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本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 中東達(dá)汽車公司績效管理的問題研究 學(xué) 院 專 業(yè) 年級班別 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 20** 年 6 月 摘 要 隨著市場競爭的激烈，績效管理越來越被管 理者重視，并已成為企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要因素。因此對績效管理的探討也成為眾多管理者的熱門話題之一。通過筆者公司實習(xí)并了解其 績效管理的工作過程中，逐漸對績效管理的含義和關(guān)系有了一些粗淺的認(rèn)識。粗淺的介紹了績效管理與績效考核 績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容 ,其根本目的是持續(xù)改善組織和個人的績效 ,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前 ,很多企業(yè)為了在競爭日益激烈的市場環(huán)境中培育核心競爭力 ,紛紛構(gòu)建了績效管理體系。但企業(yè)在實際操作過程中 ,卻存在著各式各樣的問題 ,嚴(yán)重阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本文以中東達(dá)汽車公司為研究對 象。 首先，本文將闡述績效管理在國內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r及研究的現(xiàn)狀和背景。 其次，本文將詳細(xì)講述績效管理的基本概況，如：起源、內(nèi)容、特點和作用等等。 再次，本文將敘述所研究公司 —— 中東達(dá)汽車公司的具體情況。 最后，本文將概述中東達(dá)汽車公司績效管理的問題分析及所建議采取的解決這些問題的措施。 關(guān)鍵詞： 績效管理，績效考核，對策 of is by a to t to of of to of to to as of it a of in by up a in is in of n. s in of in At of to of of 錄 1 緒論 ………………………………………… …………………………………… 1 目背景及目的 ???????????????????????? 1 內(nèi)外研究狀況 ???????????????????????? 2 目研究方法 ???????????????????????? 3 文構(gòu)成及研究內(nèi)容 ????????????????????? 4 2 中東達(dá)汽車公司概況 ??????????????????????? 5 司的起源 ????????????????????????? 5 司的績效管理現(xiàn)狀分析 ??????????????????? 6 3 中東達(dá)汽車公司績效管理問題分析 ????????????????? 8 績效管理認(rèn)識存在誤區(qū) ??????????????????? 8 績效考核當(dāng)作績效管理 ????????????????? 8 績效管理機(jī)密化 ??????????????????? 9 效管理實施中存在盲區(qū) ??????????????????? 10 效管理與企業(yè)目標(biāo)脫節(jié) ?????? ??????????? 10 效管理考評指標(biāo)設(shè)計不明確 ??????????????? 10 員工技能培訓(xùn)而輕員工態(tài)度培訓(xùn) ????????????? 11 效考核的方法不合理 ?????????????????? 11 效管理的考核主觀性強(qiáng) ????????????????? 11 業(yè)重績效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上 ??????????? 13 效管理缺乏反饋 ???????????? ????????? 13 司上下級績效溝通不夠暢通 ??????????????? 13 司內(nèi)部不重視績效考察結(jié)果 ??????????????? 14 4 完善中東達(dá)汽車公司的績效管理的對策 ……………………………………… 15 立完善的績效管理理念 ??????????????????? 15 工績效知識培訓(xùn) ???????????????????? 15 立完善的績效管理體系 ??????????????? ?? 15 定明確績效管理過程 ????????????????????? 17 定績效計劃 ?????????????????????? 17 定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn) ??????????????? 18 員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) ??????????????????? 19 當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒? ??????????????????? 19 理的考核過程 ????????????????????? 20 擇恰當(dāng)?shù)募罘绞? ??????????????????? 23 理績效反饋面談 ??????????????????????? 23 展員工座談會 ??????????????????????? 24 時反饋考評信息 ?????????????????????? 24 結(jié)論 ?????????????????????????????? 26 參考文獻(xiàn) ????????????????????????????? 27 致謝 ???????????? ??????????????????? 28 附錄 A ?????????????????????????????? 29 1 緒 論 目背景及目的 管理大師彼得·德魯克說過：“人是公司的最大資產(chǎn)” [1]。有效的人力資源管理來自通過誘發(fā)員工行為產(chǎn)生優(yōu)勢的實踐相結(jié)合時，它是公司管理獲得并保持競爭優(yōu)勢的重要來源和途徑。人力資源的開發(fā)利用對經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性作用，人的素質(zhì)決定了效率。國外公司源源不斷地涌入中國，國內(nèi)公司也持續(xù)不斷地跨出國門，走向世界，人才競爭何其慘烈。人 才競爭歸根結(jié)底是人才制度的競爭，是人力資源開發(fā)和科學(xué)水平的競爭。因此，汽車銷售服務(wù)公司也一樣，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須縮小與國際公司的差距，就必須有先進(jìn)的人力資源管理理念，造就一批有國際視野的人力資源管理隊伍，創(chuàng)建新的富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理體系。