及在新時(shí)代的特殊意義 l的定義 l的推行方法 l在工廠管理方面的實(shí)務(wù)技巧 l推行過程的優(yōu)化 的起源和發(fā)展 l 起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn) 要素進(jìn)行有效管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。 l 年，日本的宣言口號(hào)為“安全始于整理，始于整理整頓” 。當(dāng)時(shí)只推行了前兩個(gè)，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生 產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)， 從而使應(yīng)用空間及適用范圍進(jìn)一步拓展，到了年，日本的 的著作逐漸問世，從而對(duì)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)模式起到了沖擊的作用，并由此掀起 了的熱潮。 l 日本式企業(yè)將運(yùn)動(dòng)作為管理工作的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)的管理手 法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟(jì)大國(guó)的 地位，而在豐田公司的倡導(dǎo)推行下，對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成 本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng) 所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國(guó)的管理界所認(rèn)識(shí)。隨 著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。 l定位不同。 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認(rèn)為是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事。既然是兩 回事，自然工作忙時(shí)可以放在一邊?；蛘弋?dāng)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時(shí)臨時(shí)來一次 全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認(rèn)為是現(xiàn)場(chǎng)管理之基石， 是做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅(jiān)持管理作為重要的經(jīng)營(yíng)原則 。 l方法不同。 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)熱忠于口號(hào)、標(biāo)語、文件的宣傳及短暫的活動(dòng)（運(yùn)動(dòng)），似乎相信在 廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個(gè)人，提升人的品質(zhì)。實(shí)際上根本 就不能指望天天在一個(gè)沒有行為約束、在工作細(xì)節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現(xiàn)場(chǎng)環(huán) 境中工作的人，能具體有認(rèn)為對(duì)待每一件小事的優(yōu)良的工作作風(fēng)。這種沒有結(jié)合日 常工作的空洞口號(hào)、運(yùn)動(dòng)，對(duì)提升人的品質(zhì)幾乎么有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè) ， 把看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。明確具體做法，什么物品放在 哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識(shí)等等，簡(jiǎn)單有效，且融入到日常工作中 。 既是一種管理文化，同時(shí)也是現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每天都在一個(gè)“對(duì)”、“錯(cuò)” 一目了然的環(huán)境中工作，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在 地提升人的品質(zhì)。 中日企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理之差距 可用天壤之別來形容。 推行的目的 活 動(dòng) 的 目 的 培養(yǎng)員工的主 動(dòng)性和積極行 創(chuàng)造人和設(shè)備 都非常適宜的 環(huán)境 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合 作精神 縮短作業(yè)周期， 以確保交貨期 降低生產(chǎn)成本 改善零件在庫(kù)房 內(nèi)的周轉(zhuǎn)律 促成效率的提高 保障企業(yè)安全生產(chǎn) 減少甚至消除故障 組織活力化，改善 員工的精神面貌 改善和提高企業(yè)形 象 提高管理水平 ，改善企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)狀況 形成自主改善 的機(jī)制 5S的根本目的是提高人的素質(zhì) 海爾總裁張瑞敏關(guān)于人的餓品質(zhì)有一段精彩的論述：“如果訓(xùn)練 一個(gè)日本人，讓他每天檫六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó) 人開始會(huì)檫六遍，慢慢覺得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“ 中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn) ，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥”。 