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1、第11章 供應鏈管理,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述 11.2 供應鏈的構建 11.3 供應鏈合作伙伴關系,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,11.1.1 供應鏈概述 1供應鏈的定義 自從人類社會誕生之日起，就有了供應者與需求者之間的供需關系，也就存在供應鏈 （Supply Chain，SC）的問題。 供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。 美國供應鏈協會對供應鏈的定義是：供應鏈，目前國際上廣泛使用的一個術語，涉及從供應商的供應商到顧客的顧客最終產品生產與交付的一切努力。 我國2001年發(fā)布實施的物流術語國家標準（GB/T 18354--2001）對供應

2、鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網鏈結構。,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,在研究分析的基礎上，我們給出一般意義上的供應鏈定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。 供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息

3、鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,2供應鏈的結構模型 供應鏈從80年代初提出概念到現在，已經有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為三個層次： 1）內部供應鏈 內部供應鏈局限在單個企業(yè)內部，強調企業(yè)內部市場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協調。 2）鏈式結構雙向供應鏈 鏈式結構雙向供應鏈由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統。 3）網狀結構供應鏈 網狀結構供應鏈是以“核心企業(yè)”為中心節(jié)點的雙向樹狀結構所組成的網鏈系統，供應鏈的網鏈結構模型見圖111

4、。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈實質上含“供”與“需”兩方面，也可理解為供需鏈。在供應鏈上，物流從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動；而由客戶獲得的需求信息同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息，同物料一起流動；使企業(yè)不斷獲利的資金流則由需方向供方流動。其中每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供需長鏈，即為供應鏈。 供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應關系。,上一頁,下一頁,返回,

5、11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,3供應鏈的特征 供應鏈具有復雜性、動態(tài)性、面向用戶需求和交叉性四個主要特征。 （1）復雜性。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。 （2）動態(tài)性。供應鏈因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。 （3）面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。 （4）交叉性。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同

6、時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,4供應鏈的類型 根據不同的劃分標準，我們可以將供應鏈分為以下幾種類型。 1）穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 根據供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,2）平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 根據供應鏈容量與用戶需求的關系可

7、以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。 平衡的供應鏈可以實現各主要職能（低采購成本、生產規(guī)模效益、低分銷運輸成本、產品多樣化和資金周轉快）之間的均衡。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,3）有效性供應鏈和反應性供應鏈 根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介

8、功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（Efficient Supply Chain）和反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。兩種類型的供應鏈的比較見表11-1。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,4）推動式（Push）供應鏈和拉動式（Pull）供應鏈 根據供應鏈運作方式，可以把供應鏈劃分為推動式和拉動式，如圖11-2所示。

9、推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。拉動式供應鏈的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,拉動式供應鏈雖然整體績效表現出色，但對供應鏈上企業(yè)的要求較高，對供應鏈運作的技術基礎要求也較高。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。企業(yè)采取什么樣的供應鏈運行方式

10、，與企業(yè)系統的基礎管理水平有很大關系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因為不同企業(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會得不償失。 11.1.2 供應鏈管理概述 1供應鏈管理的含義 供應鏈管理是在全球制造（Global Manufacturing） 出現以后，在企業(yè)經營集團化和國際化的趨勢下提出并形成的一種新的管理理念與模式，近年來在物流研究及應用領域越來越受到重視。 供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，它是物流理論的延伸和最新理念。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,從系統化的觀點出發(fā)，物流管理是指通過從“市場企業(yè)供應商” 的整個過程中物資流與資金流、信息流的協調，以滿

11、足用戶的需求和充分實現用戶的商品購買價值。傳統的或狹義的物流管理主要涉及到實物資源在組織內部最優(yōu)化的流動，但從供應鏈的角度來看，只有組織內部的合作是不夠的。要獲得供應鏈理論所要求的這種企業(yè)內外的廣泛的合作，需要一種與傳統組織觀念大不一樣的、創(chuàng)新的組織定位，從而形成一套科學的、相對獨立的功能體系物流、商流、信息流和資金流的統一體系，即供應鏈管理體系。 所謂供應鏈管理，就是為了滿足客戶的需求，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的商流、物流、信息流、資金流等進行的合理調控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大的效益，以最小的成本為客戶提供最大的價值。,上一頁

