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1、 第一章 戰(zhàn)略管理概論 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務的方法。 企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：（1）總體性；（2）長遠性；（3）指導性；（4）現(xiàn)實性；（5）競爭性；（6）風險性；（7）創(chuàng)新性；（8）穩(wěn)定性。 2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵與特征 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理；（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；（4）戰(zhàn)略管理重在改進效能，而職

2、能管理重在改進效率。 3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系與區(qū)別是相當重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。 4.企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次 公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。 競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）制

3、定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。 第二章 戰(zhàn)略分析 1.PEST的基本內容 PEST主要是對政治法律因素（P——Politics）、經濟環(huán)境因素（E——Economy）、社會文化因素（S——Society）和科學技術因素（T——Technology）進行分析。 2.邁克爾波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內容 這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、供應商和購買者。 3.潛在進入者是指產業(yè)外隨時可能進入該產業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。 4.進入壁壘是指要進入一個產業(yè)需要克

4、服的障礙和付出的代價。 5.退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。 6.替代品是指那些與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的產品。 7.供應商是指企業(yè)從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。 8.戰(zhàn)略群體是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。 9.競爭對手分析模型的基本內容：根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：一是未來目標；二是自我假設；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四是潛在能力。 10.產業(yè)的主要經濟特征 產業(yè)的經濟特征的主要內容有：（1）產業(yè)的性質；（2）產業(yè)在國民經濟中的地位與作用；（3）產業(yè)的市

5、場規(guī)模，即該產業(yè)的市場需求量； 第三章 戰(zhàn)略目標的設定 1.企業(yè)愿景的概念：企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。 2.企業(yè)使命的概念：企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。 3.企業(yè)戰(zhàn)略目標的概念：企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地

6、位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產品和服務，如何更好地樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。 4.企業(yè)愿景與使命的表述：企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經常發(fā)生變化，當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，并且這些變化影響企業(yè)的遠景時，企業(yè)可以對自己的發(fā)展方向做出大幅度的調整。 　　企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異

7、，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。 　　企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務是什么，即考慮如何將經營的重點放在企業(yè)已有的業(yè)務活動上，滿足所服務的客戶需求上。 5.企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征與作用 企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征 （1）適合性。戰(zhàn)略目標必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標往往只會損害企自身的利益。 （2）可實現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時，必須在全面分析企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎上判斷企業(yè)經過努力后所能達到的目標。既不能脫離實際將

8、目標定得過高，也不能妄自菲薄把目標定得過低。 （3）可分解性。戰(zhàn)略目標必須是可分解的，能夠按層次或時間進度進行分解，構成一個戰(zhàn)略目標體系，使企業(yè)的每個戰(zhàn)略單位甚至每個員工都能明白自己的任務和責任。 （4）可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標應考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。 （5）可衡量性。戰(zhàn)略目標應該是具體的，是可以給予準確衡量的，是可以在事后予以檢驗的。 （6）可激勵性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。 （7）可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標通史激勵人們去完成。 （8）靈活性。即企業(yè)可以適時地更改其戰(zhàn)略目標。但為了避免或減少不利的影響，企業(yè)在調整其

9、戰(zhàn)略目標時，最好是只改變目標實現(xiàn)的程度，而不改變目標的性質，以確保其可行性。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用： （1）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點（2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準（4）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化（5）戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工 6.企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要內容 企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要包括以下內容：（1）利潤目標（基本目標）；（2）產品目標；（3）市場目標；（4）競爭目標；（5）發(fā)展目標；（6）職工福利目標；（7）社會責任目標。 　　7.

10、企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則 　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，主要遵循以下原則： 　?。?）關鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經營成敗的關鍵問題，有關企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。 　?。?）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。 　?。?）權變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預測的不準確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案以供選擇。 　　8.企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的過程 　　制定戰(zhàn)略目標四個階段或

11、步驟：調查研究、擬定目標、評價論證和確定目標 第四章 公司戰(zhàn)略的制定 1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義：發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向導，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力。 2.密集增長型戰(zhàn)略的含義：密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。 3.市場滲透戰(zhàn)略的含義：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。 4.一體化戰(zhàn)略的含義：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向

12、，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 5.前向一體化的含義：前向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。 6.后向一體化的含義：后向一體化是指企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制。 7.橫向一體化的含義：橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)的聯(lián)合。實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。 橫向一體化的戰(zhàn)略利益：獲取規(guī)模經濟、減少競爭對手、擴張生產能力。 8.多元化戰(zhàn)略的含義：多元