先進(jìn)而創(chuàng)新的富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理體系離不開我們對員工的績效管理。要想公司取得最大利潤；提高自身在國內(nèi)外的汽車銷售行業(yè)的競爭力水平，公司就應(yīng)該完善自身的員工績效管理。 績效管理是一種幫助員工完成其工作的管理手段。通過績效管理，員工們 可以知道上級希望他們做什 么 ，自己可以做什 么 樣的決策，必須把工作干到什 么 樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節(jié)省時間。有效的績效管理會給我們?nèi)粘９芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰?。如果績效管理運(yùn)用得當(dāng)，對每個人，包括員工、上級主管和公司都有明顯的幫助。 盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績效管理就可以使上級主管不必介入到所有具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少出現(xiàn)當(dāng) 上級主管需要信息時沒有信息的局面；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差。 總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號。 內(nèi)外研究狀況 績效研究者們分析了績效評價的不足，拓展了績效的內(nèi)容，提出了“績效管理”的概念。 20 世紀(jì) 90 年代早期，績效管理逐漸成為被廣大認(rèn)可的人力資源管理職能。在 21 世紀(jì)得到快速的發(fā)展。 在績效管理思想的發(fā)展過程中，研究者對 績效管理的認(rèn)識也是呈現(xiàn)多樣性的，但多數(shù)人傾向這種觀點 —— 績效管理是管理者為確保雇員的工作行為及工作業(yè)績與組織戰(zhàn)略保持一致的管理過程和系統(tǒng)，績效管理通過把每一個雇員的工作與組織整體使命聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了組織的整體戰(zhàn)略?？冃Ч芾硗ǔ０瑑蓪雍x：一是公司通過科學(xué)的程序和方式對員工在一段時間內(nèi)的工作行為、工作業(yè)績進(jìn)行評定分析；另外一層是將員工績效評價結(jié)果與實現(xiàn)確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，找出差距，幫助員工改進(jìn)績效并確定下一階段的績效目標(biāo) [2]?，F(xiàn)實工作中，管理者經(jīng)常不愿意去實施績效評估，原因在于他們需要消耗大量時間和精力 制定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后組織員工進(jìn)行改進(jìn)評估。 我國績效管理的現(xiàn)狀分析 如下： 我國對績效管理的研究是在外國研究基礎(chǔ)上出發(fā)的，當(dāng)中國的研究也取得了不少的成果。付亞和，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長、人力資源開發(fā)與評價中心主任，是我國人力資源管理咨詢領(lǐng)域的創(chuàng)始學(xué)者之一。付教授及其研究小組研究得出 [2]：績效管理的考核指標(biāo)體系的設(shè)計，盡管因評估的對象的不同（有管理者和普通員工）以及因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、文化、傳統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者個性等不同而不同，但績效管理必須為個體的工作和行為結(jié)果分等級。無論定性 還是定量的工作，判斷等級的差異是評估必須給出的結(jié)果。 支曉強(qiáng)教授在 2000 年寫的《如何選擇績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)》中提到：績效管理是一種博弈理論，在選擇績效考核體系其實不是任何一方?jīng)Q定的，它涉及到利益相關(guān)者和經(jīng)營者雙方的利益，選擇什么指標(biāo)、什么標(biāo)準(zhǔn)、考核的實際標(biāo)報酬體系設(shè)計等問題，實際上都是雙方博弈的結(jié)果。這也就是支教授研究的績效管理博弈理論。 萬瑞 嘉 華 研究中心 (2002)從組織、主管、員工三個方面分析了績效考核失敗的原因，并指出企業(yè)要把績效考核落到實處，應(yīng)做到如下幾點 :讓績效考核思想深入員工心中、進(jìn)行工作 分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介、要形成有效的人力資源管理機(jī)制。 國外績效管理 現(xiàn)狀分析 ： 源自于哈佛大學(xué)教授 諾朗頓研究院（ 執(zhí)行長 90 年所從事的 “未來組織績效衡量方法 ”研究計劃，該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的 “策略 ”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?“行動 ”。該研究的結(jié)論 “平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度 ”發(fā)表在 1992 年哈佛企管評論 1 月與 2 月號，平衡 計分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（ 顧客（ 企業(yè)內(nèi)部流程（ 學(xué)習(xí)與成長（ 藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了 促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（ 績效驅(qū)動因素（ 聯(lián)起來 。 勞倫 斯 S 1999)研究了績效考核與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系，提出了有效的績效考核系統(tǒng)可以通過提高員工的工作績效；經(jīng)常為制定雇傭決策提供信息；產(chǎn)生準(zhǔn)確和公平評分的考核結(jié)果把費(fèi)用昂貴的、與績效考核有關(guān)的訴訟減到最少；以及幫助雇主留住雇員、尤其是最好的雇員來增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢。他還認(rèn)為 獲取對績效考核系統(tǒng)的支持、選擇恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ?、選擇合適的考核者、確定考核的恰當(dāng)時間安排和保證考核的公平性是開發(fā)一項有效的績效考核體系的關(guān)鍵。 喬恩 . 沃納 (2003)構(gòu)建了關(guān)注回顧與展望的雙面績效管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)著重于處理兩個問題，即 :確立清晰而有效的目標(biāo) ;區(qū)分每個工作職位關(guān)鍵性的勝任能力。他提出當(dāng)組織內(nèi)各成員都是真正協(xié)作的、績效考核過程中所涉及的人都提前做了準(zhǔn)備工作、每年都召開幾次關(guān)于績效反饋的討論以及周期末的討論都關(guān)注成長和開發(fā)時，此時的績效考核才是最有效的。 目研究方法 本文主要通過理論 與具體實踐的結(jié)合，運(yùn)用了比較分析法，圖表法， 360 績效反饋法，文獻(xiàn)資料法和規(guī)范分析等方法對中東達(dá)汽車公司的績效管理問題進(jìn)行分析。本文的數(shù)據(jù)和資料來源于各種期刊，專著和互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫資源，并通過比較，統(tǒng)計和圖表的分析，結(jié)合理論的研究，歸納和創(chuàng)新出筆者的個人觀點。通過各種資料的收集和研究方法的綜合運(yùn)用， 本文結(jié)合 中東達(dá)汽車 公司的實際情況，系統(tǒng)闡述了公司中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。 文構(gòu)成及研究內(nèi)容 本文 將分為績效管理的 概況、中東達(dá)汽車公司簡介、中東達(dá)汽車公司績效問題現(xiàn)狀的分析、和完善中東達(dá)汽車公司績效管理的對策四大部分，對中東達(dá)汽車公司的績效管理進(jìn)行分析研究。 文章第一部分首先是簡單分析績效管理的內(nèi)涵、特點、作用等；第二部分是 對中東達(dá)汽車公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，清楚 地 展示中東達(dá)汽車公司的發(fā)展歷史和公司架構(gòu)，以及 分 析中東達(dá)汽車公司的 發(fā)展過程與未來業(yè)務(wù)的展望；第三部分是 分析中東達(dá)汽車公司 存在 的 績效管理問題，包括對 中東達(dá)汽車公司 的績效管理認(rèn)識誤區(qū)分析 、 績效管理實施盲區(qū) 分析以及 績效管理缺乏反饋 的分析 ；第四部分將對 中東達(dá)汽車公司 競爭 完善本公司績效管理提出筆者的一些對策。使其 能根據(jù) 自身 不同 的問題選擇合適的 策略。 2 中東達(dá)汽車公司概況 司的起源 中東達(dá)舊車交易 公司 是經(jīng)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)成立的深圳第一家新、舊車置換和同場銷售的市場。公司主要從事新、舊車的銷售。市場在當(dāng)?shù)卣母叨戎匾暭按罅χС窒?，?jīng)我們不懈的努力，目前市場銷售逐步上升，已成為深圳最大的二手車交易地。市場以互惠互利為基礎(chǔ)，以雙贏為目的，共同營造了一個良好的二手車交易環(huán)境。目前市場己引進(jìn)一部分二手車經(jīng)紀(jì)人，并逐步同各銷售公司聯(lián)盟，實現(xiàn)二手車業(yè)務(wù)與全國接 軌。 “ 公開、公平、公正 ” 是我們的原則， “ 嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、負(fù)責(zé) ”是我們的態(tài)度， “ 開拓、發(fā)展、創(chuàng)新 ” 是我們的方向。中東達(dá)舊車交易市場愿與所有同行及廣大客戶攜手并進(jìn)、開拓和發(fā)展深圳二手車事業(yè) [4]！ 深圳市中東達(dá)舊機(jī)動車交易公司 位于華南汽車交易市場的中東達(dá)二手車市場，該市場平面點 平方米，是目前深圳市內(nèi)規(guī)模較大的二手車市場。 市 場 擁 有 專業(yè) 的 舊 車 交 易 隊 伍 ，有 專 業(yè) 舊 機(jī) 動 車 評 估 師 ，經(jīng) 驗 豐 富 、專 業(yè) 操 作 、專 業(yè) 管理 ， 為 國 家 行 政 事 業(yè) 單 位 、 公 司 、 個 人 、 進(jìn) 行 車 輛 交 易 評 估 。 除了引進(jìn)傳統(tǒng)的二手車經(jīng)營公司外，還積極引進(jìn)開展二手車業(yè)務(wù)的汽 車品牌經(jīng)銷商，設(shè)置二手車置換專區(qū)。據(jù)悉，目前已有上海大眾、一汽一大眾等品牌二手車進(jìn)駐。 公司 擁有專業(yè)的舊車交易隊伍，有專業(yè)舊機(jī)動車評估師，經(jīng)驗豐富、專業(yè)操作、專業(yè)管理，為國家行政事業(yè)單位、公司、個人、進(jìn)行車輛交易評估 ；大批汽車銷售專員在全國各地進(jìn)行收購和銷售二手汽車。 營業(yè)范圍 : 1、 舊機(jī)動車收購、銷售、寄售、代購、代銷及代辦車輛過戶、車輛年審、車輛保險、舊車按揭等業(yè)務(wù)。 2、 常年現(xiàn)金高價求購： 國產(chǎn)車：奧迪、廣本、別克、帕薩特、風(fēng)神、寶來、賽歐、桑塔納、富康、捷達(dá)、奇瑞、夏利、吉利、奧拓、 金杯各種小面包車、的士頭、大小貨車等。 進(jìn)口車：奔馳、寶馬、富康、凌志、皇冠、佳美、雅閣、思域、朗程、風(fēng)度、陽光、花冠、歐寶、水星、大霸王、萬事德等。另代辦車管業(yè)務(wù)！ 司的績效管理現(xiàn)狀 中東達(dá)汽車公司經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)從剛開始時的只有幾十個員工的個體戶企業(yè)發(fā)展到今天擁有近千人的小型合資企業(yè)。社會的快速發(fā)展帶動經(jīng)濟(jì)的突飛猛從而進(jìn)促進(jìn)汽車更新?lián)Q代更是日新月異，按中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)水平越來越多的人選擇購買二手汽車。就是這樣的因素促使中東達(dá)汽車公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是由于公司自身結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的問題使公 司運(yùn)作不夠好，經(jīng)常達(dá)不到公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，中東達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)急需對公司績效管理中的問題采取一定的對策。 中東達(dá)汽車公司目前的績效管理情況主要表現(xiàn)為以下幾方面： 第一方面：沒有明確自己公司采用績效管理的依據(jù)和目標(biāo)是什么？