12、,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,供應鏈管理是一種集成管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它實質上是在現代科技條件下，在產品極其豐富的條件下發(fā)展起來的一種新的管理思想，它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面，是一種跨行業(yè)的管理，并且企業(yè)之間作為貿易伙伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同努力的結果。它強調核心企業(yè)委托合作伙伴完成一部分業(yè)務工作，自己集中精力和各種資源通過技術程序重新設計，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工作。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區(qū)

13、別，主要體現在以下幾個方面： 1）以客戶為中心 在供應鏈管理中，顧客服務目標的設定優(yōu)先于其他目標，它以顧客滿意為最高目標。供應鏈管理本質上是滿足顧客需求，它通過降低供應鏈成本的戰(zhàn)略，實現對顧客的快速反應，以此提高顧客滿意度，獲取競爭優(yōu)勢。 2）跨企業(yè)的貿易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險 在供應鏈管理中，企業(yè)超越了組織機構的界限，改變了傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業(yè)意識到不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經營效率，而要通過與供應鏈各方進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共存共榮的互助合作關系，建電一

14、種雙贏關系。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,3）供應鏈管理是對物流的一體化管理 物流一體化是指不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流合作，達到提高物流效率、降低物流成本的目的，供應鏈管理實質上是通過物流將企業(yè)內部各部門及供應鏈各節(jié)點企業(yè)聯結起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供府鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系。供應鏈管理把從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現供應鏈整體物流最優(yōu)化。在供府鏈管理模式下，庫存不是必需的，庫存變成了一種平衡機制，供應鏈管理更強調零庫存

15、。供應鏈管理使供應鏈成員結成了戰(zhàn)略伙伴，他們之間進行信息交換與共享，使得供應鏈的序存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本、還避免了缺貨現象的發(fā)生。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,4）集成化管理 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈通過應用網絡技術和信息技術，重新織織和安排業(yè)務流程，實現集成化管理。離開信息及網絡技術的支撐，供府鏈管理就會喪失應有的價值?？梢姡畔⒁呀洺蔀楣湽芾淼暮诵囊?。通過應用現代信息技術，如商品條形碼技術、銷售時點系統、電子數據交換、電子支付系統等，使供應鏈成員不僅能及時有效地

16、獲得其客戶的需求信息，并對信息做出及時響應，滿足客戶的需求。信息技術能縮短從訂貨到交貨的時間間隔，提高企業(yè)的服務水平。信息技術的應用提高了事務處理的準確性和速度，減少了人員，簡化了作業(yè)過程，提高了效率。 總之，供應鏈管理可以更好地了解客戶、給顧客提供個性化的產品和服務，使資源在供應鏈上合理流動，縮短物流周期，降低庫存，降低物流樹用，提高物流效率、從而提高企業(yè)的競爭力。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,2供應鏈管理的內容 供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），見圖1

17、1-3。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足顧客需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。,上一頁,下一頁,返回,11.1 供應鏈與供應鏈管理概述,在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要

18、包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。 由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。,上一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,11.2.1 供應鏈構建的原則 在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。 1自下而上匯總與自上而下分解相結合的原則 在供應鏈系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自上而下

19、和自下而上的方法。自上而下的方法是從全局走向局部的方法，自下而上的方法是從局部走向全局的方法。自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由高層主管在下層部門收集信息的基礎上做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自下而上和自上而下的結合。,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,2簡潔性原則 簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是簡潔的、具有活力的、能實現業(yè)務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建

20、立戰(zhàn)略伙伴關系，減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精益原則為指導，努力實現從精益的制造模式到精益的供應鏈這一目標。 3集優(yōu)原則 供應鏈各個節(jié)點的選擇應遵循強-強聯合的原則，達到實現資源互補的目的。每個供應鏈企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務過程，就像一個獨立的制造單元，這些所謂單元化企業(yè)具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標、動態(tài)運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業(yè)務的快速重組。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,4協調性原則 供應鏈業(yè)績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧， 因此建立戰(zhàn)略伙伴關系的合作企業(yè)關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。和諧是描述