13、化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。 9.相關多元化戰(zhàn)略的含義：相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。 10.不相關多元化戰(zhàn)略的含義：不相關多元化，也稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。 企業(yè)并購的整合：戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。 12.企業(yè)并購的含義：企業(yè)并購是指一個企業(yè)通

14、過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。 13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。 15.一體化戰(zhàn)略的內容：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。 實施多元化戰(zhàn)略應注意的問題（1）要客觀評估企業(yè)多元化經營的發(fā)票性與能力；（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)；（4）建立橫向

15、組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。 　　17.企業(yè)并購應注意的問題 　　企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。為保證并購的成功，應注意以下幾個問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。（2）并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。（3）合理估計自身的實力。（4）并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。 　　18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：（1）合資；（2）研究與開發(fā)協(xié)議；（3）定牌生產（4）特許經營；（5）相互持股。 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應迅速、機動靈活等優(yōu)點，但同時也產生了許多不足。戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題:（1）慎重選擇合

16、作伙伴。（2）建立合理的組織關（3）加強溝通。 　19.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內容 　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場等方面采取以守為攻、以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略幾種主要類型。 　　企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；二是

17、過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而開發(fā)新市場和新產品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險；三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應從消極方面去決策。 　　21.企業(yè)采取

18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊 　　企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險；（2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用；（4）比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。 收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種

19、經營戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略的內容（1）轉向戰(zhàn)略；（2）放棄戰(zhàn)略；（3）清算戰(zhàn)略。 企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經營領域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。 　　25.收縮型戰(zhàn)略的利弊 　　企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：（1）衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除

20、經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難度；（2）采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會；（3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結構和競爭局面。 　　企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：（1）采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術研究和新產品開發(fā)能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展；（2）采取收縮型戰(zhàn)略需要對人

21、員進行調整，如裁減人員、更換高層領導人等，處理不好會導致職工士氣低落；（3）當經濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進一步抑制企業(yè)的發(fā)展。 　　26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素 　　公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素主要有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風險的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權力關系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應；（7）時限的長短。 　第五章 競爭戰(zhàn)略的制定 　　1.一

22、般競爭戰(zhàn)略的含義和內容 　　一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。 　　2.成本領先戰(zhàn)略的含義和內容 　　成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途

23、徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本（即各種價值活動的成本之和）舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本；二是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。 　　成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；（5）生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。 　　3.差別化戰(zhàn)略的含義和內容

24、　　差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的 　　特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產品、服務、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產品化戰(zhàn)略；二是服務差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。 　　4.重點集中戰(zhàn)略的含義和內容 　　重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內部的經營活動集中與某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變

25、化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。 　　5.成本領先戰(zhàn)略實施的條件 　　實施成本領先戰(zhàn)略的外部條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較強的降價談判能力。 　　實施成本領先戰(zhàn)略的內部條件包括：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。 　　

26、6.成本領先戰(zhàn)略實施的利弊 　　實施成本領先戰(zhàn)略的收益主要有：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 　　實施成本領先戰(zhàn)略的風險主要有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。 　7.差別化戰(zhàn)略實施的條件 　　實施差別化戰(zhàn)略的外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多

27、種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產品特色。 　　實施差異化戰(zhàn)略的內部條件主要包括：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施； 　?。?）各種銷售渠道強有力的合作。 實施重點戰(zhàn)略的條件主要包括：（1）具有完全不同

28、的用戶群，這些用戶或有不同的需要，或以不同的方式使用產品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。 　　9.如何選擇一般競爭戰(zhàn)略 10.進攻戰(zhàn)略的主要內容 進攻戰(zhàn)略的基本條件:1.有一種持久的競爭優(yōu)勢2.與領先者在其他方面接近3.有某些阻擋領先者報復的方法 　　進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領先者的戰(zhàn)略。 　　11.防御戰(zhàn)略的主要內容 　　防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰(zhàn)略旨

29、在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。防御戰(zhàn)略本質上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。 　　新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的主要內容：（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。 　　成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意這樣幾個方面的問題：第一，要有自知之明；第二，要避免進入“夾在中間”狀態(tài)；第三，要防止盲目投資；第四，不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；第五，要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)；第六，要避免過多地使用過剩生產能力；第七，要重新教育和激勵員工。 　　衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意這樣幾個方面的