只把績效管理當(dāng)作一種公司管理流程，績效管理更是和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)脫離；第二方面：中東達(dá)績效考評的方法非常復(fù)雜，沒有比較適合自己公司本身問題的考評方法；第三方面：公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理的認(rèn)識存在一定的誤區(qū)，績效管理的實施過程中也存在著偏差，例如：計劃不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理或者沒有、考核過程簡單甚至不 符合公司實際情況、考核主觀意識作用太強(qiáng)影響考核質(zhì)量、考核結(jié)果只反映在員工的發(fā)放工資上；第四方面：中東達(dá)公司績效管理內(nèi)部缺乏適當(dāng)?shù)姆答仯鹊取? 績效管理在公司中的作用是不容忽視的： 績效管理可以使員工的積極性得到了極大的調(diào)動。績效管理是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程?？己俗寙T工了解自己目前的成績，使他們認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足。通過 對 考核結(jié)果的利用，進(jìn)行激勵與引導(dǎo)，可以改進(jìn)工作績效 ； 績效管理為公司的各類人員提供了一個績效溝通的機(jī)會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會揭 示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為 ； 績效管理是獎勵的合理依據(jù)，要使考核工作切實有效，就應(yīng)該把它 和 獎勵制度緊密結(jié)合起來，對有成就的員工進(jìn)行及時獎勵，這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)?？冃Ч芾磉€是員工晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù) ； 績效管理所提供的信息有助于公司判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考核，調(diào)整主管職位以 上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時，通過定期考核，也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上，上級 主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計劃，或?qū)υ媱澾M(jìn)行修改，或是針對受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)，或是改換另一種培訓(xùn)方法。從而可以制訂相應(yīng)的人才成長規(guī)劃。績效管理可以找出不足和差距以便將來改進(jìn)。聽取了公司具體工作人員的心聲和意見，有些能夠及時處理的 可以 現(xiàn)場辦公解決，把員工的意見和建議經(jīng)整理后上交公司領(lǐng)導(dǎo)。為公司解決存 在的問題、員工與公司領(lǐng)導(dǎo) 的 交流提供了一次好機(jī)會?？冃Ч芾硪部偨Y(jié)了公司管理的優(yōu)秀經(jīng)驗、優(yōu)秀的成果、成功經(jīng)驗，并大力推廣、宣傳。通過考核領(lǐng)導(dǎo)者更加明白：多給員工創(chuàng)造機(jī)會、多給員工搭臺，員工就會給公司回 報。員工清楚努力就有機(jī)會，適應(yīng)就會改變生活。 中東達(dá)公司面對公司不斷快速發(fā)展而員工因績效管理不合理使得工作效率卻越來越差而深感頭疼，同時績效管理對公司運(yùn)作又非常重要。公司要想保持發(fā)展的勢頭成為行業(yè)的有實力的企業(yè)必須解決公司績效管理中的問題。這也是筆者這次論文所研究的問題所在。 3 中東達(dá)汽車公司績效管理問題分析 從上述的分析可知道。績效管理作為整個公司激勵體制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵，已受到普遍關(guān)注。越來越多的公司開始實施績效管理，但許多公司遇到一個同樣的問題，就是績效管理的方案遲遲推行不下去 ，公司花費(fèi)了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門也傷透了腦筋。這是因為績效管理常常會不自覺地陷入誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計出來的績效管理體系存在著諸多不足。如果事先能夠明確績效管理可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。中東達(dá)汽車公司作為一個中小型的公司同樣存在績效管理上的誤區(qū)，以下對中東達(dá)公司所出現(xiàn)的問題分幾個方面進(jìn)行分析； 績效管理認(rèn)識存在誤區(qū) 績效考核當(dāng)作績效管理 綜觀中東達(dá)部門績效管理的實踐，常?？梢钥吹?，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多 于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績效管理再也無其它的東西可言，似乎做了指針的量化 ， 做了考核就是做了績效管理 [4]。 在中東達(dá)的部門績效管理的實踐中，許多管理者只是認(rèn)識到了部門績效考核的作用，認(rèn)為通過部門績效考核可以將部門的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)部門績效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實施等，誤認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。 所以，在中東達(dá)具體操作部門績效管理時，斷章取義地將部門績效考核定義成部門績效管理，一門心思地設(shè)計部門績效考核表格，設(shè)計部門績效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數(shù)字說話。不能不說， 中東達(dá) 的管理者著實為此下了一番功夫，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，不惜重金聘請咨詢公司做績效設(shè)計方案，做部門關(guān)鍵績效考核指針?？墒沁@樣下去，卻掉進(jìn)了考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指針的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章、形式主義依舊十分明顯，考核造成的部門經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題依然存在，該解決的問題沒有解決，管理者反而被考核絆住了手腳，無法前進(jìn) 和提升。 