21、系統是否形成了充分發(fā)揮系統成員和子系統的能動性、創(chuàng)造性及系統與環(huán)境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發(fā)揮最佳的效能。 5動態(tài)性(不確定性)原則 不確定性在供應鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,6創(chuàng)新性原則 創(chuàng)新設計是系統設計的重要原則，沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。因此在供應鏈的設計過程中，創(chuàng)新性是很重要的一個原則。要產生一個創(chuàng)新的系統，就要

22、敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創(chuàng)新設計。進行創(chuàng)新設計，要注意幾點：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協作，發(fā)揮供應鏈整體優(yōu)勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,7戰(zhàn)略性原則 供應鏈的建模應有戰(zhàn)略性觀點，通過戰(zhàn)略的觀點考慮減少不確定影響。供應鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現在供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，供應鏈的系統

23、結構發(fā)展應和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。 11.2.2 基于產品的供應鏈設計 設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關重要的，因為它可以獲得提高用戶服務水平、達到成本和服務之間的有效平衡、提高企業(yè)競爭力、提高柔性、滲透入新的市場、通過降低庫存提高工作效率等好處。但是供應鏈也可能因為設計不當而導致浪費和失敗。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,產品壽命周期、需求預測、產品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈設計的重要問題。供應鏈的設計首先要明白用戶對企業(yè)產品的需求是什么，才能設計出與產品特性一致的供應鏈，也就是所謂的基于產品的供應鏈設計策略（

24、Product-Based Supply Chain Design，PBSCD）。 供應鏈的設計不僅應該考慮與產品類型之間的匹配，還應考慮產品生命周期的特征。 1產品的類型與特征 一般來說，產品具有兩個比較突出的特性：物理功能特性和市場中介特性。物理功能特性主要是指產品滿足其基本需求的功能特性，例如手機的接聽功能，食品的食物功能，桌椅的使用功能等。市場中介特性是指產品突出的市場價值功能特性，例如高端手機的品牌價值，多功能配置，高端營養(yǎng)食品的保健價值，紅木家具的稀缺價值等。不同的產品，其主要特性不同。我們把物理功能特性突出的產品稱為功能型產品，把市場中介特性突出的產品稱為創(chuàng)新型產品。,上一頁,下

25、一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,由此可見，功能型產品是滿足基本功能需要的產品，有較為穩(wěn)定且可預測的市場需求，生命周期較長，不經常更新換代，競爭激烈，邊際利潤較低，如日用品。創(chuàng)新型產品是增加了特殊功能的產品，或技術與外觀上具有創(chuàng)新性的產品，邊際利潤較高，需求較難預測，生命周期較短，在市場上容易被競爭者模仿，如時尚品。 正因為這兩種產品的不同，才需要有不同類型的供應鏈去滿足不同的管理需要。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,2基于產品的供應鏈設計與管理策略 1）基于產品的供應鏈設計策略 不同的產品類型對設計供應鏈有不同的要求，高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的創(chuàng)新性產品的供應鏈設計就不同于低

26、邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能性產品。 對于功能型產品，生產這類產品的企業(yè)，主要目標在于盡量減少成本。企業(yè)通常只要制定一個合理的最終產品的產出計劃，并借助相應的管理信息系統協調客戶訂單、生產及采購，使得鏈上的庫存最小化，提高生產效率，縮短提前期從而增強競爭力。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,對于創(chuàng)新型產品，需要有高度靈活的供應鏈，對多變的市場做出迅速的反應，投資改善供應鏈的市場反應能力也就成為必要之舉。 在確定了產品和供應鏈的類型之后，可利用供應鏈設計與產品類型策略矩陣為企業(yè)選擇理想的供應鏈策略。供應鏈設計與產品類型策略矩陣見表113。 任何一種產品的類型都不是固定不變的，而是隨著

27、市場的變化在功能型產品和創(chuàng)新型產品之間轉換。例如，一款新手機上市時可能是創(chuàng)新型產品，需要為其設計反應性供應鏈是匹配的，這正是策略矩陣的右下角的情況。但是隨著市場競爭的加劇和客戶需求的變化，新款手機成為了大眾品，由創(chuàng)新型產品轉變成為了功能型產品，這時如果不改變供應鏈類型，就是策略矩陣左下角的情況。如何改變這種狀況呢？有兩種方法可以實施。一種方法是向上平移，將反應性供應鏈轉變?yōu)橛行怨?；另一種方法是向右平移，將功能型產品進行再設計，增加其特殊功能，轉變?yōu)閯?chuàng)新型產品。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,2）基于產品的供應鏈管理策略 對于基于不同產品設計的不同供應鏈，其管理策略也不同。

