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第二章 現(xiàn)代企業(yè)組織,1,教學(xué)內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)的法律形式 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),2,教學(xué)目的與要求,了解現(xiàn)代企業(yè)的法律形式 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的原則 了解組織結(jié)構(gòu)的類型,3,第一節(jié) 企業(yè)法律形式,個(gè)體企業(yè) 合伙制企業(yè) 合作制企業(yè) 公司制企業(yè),4,一、個(gè)體企業(yè),概念 個(gè)體企業(yè)是由業(yè)主個(gè)人出資興辦，自己直接經(jīng)營的企業(yè)。,5,基本特征,企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一； 盈虧由個(gè)人完全承擔(dān)； 對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任； 屬自然人企業(yè)。,6,優(yōu)、缺點(diǎn),建立程序簡單； 決策快、適應(yīng)性強(qiáng)； 管理成本低。 融資能力差； 規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱； 經(jīng)營狀況完全依賴于業(yè)主的素質(zhì)。,7,二、合伙制企業(yè),概念 合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人共同出資，聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。,8,基本特點(diǎn),合伙人分享企業(yè)所得，并對營業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任； 合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限連帶責(zé)任； 屬自然人企業(yè)。,9,優(yōu)、缺點(diǎn),信譽(yù)有所提高； 籌資能力有所提高。 靈活性降低； 決策速度變緩； 合伙人風(fēng)險(xiǎn)加大。,10,三、合作制企業(yè),概念： 以本企業(yè)或合作經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)的勞動(dòng)者平等持股、合作經(jīng)營、股本和勞動(dòng)共同分紅的企業(yè)。是勞動(dòng)者自愿、自助、自治的經(jīng)濟(jì)組織。,11,基本特征,外部人員不能持股； 企業(yè)產(chǎn)權(quán)分屬于企業(yè)職工和合作社社員所有； 按勞分配與按股本金分配相結(jié)合； 勞動(dòng)者與所有者相結(jié)合。,12,四、公司制企業(yè),概念 公司制企業(yè)是由兩人或以上依法集資聯(lián)合組成，有獨(dú)立的注冊資產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。,13,基本特征,公司是法人； 以法人財(cái)產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任； 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離； 屬法人企業(yè)。,14,（一)有限責(zé)任公司,概念 有限責(zé)任公司是指由50個(gè)以下股東出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。,15,基本特征,限定股東人數(shù)（1－50）； 股東的出資額協(xié)商確定； 公司不公開發(fā)行股票； 股權(quán)憑證不能自由流通； 注冊資本比股份有限公司少； 無須向社會(huì)公開經(jīng)營狀況。,16,優(yōu)、缺點(diǎn),設(shè)立程序簡便； 保密性強(qiáng)； 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置靈活。 籌資難度較大； 規(guī)模相應(yīng)較小。,17,（二）股份有限公司（股份公司）,概念 股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。,18,基本特征,須有發(fā)起人（從事公司設(shè)立活動(dòng)的人）； 對股東人數(shù)有限制 ； 全部資本劃分為若干等額股份，可向社會(huì)公開發(fā)行股票； 股東以其所認(rèn)購股份對公司負(fù)有限責(zé)任； 注冊資本數(shù)量要求較高； 需向社會(huì)公開其資產(chǎn)負(fù)債，經(jīng)營損益等財(cái)務(wù)狀況。,19,優(yōu)、缺點(diǎn),籌資相對容易； 資本流動(dòng)性強(qiáng)。 設(shè)立程序復(fù)雜； 保密性不強(qiáng)； 經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，管理成本增大； 所有者對長期發(fā)展的關(guān)注不夠。,20,第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu),基本概念 組織結(jié)構(gòu)建立的原則 影響組織結(jié)構(gòu)的因素 常見的組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢 組織變革,21,一、基本概念,1、組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架 。 它包括：組織部門的多少、管理幅度、規(guī)范化及集權(quán)化的程度。,22,集權(quán)與分權(quán),集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。,23,管理幅度與組織層級,所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。 組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層次。 組織層級與組織規(guī)模呈正比關(guān)系，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，組織層級與管理幅度成反比關(guān)系。,24,管理幅度的影響因素,管理者的能力； 下屬的成熟度； 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度； 工作條件； 工作環(huán)境。,25,2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),規(guī)劃或設(shè)計(jì)組織的各個(gè)要素和部門，以及如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。 包括：縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),26,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,統(tǒng)一指揮原則 管理幅度原則 柔性經(jīng)濟(jì)原則 責(zé)權(quán)對等原則,27,三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素,環(huán)境 戰(zhàn)略 技術(shù) 組織規(guī)模與生命周期,28,思考？,為什么現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多樣？ 你能列舉一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式嗎？,29,四、常見的組織結(jié)構(gòu)形式,直線制 職能制 直線——職能制 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 矩陣制,30,直線制,各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)； 不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。