30、主要問題：第一，客觀分析衰退行業(yè)的形勢；第二，避免打消耗戰(zhàn)；第三，謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。 　　第六章 職能戰(zhàn)略的制定 　　1.市場細分的含義 　　市場細分就是根據(jù)購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。 　　2.無差異性營銷的含義 　　無差異性營銷是指企業(yè)忽略細分市場之間的差別，只提供一種產品在整個市場銷售。 　　3.差異性營銷的含義 　　差異性營銷是指企業(yè)同時在幾個細分市場上經營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。 　　4.集中性營

31、銷的含義 　　集中性營銷是指企業(yè)集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。 　　5.大規(guī)模定制的含義 　　大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。 　　6.市場領導者的含義 　　市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。 　　7.市場挑戰(zhàn)者的含義 　　市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。 　　8.市場追隨者的含義 　　市場追隨者是指滿足于

32、現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調整的公司。 　　9.市場補缺者的含義 　　市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。 　　10.市場細分的依據(jù) 　　細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一類是消費者追求的利益、使用產品的動機或對品牌的反應。 　　11.市場細分的有效條件 　　一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進入性；（4）可區(qū)分性；（5）可行動性。 　　12.目標市場選擇的主要模式 　　企業(yè)進入目標市場主要

33、有六種模式。它們分別是：（1）單一市場集中化模式；（2）選擇性專業(yè)化模式；（3）產品專業(yè)化模式；（4）市場專業(yè)化模式；（5）全面進入模式； 　?。?）大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。 　　企業(yè)進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經營。 　　14.市場領導者的競爭策略 　　市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或

34、者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領先地位， 　　市場領導者必須在以下三個方面采取行動：（1）開發(fā)整個市場；（2）保持現(xiàn)有市場份額；（3）擴大市場份額。 　　15.市場挑戰(zhàn)者的進攻策略 　　市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種：（1）正面進攻；（2）側翼進攻；（3）包圍進（4）迂回進攻；（5）游擊式進攻。 　　16.市場追逐者的競爭策略 　　市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調整的公司。 　　市場追隨者的競爭策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改進者。 　　17.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略 　　企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一

35、是為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。 　　滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。 　　反應型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰(zhàn)略；二是積極反應戰(zhàn)略。 　　21.生產戰(zhàn)略的主要內容 　　生產戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產的成本、質量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。 　　生產質量戰(zhàn)略的主要內容包括：（1）產品功能戰(zhàn)略；（2）產品性能戰(zhàn)略；（3

36、）產品使用壽命戰(zhàn)略；（4）產品經濟性戰(zhàn)略；（5）產品外觀戰(zhàn)略。 　　23.生產戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位 　　生產是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機器設備等）結合起來，轉化為一定產出的經濟活動過程。生產的目的是創(chuàng)造最大化的價值，滿足人們消費的需要。為此，必須進行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產管理提出更嚴峻的挑戰(zhàn)。生產戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。 　　企業(yè)生產能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。 　　　　采購戰(zhàn)略需要解決的

37、主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）采購數(shù)量的確定與質量的保證；（3）采購成本的控制。 　　　　財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。 　　企業(yè)利潤分配戰(zhàn)略應遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。 　　28.融資方式與融資結構戰(zhàn)略的基本內容 　　29.影響投資組合戰(zhàn)略的因素 　　30.人力資源戰(zhàn)略的含義 　　人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人

38、才，所進行的長遠性的謀劃和方略。 　　31.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義 　　人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。 　　人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑：（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。 　　人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 　第七章 戰(zhàn)略實施 　　1.戰(zhàn)略實施的原則 　　權變原則

39、是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。 　　2.戰(zhàn)略實施模式的類型 　　戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型； 　?。?）增長型。 　　3.戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng) 　　4.各種戰(zhàn)略實施模式的基本內容 　　5.組織結構的類型 　　6.組織結構設計的標準 　　一般來說，組織結構的設計應滿足三個標準： 　?。?）產生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結構設計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想

40、的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來； 　　（2）反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢； 　　（3）具備催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。 　　7.戰(zhàn)略與組織結構的關系 　　企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。 　　　　組織結構戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結構；（3）網(wǎng)絡型組織結構。 　　