所以中東達(dá)汽車公司的管理者和員工都應(yīng)該清楚明白績效管理和績效考核的區(qū)別如表 示。 表 效管理與績效考核評估的區(qū)別 績效管理 績效考核 從戰(zhàn)略高度對績效進(jìn)行管理 對部門或個人的績效進(jìn)行評估 完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于評估和判斷 伴隨著管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期 績效管理機(jī)密化 片面認(rèn)為績效管理不需要溝通與反饋機(jī)制，把績效評價當(dāng)作“機(jī)密”，考評結(jié)果不予公開，中東達(dá)加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信 任感，進(jìn)而妨礙考評對員工的指導(dǎo)教育作用。例如：員工對績效管理制度不了解，不知道考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何提出來的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。所以，要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解公司的績效管理制度。 中東達(dá)的員工對績效管理的認(rèn)識缺乏統(tǒng)一性。通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意 義。在員工互評上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；在對管的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待理者績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。 績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是在必要的時候才組織一些填表和考核成績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒?？冃Ч芾聿皇菫榱伺u和指 責(zé)員工，而是為幫助他們有效地解決問題。當(dāng)然，績效管理形成認(rèn)識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠(yuǎn)意識、全局意識、創(chuàng)新意識和人本意識。如一家為計算機(jī)客戶服務(wù)的公司，其績效考評系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價，并且與公司的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等 [5]。 效管理實施中存在盲區(qū) 效管理與公司目標(biāo)脫節(jié) 公司各部門的績效目標(biāo)不是從公司的戰(zhàn)略 目標(biāo) 逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下 的分解。這樣，績效管理與 公司 戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛楣緫?zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。 公司應(yīng)該明白 績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變公司高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個有機(jī)的整體。 效管理考評指標(biāo)設(shè)計不明確 中東達(dá)汽車 公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算 “ 出色完成 ”， 如何是 “ 較 好完成 ” ，怎樣又算一般完成和基本完成以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。 類似于 中東達(dá) 公司，大多數(shù)公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。 具體方面如下： 1、公司在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。 2、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上 ，只有這樣才能確保績效評價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。 3、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。 4、采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評 “ 人緣 ” ，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向 ——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個 標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。 5、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。 員工技能培訓(xùn)，輕員工態(tài)度培訓(xùn) 中東達(dá)汽車公司也會根據(jù)員工績效考評的實際情況，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)， 但是，中東達(dá)汽車公司只重視員工技能的培訓(xùn)。因為，經(jīng)調(diào)查所得像中 東達(dá)公司的小型企業(yè) 53%的管理者認(rèn)為技能能夠解決公司實際存在的問題，能夠給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，能提高公司績效，降低生產(chǎn)成本 [4]。這種觀念上的誤區(qū)同樣會對提升中東達(dá)公司的績效帶來一定的影響。誠然，工作業(yè)績受技能影響，技能是有效工作的基礎(chǔ)，但技能在轉(zhuǎn)化工作業(yè)績時受員工工作態(tài)度和價值觀的制約。 效考核的方法不合理 管理從最初的經(jīng)驗管理、科學(xué)管理，發(fā)展到今天的權(quán)變管理，已經(jīng)沒有一套放之四海而皆準(zhǔn)的簡單原理，小公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己公司的實際情況選擇具有適應(yīng)性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中東達(dá) 公司由于沒有專業(yè)人員而盲目采用一些公司先進(jìn)的考核方法，如排序法、關(guān)鍵時間法、平衡記分卡等，毫不根據(jù)本公司的實際情況來生搬硬套其他公司的績效考核方法，結(jié)果花費(fèi)了大量的人力、物力，但在實際操作過程中遇到很多問題，最后不了了之，造成公司資源的浪費(fèi)。 