,31,32,直線制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一 缺點(diǎn)：對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶,,33,職能制,職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。 這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮 缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則,34,35,直線職能制,將管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩大類： 按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)的直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員； 按專業(yè)化原則從事組織各項(xiàng)職能管理的職能機(jī)構(gòu)和人員。,36,37,直線職能制,優(yōu)點(diǎn)：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點(diǎn)：辦事效率低，加重上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 適應(yīng)對象：中型企業(yè),,38,事業(yè)部制,事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，由美國通用汽車公司總裁斯隆（A.P.Jr.Sloan）于1924年提出。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營單位 。 特點(diǎn)：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。 分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部,39,40,事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力；有利于公司培養(yǎng)人才。 缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本加大；本位主義嚴(yán)重，整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢。 適應(yīng)對象：內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè),41,思考？,為了保證總公司對各事業(yè)部的控制，最高管理層應(yīng)保持什么權(quán)利？,,42,模擬分權(quán)制,介于直線職能制與事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。 模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。 實(shí)質(zhì)是具有自己職能機(jī)構(gòu)的“生產(chǎn)單位”，沒有獨(dú)立的外部市場。,43,模擬分權(quán)制,優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。 缺點(diǎn)：目標(biāo)難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。 適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)。,,44,矩陣制,概念：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)的組織形式稱為矩陣制組織形式。 特點(diǎn)：圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。 適用范圍：橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。,45,46,矩陣制,優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束而組成或撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。 缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與原部門負(fù)責(zé)人密切配合。,,47,五、組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢,（一）兩種典型的組織結(jié)構(gòu)： （二）組織發(fā)展的方向 （三）未來企業(yè)組織的特點(diǎn),48,（一）兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：,金字塔型組織結(jié)構(gòu) 大森林組織結(jié)構(gòu),49,金字塔型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)； 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確； 集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策； 下屬晉升的機(jī)會(huì)多。,50,缺點(diǎn),增加了管理費(fèi)用； 信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解； 計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜； 最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀； 集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任,51,大森林組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),信息傳遞速度快、失真少； 節(jié)省管理費(fèi)用； 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況； 有利于解決較復(fù)雜的問題； 對下屬的較多分權(quán)，利于培養(yǎng)人才。,52,缺點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； 對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； 主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；,53,大森林組織結(jié)構(gòu)取代原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu),54,（二）組織發(fā)展的方向,大型化與微型化 科技型、智力型、虛擬化 柔性化,55,（三）未來企業(yè)組織的特點(diǎn),1．組織將在一種動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都將是柔性的； 2．組織規(guī)模日益擴(kuò)大、日益復(fù)雜化，組織將需要采用主動(dòng)適應(yīng)性戰(zhàn)略，進(jìn)行動(dòng)態(tài)自動(dòng)調(diào)整以尋求新的狀態(tài)； 3．科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊(duì)伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴(kuò)大； 4．