28、 對于用有效性供應鏈來提供功能型產品的情況，可采取如下措施： （1）削減企業(yè)內部成本。 （2）不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協作，從而有效降低整條鏈上的成本。 （3）降低低銷售價格，這是建立在有效控制成本的基礎之上的。但一般不輕易采用，需視市場競爭情況而定。 由于創(chuàng)新型產品具有需求不確定的特征，因此在用反應性供應鏈來提供創(chuàng)新型產品時，應采用如下策略：,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,（1）通過不同產品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性。 （2）通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內提供顧客

29、所需的個性化的產品。 （3）當需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產能力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產品，從而減少缺貨損失。 11.2.3 基于產品的供應鏈設計步驟 基于產品的供應鏈設計可歸納為八個步驟，見圖114所示。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,1分析市場競爭環(huán)境 目的在于找到針對哪些產品市場開發(fā)供應鏈才有效。為此，必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查，提出諸如“用戶想要什么？”、“他們在市場中的分量有多大？”之類的問題，以確認用戶的需求

30、和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。同時對于市場的不確定性要有分析和評價。這一步驟的輸出是每一產品的按重要性排列的市場特征。同時對于市場的不確定性要有分析和評價。 2總結、分析企業(yè)現狀 主要分析企業(yè)供需管理的現狀（如果企業(yè)已有供應鏈管理，則分析供應鏈的現狀），這一個步驟的目的不在于評價供應鏈設計策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結企業(yè)存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,3提出供應鏈設計項目 主要針對存在的問題提出供應鏈設計項目、分析其必要性。 4根據基于產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標 主要目標在于獲得

31、高水平用戶服務和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡，同時還應考慮以下目標： （1）進入新市場。 （2）開發(fā)新產品。 （3）開發(fā)新分銷渠道。 （4）改善售后服務水平。 （5）提高用戶滿意程度。 （6）降低成本。 （7）通過降低庫存提高工作效率等。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,5分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架 供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標準。 6分析和評價供應鏈設計的技術可能性。 這不僅僅是某種策略或改善技術的推薦清單，而且也是開發(fā)和實現供應鏈管理的第一步，它在可行

32、性分析的基礎上，結合本企業(yè)的實際情況為開發(fā)供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計；如果不可行，就要重新進行設計。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,設計供應鏈，主要解決以下問題： （1）供應鏈的成員組成（供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制）。 （2）原材料的來源問題（包括供應商、流量、價格、運輸等問題）。 （3）生產設計（需求預測、生產什么產品、生產能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產計劃、生產作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。 （4）分銷任務與能力設計（產品服務于哪些市場、運輸、價格等問題）。 （5）信息管理

33、系統的設計。 （6）物流管理系統的設計等。,上一頁,下一頁,返回,11.2 供應鏈的構建,7設計產生新的供應鏈 在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。 8檢驗供應鏈 供應鏈設計完成以后，應通過一定的方法、技術進行測試檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什么問題，就可實施供應鏈管理了。,上一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,11.3.1 供應鏈合作伙伴關系的目標 1供應鏈合作關系的定義 供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買

34、主關系、供應商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。 這樣一種戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，戰(zhàn)略合作關系必然要求強調合作和信任。,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發(fā)、數據和信息的交換、市場機

35、會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造企業(yè)的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。供應者所提供要素的數量、價格，直接影響到制造企業(yè)生產的好壞、成本的高低和產品質量的優(yōu)劣。因此，制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面： （1）讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數量。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,（2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及

36、其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標。 （3）企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。 供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務。 供應商要具備創(chuàng)新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求供應商采用先進的管理技術（如JIT、TQM等），管理和控