效管理的考核主觀性強(qiáng) 一般健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但中東達(dá)汽車公司在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，例如：月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；考核 者類己效應(yīng)：對與己某一方面，如專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。再說績效管理具有 多因性、多維性與動態(tài)性。 1、多因性。員工績效的優(yōu)劣不取決于單一因素，而是受制于主、客觀多種因素 的影響。如圖 示，影響工作績效的主要因素包括：激勵、技能、機(jī)會及環(huán)境。激勵主要指員工的工作積極性，技能是員工工作技巧與能力的水平。激勵和技能雖然受多種因素影響，但是受個人影響最大，我們將起界定為屬于員工自身的主觀性影響因素。機(jī)會具有很強(qiáng)的偶然性，環(huán)境因素主要指公司面臨的客觀條件，它們屬于影響工作績效的客觀因素，雖然只起間接作用，但是不能不注意其！ 圖 效的影響因素 激勵 技能 機(jī)會 環(huán)境 主觀因素 客觀因素 績效管理 2、多維性。員工工作績效表現(xiàn)在多種維度上，對員工績效的分析與考評應(yīng)該采用多種維度或方面進(jìn)行，一般情況對銷售人員 的績效管理是從工作能力、業(yè)績情況、品行和工作態(tài)度這幾個維度進(jìn)行的。 3、動態(tài)性。員工的績效是一段時間內(nèi)工作情況的反映，績效會隨著時間的推移而變化，績效較差的員工過一段時間可能會改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。因此對員工績效的分析和評估也應(yīng)該保持動態(tài)，切不可以一時的印象，以僵化的觀點看待下級的績效。 由上述分析可知，中東達(dá)公司績效管理所處階段和所存問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整、科學(xué)的績效管理體系。 司重績效考核功能僅限于薪 酬發(fā)放上 目前中東達(dá)公司僅僅把績效考核作為薪酬分配的唯一手段，作為發(fā)放獎金的工具，通過控制薪酬發(fā)放來激勵員工。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)有這樣的一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：公司實施績效考核的目的，被調(diào)查公司列在前三位的分別是 :把薪酬與績效結(jié)合起來 (；檢查工作完成情況 (；培養(yǎng)員工的能力 (54. 50 %)[6]。不可否認(rèn)，薪酬作為一種最重要的激勵手段有著無可替代的作用，但是實際中這樣的做法很容易引起員工被動、抵觸、甚至厭倦的情緒。在一些公司中由于績效與工資掛鉤不緊密，且工資中浮動部分固化，考核結(jié)果的 應(yīng)用受到了很大的限制。上述兩種情況忽略了績效考核是為了在過程中影響員工的行為從而提升績效，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以公司要明白績效考核絕對不是獎金分配的手段，績效考核的結(jié)果與薪酬相結(jié)合，應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，其分配的目的在于調(diào)動員工積極性。因為如果不能把績效與獎金聯(lián)系起來的話，很有可能使得整個考核變得勞而無功，所以說它是保證績效管理起到效果的重要手段，但不應(yīng)該作為績效管理的主要目的，應(yīng)該把考核的結(jié)果運(yùn)用于員工能上能下、崗位能升能降、薪酬能高能低以及員工職業(yè)培訓(xùn)、福利、晉升等，使員工通過績效考核的結(jié)果，正確地 認(rèn)識到自己的差距和不足，從而有針對性地提升自身素質(zhì)。因此考核從以分配為唯一目標(biāo)向以績效改善為主要目標(biāo)的轉(zhuǎn)變是必然趨勢。 效管理缺乏反饋 司上下級績效溝通不夠暢通 在中東達(dá)公司這是比較普遍的一種現(xiàn)象。一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本 身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的公司文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。公司在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前 很多公司對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費(fèi)； 另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力 [7]。 司內(nèi)部不重視績效考察結(jié)果 在中東達(dá)公司中績效考核的結(jié)果出來了，但是，大家都認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情，與自己的部門無關(guān)。但是員工的績效、組織的績效關(guān)乎公司的生存，顯而易見的是人力資源部門承擔(dān)不了如此重大的責(zé)任，所以 它不可能僅僅是人力資源部門自己的事情?？冃Э己诵枰邔庸芾碚叩拇罅χС郑残枰镜母骷壷鞴堋T工、人力資源部門共同去承擔(dān)，只是這四者在其中扮演的角色不同。高層管理者應(yīng)該是績效考核的推動者與掌舵手，他決定了公司的績效考核的方向與目標(biāo)。人力資源部門在績效考核實施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念與方法的培訓(xùn)師和考核技術(shù)的咨詢師的角色，比如人力資源部門需要讓員工明白考核跟自己的切身利益有關(guān)，需要員工積極地參與到考核的各個環(huán)節(jié)中，主動去尋求主管的幫助與支持，提高自身的能力，獲得最大的績效；也要 讓各級主管明白你需要對自己所管理部門及員工的績效負(fù)責(zé)任。 同時人力資源部門要根據(jù)公司的實際情況制定明確的流程規(guī)范和簡化的表格，并在考核具體實施的過程中，培訓(xùn)各級主管人員的確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等等。