上世紀(jì)40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質(zhì)低劣，在歐 美也只能擺設(shè)在地?cái)偵腺u。但他們發(fā)現(xiàn)了5S管理方法，徹底改變了 日本人，養(yǎng)成了“認(rèn)真對(duì)待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作 風(fēng)，這種作風(fēng)對(duì)生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品是不可或缺的。 中國(guó)企業(yè)如果想與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該像海爾一樣大力推行5S 管理，提升人的品質(zhì)。 5S運(yùn)動(dòng)（土壤） 5S的新時(shí)代意義 l5S是為了使用于最佳狀態(tài)所做的準(zhǔn)備 l5S本身即是一種有效的管理工具 l5S的推行已形成了豐富的成功經(jīng)驗(yàn) l5S自動(dòng)化程度日趨提高的生產(chǎn)環(huán)境中更加重要 l5S的目的在于提升人的行為品質(zhì) 三流企業(yè) l每個(gè)人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。 二流企業(yè) l由專人將別人亂扔的垃圾揀起來 一流企業(yè) l每個(gè)人都自覺維護(hù)環(huán)境的清潔，沒人亂扔垃圾 。 整理 l定義 l 將要與不要的東西區(qū)分開 l 將不要的東西進(jìn)行層別管理 l對(duì)象：所有5S的針對(duì)的物品及臟污 l推行要點(diǎn)： l 層別管理 l 發(fā)生源對(duì)策 整頓 l定義 l 將要的物品處于管理狀態(tài) l 有正確的位置及標(biāo)識(shí) l 容易取放 l 必要時(shí)可立即使用 l對(duì)象：要的物品 l推行要點(diǎn)： l 機(jī)能性的放置方法及Layout l 尋找的排除 清掃 l定義 l 將垃圾、污垢、異物等清除，打掃干凈 l 清掃即點(diǎn)檢 l推行要點(diǎn) l 清掃點(diǎn)檢及潔凈化 l 排除微缺陷 清潔 l定義 l 做好整理整頓清掃 l 維持正常管理狀態(tài) l推行要點(diǎn) l 目視管理、顏色管理 l 5S的標(biāo)準(zhǔn)化 素養(yǎng) l定義 l 遵守規(guī)定的事項(xiàng) l 習(xí)慣化 l推行要點(diǎn) l 建立有規(guī)律的作業(yè)場(chǎng)所 l 改變習(xí)慣 整理可以避免的問題 l工廠變得愈加擁擠 l 箱子、料架、雜務(wù)等堆積成山，阻礙員工交流 l 浪費(fèi)時(shí)間尋找零件和工具 l 過多的現(xiàn)場(chǎng)物品隱藏了其他生產(chǎn)問題 l 不需要的零件和設(shè)備使得正常生產(chǎn)發(fā)生困難 l 對(duì)于客戶的響應(yīng)慢 l 。 如何區(qū)別“要和不要” l區(qū)別“需要”和“不需要 ”的原則： l是否有用 l是否經(jīng)常使用 l數(shù)量是否過多 處置方式： 就近放在工作區(qū)域 丟棄 放在倉(cāng)庫(kù) 多余部分或是丟棄或 是放在倉(cāng)庫(kù) 出現(xiàn)不需要的物品是異常，應(yīng)追根究底 l例：假設(shè)你看到一位工人，正將鐵屑灑在機(jī)器之間的通道地面上。 l你問：“為何你將鐵屑灑在地面上？” l他答：“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全。” l你問：“為什么會(huì)滑，不安全？” l他答：“因?yàn)槟莾河杏蜐n。” l你問：“為什么會(huì)有油漬？” l他答：“因?yàn)闄C(jī)器在滴油。” l你問：“為什么會(huì)滴油？” l他答：“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的?！?l你問：“為什么會(huì)泄漏” l他答：“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡皮油封已經(jīng)磨損了?！?5問 金屬油封帶了取 代橡膠油封 人們傾向于看到一個(gè)問題（在此例就是在地面上的油漬），就 立 下結(jié)論，而把鐵屑灑在地上面，以為就此解決了每一件事情。 整理的含義 將必須物品與非必須物品區(qū)分開，在崗 位上只放置必須物品 騰出空間 防止誤用 特別說明 目的 清理“不要”的東西，可使員工不必每天反復(fù)清理、 整頓、清掃不必要的東西而形成做無聊、無價(jià)值 的時(shí)間、成本、人力成本。等浪費(fèi)。 整頓的實(shí)務(wù)方法 l整頓的實(shí)務(wù)方法 l整頓就是針對(duì)效率、品質(zhì)、安全等機(jī)能來思考 物品的歸位方法。 l決定放置場(chǎng)所 l決定放置方法 l遵守保管的規(guī)定 標(biāo)識(shí)的方法 l標(biāo)識(shí)板：標(biāo)明是什么物品，在哪里，有多少/ l 方位指示：標(biāo)明物品在哪里 l 物品指示：標(biāo)明在這個(gè)地方有哪些物品 l 數(shù)量指示：標(biāo)明此地有多少物品 使用者 李四 使用場(chǎng) 所 一車間 清楚標(biāo)明使用者及使 用場(chǎng)所 以便標(biāo)明使用者及使 用場(chǎng)所 整頓的含義 整頓就是消除無謂的尋找，既縮短準(zhǔn)備的時(shí)間，隨時(shí)保持立即可 取的狀態(tài) 工作場(chǎng)所一目了然； 消除尋找物品的時(shí)間； 井