37、制中間供應商網絡。而對制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網絡、提供培訓和技術支持、為供應商提供財務服務等。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,2供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區(qū)別 在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區(qū)別，見表11-4。 3供應鏈合作關系的目標 通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到以下目標。 1）對于制造商/買主 （1）降低成本（降低合同成本）。 （2）實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格。 （3）

38、提高產品質量和降低庫存水平。 （4）改善時間管理。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,（5）交貨提前期的縮短和可靠性的提高。 （6）提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃。 （7）更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度。 （8）強化數據信息的獲取和管理控制。 2）對于供應商/賣主 （1）保證有穩(wěn)定的市場需求。 （2）對用戶需求更好地了解/理解。 （3）提高運作質量。 （4）提高零部件生產質量。 （5）降低生產成本。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,（6）提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 。 （7）獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤。 3）對于雙方 （1）改善

39、相互之間的交流。 （2）實現共同的期望和目標。 （3）共擔風險和共享利益。 （4）共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成。 （5）減少外在因素的影響及其造成的風險。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,（6）降低投機思想和投機幾率。 （7）增強矛盾沖突解決能力。 （8）訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本。 （9）減少管理成本。 （10）提高資產利用率。 雖然有這些利益的存在，仍然存在許多潛在的風險會影響供應鏈戰(zhàn)略合作關系的參與者。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關系的失控

40、、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。而且，企業(yè)可能過高估計供應鏈戰(zhàn)略合作關系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業(yè)必須對傳統合作關系和戰(zhàn)略合作關系策略作出正確對比，再作出最后的決策。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,11.3.2 供應鏈合作關系的選擇與評價 1供應鏈合作伙伴關系的類型 在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，相互的聯系變得更緊密，并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造

41、商關系不很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖11-5?？v軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。 在實際運作中，應根據不同的目標、不同的價值取向，選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較

42、高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,2供應鏈合作伙伴的選擇方法 選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質、適當期限、適當數量與適當價格的總體評價。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內外較常用的方法包括以下幾種。 1）直觀判斷法 直觀判斷法是根據征詢和調查所得的

43、資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,2）招標法 當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選

44、擇適當的合作伙伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,3）協商選擇法 在供貨方不是很多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。與招標法相比，協商方法由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單

45、位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法更為合適。 4）采購成本比較法 對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,5）層次分析法 該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、

46、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數，最后綜合給出各方案的權重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,另外，泰母曼（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（Categorical method）；溫德（Wind）和羅賓

47、森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出權重法（Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應用在供應鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。 3合作伙伴的綜合選擇評價步驟 合作伙伴的選擇評價是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和產品需求日新月異的環(huán)境，為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構就必須包括對供應商的評價選擇。合作伙伴

48、的選擇、評價對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,合作伙伴的綜合評價可以歸納為以下幾個步驟，見圖11-6。企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的（企業(yè)可自行決定先后和開始時間），并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務的過程。 1）分析市場競爭環(huán)境 市場需求是企業(yè)一切活動的驅動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。市場競爭環(huán)境分析的目的在于找到針對哪些產品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需

49、求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現有合作伙伴的現狀，分析、總結企業(yè)存在的問題。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,2）確立合作伙伴選擇目標 企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。 3）制定合作伙伴評價標準 合作伙伴綜合評價

50、的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的方面。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,4）成立評價小組 企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質量、生產

51、、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。 5）合作伙伴參與 一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數的、關鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。,上一頁,下一頁,返回,11.3 供應鏈合作伙伴關系,6）評價合作伙伴 評價合作伙伴的一個主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產

52、運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價了（如前面提出的人工神經網絡技術評價）。 在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。 7）實施供應鏈合作關系 在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。,上一頁,返回,圖111 供應鏈的網鏈結構模型,返回,,表11-1 兩種類型供應鏈的比較,返回,圖112 推動式供應鏈和拉動式供應鏈,返回,制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大大、緩沖庫存量高,用戶拉動的需求鏈：集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存且低、快速,圖11-3 供應鏈管理涉及的領域,返回,表113 供應鏈設計與產品類型策略矩陣,返回,圖11-4 供應鏈設計設計流程圖,返回,,,,,,表11-4 供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區(qū)別,返回,圖11-5 合作伙伴分類矩陣,返回,圖11-6 合作伙伴評價、選擇步驟圖,返回,