企業(yè)管理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織,56,六、組織變革,組織變革的含義 組織變革的原因 組織變革的阻力及其管理 組織變革實(shí)施：建立學(xué)習(xí)型組織,57,組織變革的含義,組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地調(diào)整自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。,58,組織變革的原因,外部環(huán)境影響因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、資源變化的影響 、競爭觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、保障信息暢通的 要求、克服組織低效率的要求、快速?zèng)Q策的要求、提高組織整體管理水平的要求,59,組織變革的信號,決策緩慢，錯(cuò)失良機(jī)； 溝通不良，難以協(xié)調(diào)； 主要功能不能正常發(fā)揮； 缺少創(chuàng)新，停滯不前。,60,組織變革的目標(biāo),使組織更適應(yīng)環(huán)境； 使管理者更適應(yīng)環(huán)境； 使員工更適應(yīng)環(huán)境。,61,組織變革的阻力及其管理,組織變革的阻力 個(gè)人對變革的阻力：利益上的影響 、心理上的影響 組織對變革的阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響 、人際關(guān)系調(diào)整的影響。,62,消除組織變革阻力的對策,（1）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱； （2）創(chuàng)新組織文化； （3）創(chuàng)新策略方法和手段；,63,組織變革的類型,64,組織變革的具體策略,選擇好時(shí)機(jī) 確定從何處發(fā)動(dòng) 弄清變革的范圍和深度 始終把握組織變革的目標(biāo),65,組織變革實(shí)施：建立學(xué)習(xí)型組織,1、學(xué)習(xí)型組織的興起 2、組織學(xué)習(xí)的概念 3、學(xué)習(xí)型組織的概念 4、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì),66,學(xué)習(xí)型組織的興起,20世紀(jì)六七十年代，學(xué)習(xí)型組織理論就已經(jīng)出現(xiàn)，但是沒有引起足夠的關(guān)注。而20世紀(jì)80年代和90年代社會(huì)環(huán)境的巨大變化及企業(yè)管理實(shí)踐的需求催生了學(xué)習(xí)型組織理論。 1990年美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起管理界的轟動(dòng)，1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)界最高榮譽(yù)——開拓者獎(jiǎng)。,67,學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授 ; 彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。 彼得·圣吉：1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大學(xué)完成航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，進(jìn)入麻省理工學(xué)院讀研究生，被佛瑞斯特（Jay Forrester ）教授的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學(xué)位后，他和戴明 、阿吉瑞斯、沙因 、舍恩等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業(yè)家，致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。彼得·圣吉在麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院創(chuàng)立了“組織學(xué)習(xí)中心”，對一些國際知名企業(yè)，如微軟、福特、杜邦等，進(jìn)行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的輔導(dǎo)、咨詢和策劃。,學(xué)習(xí)型組織的興起,68,1990年《第五項(xiàng)修煉》出版后，連續(xù)三年榮登全美最暢銷書榜榜首，并于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（World Business Academy）最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)（Pathfinder Award）。在短短幾年中，被譯成二三十種文字風(fēng)行全世界，它不僅帶動(dòng)了美國經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。美國商業(yè)周刊也因此而推崇圣吉為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。,學(xué)習(xí)型組織的興起,69,組織學(xué)習(xí)的概念,組織學(xué)習(xí)是一個(gè)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)并應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識，指導(dǎo)組織的行為，同時(shí)也影響著組織的環(huán)境。,70,學(xué)習(xí)型組織的概念,學(xué)習(xí)型組織是善于獲取和使用各種知識、信息，具有較強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)能力的組織。,71,學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì),學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)在于，通過不斷獲取外界信息和知識，使組織具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。,72,學(xué)習(xí)型組織的要素:五項(xiàng)修煉,建立共同愿景 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 改變心智模式 自我超越 系統(tǒng)思考,73,思考題,1. 企業(yè)法律形式有哪些？各有什么特點(diǎn)？ 2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式？它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 3. 管理幅度與組織層次有什么關(guān)系？管理幅度的大小受哪些因素的影響？ 4. 組織結(jié)構(gòu)的建立有哪些原則？ 5. 當(dāng)代組織變革的發(fā)展趨勢有哪些？ 6、為了企業(yè)的生存和發(fā)展，組織既需要變革，又需要穩(wěn)定，你認(rèn)為應(yīng)如何處理好變革與穩(wěn)定的關(guān)系？ 7、什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是什么？,74,主要知識點(diǎn),公司制企業(yè)、有限責(zé)任公司、股份有限公司、管理幅度、管理層級、組織結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)型組織、集權(quán)、分權(quán) 企業(yè)的法律形式有哪些？各有什么特點(diǎn)？ 直線制的優(yōu)缺點(diǎn)？ 職能制的優(yōu)缺點(diǎn)？ 直線——職能制的優(yōu)缺點(diǎn)？ 事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)？ 模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)？ 矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)？,75,