各級主管則要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過與高層管理者溝通分解得到各自部門的目標(biāo)，并且以部門職責(zé)去響應(yīng)公司的戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo) ;并且需要輔導(dǎo)與支持自己部門的員工工作，幫助其進(jìn)行績效改進(jìn)，因為管理者的工作是通過員工完成的，員工的績效體現(xiàn)了管理者的績效。兩者的目標(biāo)是一致的， 只有相互促進(jìn)才能獲得最大利益，只有公司中的各級人員上下同心，共同努力支持績效考核，才能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核的成功實施。 4 完善中東達(dá)汽車公司的績效管理的對策 面對上述中東達(dá)汽車公司在績效管理方面的種種問題，不管是公司的領(lǐng)導(dǎo)還是員工都非常想找出相關(guān)的解決對策，以下是筆者根據(jù)一些績效管理成功事例中針對中東達(dá)具體問題而提出的些措施。 立完善的績效管理理念 工績效知識培訓(xùn) 首先，在全體員工中大力宣傳績效管理的理念。公司要積極向員工傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念，使績效思想深入 人心，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識。要著力于更新員工的觀念，樹立正確的績效觀，為進(jìn)行績效管理奠定雄厚的思想基礎(chǔ)。其次，通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使管理人員掌握績效管理的知識，他們再去幫助更多乃至所有的員工去理解績效管理，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，公司應(yīng)該督促主管對本部門員工進(jìn)行貫徹，讓員工認(rèn)識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。 立完善的績效管理體系 小型公 司隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭的加劇，管理已成為提高公司檔次、增加公司內(nèi)在競爭力的必備手段。由于小公司專業(yè)管理人才的匱乏，管理咨詢是解決小公司需求的一劑良藥。公司可以聘請人力資源管理專家共同設(shè)計科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的人力資源管理體系。首先從基礎(chǔ)性的工作分析開始，制定出規(guī)范、合理的工作說明書和工作描述，使公司的招聘、培訓(xùn)、晉升、考評、薪酬等工作都有章可循，進(jìn)而制定出內(nèi)容全面、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)目冃Э己梭w系 [8]。 績效管理是公司員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上制定績效計 劃，幫助工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的績效溝通，對員工的績效能進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)，使員工和公司實現(xiàn)同發(fā)展。跟績效管理相關(guān)的概念還有績效評估、業(yè)績管理等等，在業(yè)界普遍認(rèn)為用績效管理比較全面。依據(jù)績效管理的理念的作用主要是在經(jīng)理和員工之間形成一種績效合作伙伴的新的經(jīng)理員工關(guān)系，通過績效目標(biāo)的制定，將經(jīng)理和員工的利益密地聯(lián)系在一起，樹立起員工的績效即是經(jīng)理的職責(zé)的理念，使經(jīng)理積極主動地幫助員工發(fā)展績效，協(xié)助員工不斷提升自身管理的能力，不斷地實現(xiàn)和超越績效目標(biāo)。 績效管理的理念是對績效評價的擴(kuò)充 和發(fā)展，它所包含的內(nèi)容要比績效評價豐富得多；完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效評價、績效反饋這四部分組成的，并形成一個回環(huán)的過程。所圖 示。 圖 效管理內(nèi)容及回環(huán)進(jìn)程 績 效 溝通 績 效 反饋 績 效 計劃 績效評價 1、績效計劃。它是指在績效周期開始時，績效管理人員與員工一起就員工在考核期內(nèi)的績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、需要提供的幫助、可能遇到的故障及對策等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。它是績效管理的起點，是公司進(jìn)行績效管理的指南針。 2、績效溝通。它是績效管理人員與員工在績效計劃實施期間隨時保持聯(lián)系，跟蹤 進(jìn)展情況，及時解決問題，必要時修訂績效計劃。這是績效管理體系中的核心和靈魂。 3、績效評價。它是指確定一定的評價主體，借助一定的評價方法，對員工的工作績效做總結(jié)性的評價。這是績效管理體系中正式的考核階段，也是績效管理中最復(fù)雜而重要的階段。 4、績效反饋。它是指在績效周期結(jié)束時，績效管理人員與員工進(jìn)行面談，并將評估結(jié)果告訴員工，指出其在工作中優(yōu)點和不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)計劃，完善績效管理工作。 績效管理是一個系統(tǒng)過程。公司績效考核的起點是績效標(biāo)準(zhǔn)。績效考核是其核心的工作，之后還需要進(jìn)行反饋，績效考核結(jié) 束了并不表示績效管理的工作全部結(jié)束了。它有標(biāo)準(zhǔn)、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的：其中，績效管理的反饋是公司最容易忽視的問題?？冃Ч芾淼姆答亴嶋H上就是績效評價結(jié)果運(yùn)用的過程，它直接作用于公司人力資源管理工作和員工筆者?？冃Ч芾淼脑u價結(jié)果需要用于公司人力資源管理工作的改進(jìn)：例如根據(jù)績效管理的結(jié)果，可以確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，從而影響公司人力資源計劃的制定，結(jié)果可以作為招聘和選擇人才的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。而且績效管理的評價結(jié)果也可以作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)，公司還可以 對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)人員設(shè)立“員工職業(yè)生涯培養(yǎng)計劃”，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感 [9]。 