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供應(yīng)鏈企業(yè)績效 評價與激勵機(jī)制,一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn) 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償。,第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則,二、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn) 根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和要達(dá)到的目的，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。,三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則 應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。 評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運(yùn)營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。,四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用 用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價 用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價 用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價 對企業(yè)的激勵的作用,五、供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨(dú)從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。 績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。 非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標(biāo)之間的有效傳遞。 供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。,示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出,圖1 SCM在IT方面的支出比例,第二節(jié) 績效評價理論,一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊 供應(yīng)鏈管理下的績效評價具有了新的特征： 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化。 供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。 績效評價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。 并重非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個之間的有效傳遞。 供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。,二、 供應(yīng)鏈績效評價的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型） （三）ABC (Activity-Based Costing，基于作業(yè)的成本法),三、 供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面 （一）供應(yīng)鏈組織的角度 柔性 集成度 協(xié)調(diào)性 簡潔性 穩(wěn)定性,（二）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度 提前期的評價 柔性的評價 魯棒性的評價 成本的評價 （三）供應(yīng)鏈物流角度評價 物流速度指標(biāo) 物流的可變性 物流的可視性,第三節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價框架體系,一、 現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價體系評述 現(xiàn)有評價體系對供應(yīng)鏈的績效的各個方面進(jìn)行了測評，并給出了相關(guān)的評價指標(biāo)。但是由于研究的角度和目的不同，供應(yīng)鏈評價的側(cè)重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應(yīng)鏈績效的整體把握。,二、供應(yīng)鏈績效評價的目的 實施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)有： 時間壓縮 提高柔性 減少浪費(fèi) 資本利潤,三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力 行業(yè)特征 競爭者 技術(shù) 客戶 經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境,四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 流程機(jī)制 合作伙伴 組織結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置（position of supply chain）,五、績效評價選擇的原則及方法 供應(yīng)鏈績效評價的選擇原則: 供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。 必須考慮非財務(wù)指標(biāo)，而且特別強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)在評價中的主要地位。 績效評價指標(biāo)應(yīng)該易于用于基準(zhǔn)的制定。 績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價單位的直接控制之下。,績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計算方式。 績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。 績效指標(biāo)能夠激勵組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只是監(jiān)控。 相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。 各個指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。,績效評價選擇方法: 以功能型評價為基礎(chǔ) 包含基于流程的企業(yè)級的績效評價 建立跨企業(yè)的評價指標(biāo),六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價的角度及其指標(biāo) （一）平衡記分法概述 （Balanced SCM Scorecards，簡稱BSC-SC） （二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個評價角度 客戶方面 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期 客戶保有率 客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同 客戶價值 客戶銷售增長以及利潤,供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面 產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測 經(jīng)營過程評測 未來發(fā)展性方面 供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價值。嚴(yán)峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。,財務(wù)價值方面 供應(yīng)鏈資本收益率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 供應(yīng)鏈總庫存成本 供應(yīng)鏈的庫存天數(shù),（三）BSC-SC績效測量的因果關(guān)系 在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴(kuò)大。