41、9.網(wǎng)絡型組織結構的特點 　?。?）整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發(fā)、生產、市場營銷、高技術等；而非技術部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。（2）網(wǎng)絡使技術、資金、信息三流程得以分離。（3）網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避免了多頭領導。（4）具有更大的靈活性，結點是根據(jù)市場、項目的要求而結成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉高效率得以保證。（5）有利于經營、協(xié)調和合作，便于調動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。 　　10.在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結構的選擇 　　11.戰(zhàn)略實施與資源的關系 　　戰(zhàn)略實施與資源具有密切

42、的關系。 　　一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備； 　　另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。 　　12.戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合 　　企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時，應充分預測將來的環(huán)境、資源的變化，并對資源進行必要的、合理的配置。在這個過程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。 　　13.信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性 　　企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用的過程，合適的信息技術和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可

43、估量的作用。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）戰(zhàn)略表達；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。 企業(yè)文化結構是指企業(yè)文化由不同的層次所構成。企業(yè)文化結構大體可分為三個層次：一是物質層；二是制度層；三是精神層。 　　16.戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系 　　企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)

44、文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。 　　17.企業(yè)文化再造的動因和思路 　　當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時，就必須對企業(yè)文化進行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（3）必須對物質層、制度層和精神層三個結構層次的文化進行全面再造。 　　18.企業(yè)家的含義 　　企業(yè)家就是將各項生產要素實行最優(yōu)組合以進行生產或經營活動，并承擔風險，對企業(yè)經營成果負有最終責任。 　　19.戰(zhàn)略領導者的含義

45、 　　戰(zhàn)略領導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。 　　20.戰(zhàn)略領導者素養(yǎng)的主要內容 　　21.企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者的區(qū)別 　　戰(zhàn)略領導者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者不能等同，二者有一定的區(qū)別： 　　（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（1-3年）的績效，戰(zhàn)略領導者更注重長遠（5年以上）發(fā)展； 　　（2）工作重點不同。企業(yè)家側重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領導者主要承擔戰(zhàn)略決策工作，側重的是謀劃； 　　（3）知識結構要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產管理、銷售管

46、理、財務管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領導者的哲學、社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等； 　?。?）二者的素質不同。企業(yè)家強調各種現(xiàn)時運作能力的提高；戰(zhàn)略領導者注重培養(yǎng)和提高各種應具備的素質，強調長遠發(fā)展能力。 　　總之，企業(yè)家應當成為戰(zhàn)略領導者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領導者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。 　　戰(zhàn)略領導者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型 　第八章 戰(zhàn)略控制與評價 　　戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符

47、合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。 　　　　戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。 　　戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受

48、阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。 　　4.戰(zhàn)略控制的特征 　　戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。 　　戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：（1）確定評價指標；（2）評價環(huán)境變化；（3）評價實際效果；（4）戰(zhàn)略調整。 　　6.戰(zhàn)略調整的含義 　　7.戰(zhàn)略調整的必要性 　　戰(zhàn)略調整的必要性主要受外部力量與內部力量的影響。外部力量

49、包括市場、技術和環(huán)境的變化。內部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調整十分必要。 　　8.戰(zhàn)略調整過程 　　戰(zhàn)略調整過程包括確定戰(zhàn)略調整的必要性、選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調整時機、分析戰(zhàn)略調整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調整策略、實施戰(zhàn)略調整計劃和戰(zhàn)略調整的評價和控制七個階段。 　　第九章 戰(zhàn)略管理的應用 市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。 特色經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產品和服務的某一方面特色

50、、個性和風格，以獨具特色的經營來吸引顧客的戰(zhàn)略。 聯(lián)合經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。 特許權戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，小企業(yè)獨立經營，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內享有一定的壟斷權利的經營戰(zhàn)略。 　　5.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性 　　中小企業(yè)經營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經濟增長點；（4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經濟的基礎；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經濟結構的重要杠桿。 本國中

51、心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。 全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 所有權控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。 　　跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應

52、注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。 　　11.魯特模型的基本內容 　　美國學者富蘭克林D.魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經營活動的管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深入的分析。因此，魯特模型實質上就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。 　　12.EPRG模型的基本內容 　　EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指

53、跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 　　跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權控制、管理人員控制、財務控制、產品審驗控制和信息控制。 　　14.跨國公司的控制機制 　　跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。跨國公司的控制機制，一般來說，有三類：一是數(shù)據(jù)資料的控制機制；二是管理人員的控制機制，三是解決爭議的控制機制。