定明確績效管理過程 定績效計劃 中東達(dá) 公司沒有制定詳盡的績效計劃，沒有規(guī)范考核人員的工作使得他們主觀性太強(qiáng)。計劃是未來的導(dǎo)向，是管理活動的四大職能之一。績效計劃的制定是績效考核流程的第一步，需要確定考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核的時間表，還要確定考核者和考核方法。計劃本身充滿了一些不確定因素，因此，我們在執(zhí)行計劃時，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或因計劃當(dāng)時太樂觀、太悲觀，或因日后環(huán)境的改變，而導(dǎo)致原計劃無法執(zhí)行，就必須 立刻修正計劃，而絕不能死抱住計劃不放，以免挫傷員工的積極性。即計劃要預(yù)測變化，而不是趕不上變化。 任何一個職位，尤其是經(jīng)營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標(biāo)。從大的方面來說，必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來說，必須依據(jù)個人的主要工作職責(zé)來定。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機(jī)會。一般來說，完整的年度績效目標(biāo)，通常應(yīng)具備下列特色：數(shù)量大概介于五至十個之間；與公司的成功有關(guān)；是未來導(dǎo)向及成果導(dǎo)向型的；是可衡 量的；必須具有挑戰(zhàn)性，同時具有可完成性；要有具體的行動方案?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)盡量的量化，以數(shù)據(jù)來說話。 中東達(dá) 公司 A 先生的績效目標(biāo)就可設(shè)定為諸如 “ 本部門的 賣出 量 由 20 臺增加到 35 臺 ” 這樣的量化指標(biāo)，而不僅僅是 “ 較為明顯的增加本部門的產(chǎn)出量 ” 。不能量化的績效目標(biāo)盡量細(xì)化，如 B 女士的績效目標(biāo)就應(yīng)是 “ 有效實施員工培訓(xùn)計劃，科學(xué)的工作分析，等 ” ，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為 “ 改進(jìn)人力資源部的工作 ” 。 在績效計劃制定過程中還應(yīng)做的一件事就是讓績效考核深入民心，使得所有人接受。公司內(nèi)一切人員都地對績效考核高度重視，溝通是解決此問題的鑰匙 。通過有效的溝通使績效計劃的各項工作得以順利實施，并有效的防止相關(guān)問題的產(chǎn)生。 定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn) 績效評價指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)遵循簡單實用、明確有效、績效關(guān)聯(lián)的原則。為了確立科學(xué)有效的考核體系，績效考核的主管人員必須深入一線，開展有效的工作職務(wù)分析，在明確崗位的工作目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)權(quán)力和條件的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步確定績效評價指標(biāo)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求，評價指標(biāo)理所當(dāng)然不同。因此，公司應(yīng)采用調(diào)查、訪談等多種形式，加強(qiáng)主管和員工之間的溝通，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從 意識上進(jìn)入狀態(tài)，主動接受績效考核。 員工參與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定過程，一方面會有良好的心理感受，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是自己定的，從而將標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為自己的奮斗目標(biāo)；另一方面，員工在目標(biāo)制定過程中，可以認(rèn)真研究目標(biāo)實現(xiàn)的可能性和可能障礙，從而增強(qiáng)目標(biāo)實現(xiàn)的可能性?？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循原則，也就是指標(biāo)應(yīng)該明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職 責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整 [10]。 制定績效計劃目標(biāo)應(yīng)明確績效目標(biāo)的制定是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，就員工在一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。在績效目標(biāo)計劃的制定過程中。首先，公司的最高管理層，要確定整個公司的績效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助公司達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去直到公司中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對公司員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工 70％ 到80％ 以上的工作，避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。 員工進(jìn)行績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間 環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。在績效輔導(dǎo)階段，員工要匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向上級主管求助，尋求幫助和解決辦法，而上級主管應(yīng)對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行糾正提供幫助，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。為了保證績效考核的正確性，上級主管必須注重收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，常見的做法包