,第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價體系的建立,一、 供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ) 技術(shù)層面 組織層面,二、績效評價體系的建立 將績效評價體系建立于供應(yīng)鏈的基于流程的過程當(dāng)中，使得評價體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用?？冃гu價體系本身就是一個收集、整合、交流資料的一個過程和準(zhǔn)則。它整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導(dǎo)實際的運(yùn)作。,三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略 供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)策略則是要從下面的幾個方面進(jìn)行： 供應(yīng)鏈流程的遍歷 供應(yīng)鏈績效評價體系建立 供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)框架的設(shè)計 供應(yīng)鏈流程的績效管理,四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系,表1 供應(yīng)鏈競爭能力,供應(yīng)鏈績效測量模型 對供應(yīng)鏈全面績效測量,圖2 全面績效測量,圖3 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo),供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo),圖4 供應(yīng)鏈的投資收益與績效,供應(yīng)鏈的投資收益與績效,表2 績效矩陣,表3 企業(yè)績效與供應(yīng)鏈競爭力關(guān)系分析,表4 調(diào)查結(jié)果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0),例：TPL的業(yè)績考評 準(zhǔn)時發(fā)貨率 準(zhǔn)時交付率 提貨準(zhǔn)確率 訂貨完成率 產(chǎn)品線完成率 庫存準(zhǔn)確率 缺損損失 每公里成本 貨物進(jìn)庫時間 倉儲運(yùn)營成本,評價TPL服務(wù)要素重要度的排序,目標(biāo) 為客戶提供良好服務(wù),第五節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制,一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的重要性 如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的激勵機(jī)制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。,二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈激勵是供應(yīng)鏈管理的一項重要工作。供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機(jī)制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。,供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制包含激勵對象（又稱激勵客體、代理方）、激勵的目標(biāo)、供應(yīng)鏈績效測評（包括評價指標(biāo)、指標(biāo)測評和評價考核）和激勵方式（正激勵和負(fù)激勵，物質(zhì)性激勵、精神性激勵和感情性激勵）等內(nèi)容。事實上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制還隱含了兩個內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和激勵者（又稱激勵主體、委托方）。考察激勵主體實質(zhì)是站在什么角度去實現(xiàn)激勵行為，達(dá)到什么目的。,三、激勵機(jī)制的內(nèi)容 激勵機(jī)制的內(nèi)容: 激勵主體與客體 核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵 制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵 制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵 供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵 成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵 激勵目標(biāo) 激勵手段,激勵模式 價格激勵 訂單激勵 商譽(yù)激勵 信息激勵 淘汰激勵 新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) 組織激勵,第六節(jié) 績效管理方法,一、顧客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顧客贏利能力分析的意義 CPA可以揭示哪些客戶的貢獻(xiàn)比較大、哪些客戶的貢獻(xiàn)是負(fù)的 訂單處理成本隨其復(fù)雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成 發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務(wù)的成本的影響，因為有些隱性成本增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，他們很少將其分?jǐn)偟娇蛻羯砩先?CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關(guān)成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務(wù)，我該如果避免該項成本的發(fā)生？,表5 客戶損益科目 收入 減 成本 （可歸類成本）,凈銷售收入 銷售成本（實際產(chǎn)品組合） 傭金 銷售保證金 帳務(wù)管理時間 促銷獎金和折扣 訂單處理成本 促銷成本（顯性和隱性） 廣告推銷成本 非標(biāo)準(zhǔn)包裝/組合 專用的庫存維持成本 專用的倉儲空間 物料搬運(yùn)成本 運(yùn)輸成本 文檔/溝通 成本 退貨/拒收 貿(mào)易信貸,,,圖5 客戶盈利能力分析的基本模型,客戶盈利能力矩陣,圖6 盈利能力矩陣,二、面向客戶的成本(Customre-oriented Costs),面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關(guān)鍵因素而確定的具體價值。,表6 客戶服務(wù)成本占銷售收入的%,表7 特定客戶的收益和成本分析,三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法,第一步：定義倉儲物流的運(yùn)作特點(diǎn)。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達(dá)數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點(diǎn)分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸貨、清點(diǎn)等）、轉(zhuǎn)運(yùn)（清點(diǎn)和集中貨物）、安放、補(bǔ)充庫存、定單分揀、第二層包裝等。 第二步：調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調(diào)查結(jié)果。,表8 各種物流活動的調(diào)查數(shù)據(jù)（45天抽樣）,第三步：知道了運(yùn)作特點(diǎn)和活動水平，下一步是確定出各種活動的標(biāo)準(zhǔn)。一般采用實證研究的方法獲得這些數(shù)據(jù)。 例：如表2所示。 第四步：現(xiàn)在，日常活動特點(diǎn)、每天的活動水平、作業(yè)流程的花費(fèi)都已知道了，這些數(shù)據(jù)可以用來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，見表3。,表9 活動標(biāo)準(zhǔn),表10 標(biāo)準(zhǔn)成本,第五步：采用柔性預(yù)算方式，標(biāo)準(zhǔn)成本可以用來確定柔性預(yù)算，如表11所示。,U: Unfavorable F: Favorable 使U的變化最小化是柔性預(yù)算的目標(biāo)。,