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關(guān)于地稅干部激勵機制的調(diào)研報告 現(xiàn)階段全省地稅系統(tǒng)人員年齡老化、激勵方式單一、人管機制不活等問題。筆者認為要實行績效管理，增強干部激勵作用；實行文化管理，改變干部激勵方式；改進人力資源管理，充分發(fā)揮干部激勵功能。 干部激勵機制是激勵廣大地稅干部實現(xiàn)工作目標的重要保障。在新的形勢下，如何有效調(diào)動干部的工作積極性、激發(fā)干部的工作活力和發(fā)揮干部的創(chuàng)造性，是各級地稅機關(guān)有待研究和探索的課題。 一、當前地稅干部激勵機制中存在的主要問題 （一）競爭激勵的局限性。隨著地稅管理制度的完善，競爭激勵機制已初步確立，但存在諸多不足。公務(wù)員職業(yè)穩(wěn)定性使得地稅干部缺少競爭壓力，干部隊伍“能進不能出、能上不能下”局面沒有得到根本轉(zhuǎn)變。地稅干部受職位層次、年齡身份、表現(xiàn)機會、機構(gòu)規(guī)格等條件影響，即使優(yōu)秀提拔機會很少，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)也是依人員所屬機構(gòu)的不同行政級別和規(guī)格設(shè)置不同，基層則晉升的空間就越小，受體制約束，嚴重制約了地稅基層干部不斷追求進步的積極性。許多優(yōu)秀的干部多年得不到重用和提拔，施展才能的空間和機會越來越少；達到了一定的級別的干部“高枕無憂”，工作業(yè)績是好是壞都影響不大，因此造成了不求有功、但求無過等消極心理的蔓延、干部積極性的挫傷和隊伍戰(zhàn)斗力的削弱。 （二）人員配備不均衡?，F(xiàn)有人員配置是全省地稅系統(tǒng)征管改革前實行機構(gòu)改革并作部分調(diào)整到位的，沒有真正的與經(jīng)濟稅源相匹配，少數(shù)人管理大部分稅款征收權(quán)，與多數(shù)人管理少部分稅款征收權(quán)現(xiàn)象仍然存在。一些單位和領(lǐng)導(dǎo)對科學(xué)配備人員重視不夠，人員調(diào)配沒有實現(xiàn)“能職匹配”，人為造成“人才浪費”與“人才緊缺”兩種現(xiàn)象并存，如工作分配苦樂不均，“鞭打快牛”和“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象普遍。在交流輪崗過程中，工作能力強、工作態(tài)度積極的干部，大家都去搶；工作能力強或工作態(tài)度積極的干部，有一部分人搶；而工作能力不強、工作態(tài)度消極的干部，則被大家用腳踢。多年來，交流輪崗開展力度不夠，使工作能力強、工作態(tài)度積極的干部缺乏足夠脫穎而出的機會，而工作能力不強、工作態(tài)度消極的干部卻能安身于人群之中，干部的工作積極性得不到充分的調(diào)動，干部隊伍的生機與活力明顯不足。 （三）干部激勵方式單一。各級地稅機關(guān)大都實施工作目標管理考核，獎懲掛鉤，以獎懲為主的制度，對于規(guī)范干部的日常行為，提高工作效率雖然能起到了一定的作用，但不能從根本上激發(fā)干部職工的工作潛能和工作積極性。因考核體系不完善，考評目標硬化、量化和細化的程度不夠，不能針對不同崗位、不同層次的地稅干部確定不同考核標準，很難對地稅干部進行科學(xué)有效的進行考核，干部的工作實績未能在考核中充分體現(xiàn)，“干多干少一個樣”的現(xiàn)象依然存在。年度公務(wù)員考核，只對干部職工進行“德、能、勤、績、廉”簡略定性考評，多數(shù)停留在走過場，甚至于單位領(lǐng)導(dǎo)憑個人印象說了算，考評流于形式，考評的激勵和懲誡作用難以得到真正體現(xiàn)。不時開展的競賽評比活動的激勵作用范圍和時效也十分有限。 （四）薪酬分配的平均主義嚴重。做好做壞一個樣，反正薪酬分配都一視同仁，你好我好大家都好的氛圍下，沒有誰愿意接受嚴峻的任務(wù)，誰冒尖了還覺得“脫離群眾”，擔心被嘲笑為“假積極”。這種情況下態(tài)度消極、能力差的同志即便能做好的工作也不一定會盡力去做，因為只要做得慢一點、差一點，就會有能人來幫他們做，甚至干脆就交給能人做了，所謂“能者多勞”，這樣一來，優(yōu)秀的沒有受到獎勵，反而是落后的贏得了“獎勵”，目前對于工作消極、甚至不能勝任本職工作的人缺乏相應(yīng)的制約措施 二、新形勢下地稅干部激勵機制面臨的困難 （一）受公務(wù)員工資制度約束，物質(zhì)激勵受限。推進公務(wù)員工資制度改革，中央嚴令禁止在統(tǒng)一政策外增發(fā)任何獎金與福利，實施物質(zhì)獎勵有一定的難度，使工作目標管理考核激勵較難實施。在現(xiàn)行公務(wù)員工資制度下，只能反映行政級別和資歷的細微差別，公務(wù)員的工作業(yè)績與實際才能難以得到真實反映，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的公務(wù)員，公務(wù)員的積極性和創(chuàng)造性很難充分發(fā)揮。 （二）受垂直管理的影響，政治激勵受限。在1997年國務(wù)院決定地稅系統(tǒng)省以下實行“機構(gòu)設(shè)置、干部管理、人員編制和經(jīng)費開支”由所在省地方稅務(wù)局機構(gòu)垂直管理起，地稅系統(tǒng)較為普遍地出現(xiàn)了一些我們不愿看到的現(xiàn)象，如需要進來的人才進不來，進來了不努力工作的又出不去。近年來在干部選拔任用上大力推行競爭上崗和公推公選的競爭激勵制度，取得了一定的成效，但仍存在競爭激勵不足、范圍偏小的問題。多年來，公務(wù)員的成長發(fā)展、工作環(huán)境的改善主要依靠職務(wù)晉升，在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)受到嚴格控制的前提下，以來省局參照黨政機關(guān)公務(wù)員職務(wù)晉升的做法，突破非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)的限制，將非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升作為激勵干部、提高待遇的重要途徑。盡管各縣區(qū)局現(xiàn)有非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的數(shù)量已經(jīng)遠遠超過相應(yīng)職務(wù)的規(guī)定數(shù)量，因歷史“欠帳”太多，仍難以滿足多數(shù)人的需要，已經(jīng)然成為一個難以破解的現(xiàn)實難題。 （三）受干部年齡結(jié)構(gòu)影響，精神激勵受限。垂直管理以來，萍鄉(xiāng)地稅系統(tǒng)只為解決遺留人員擇優(yōu)考錄20人，招錄6名公務(wù)員和6名計算機人員，目前全系統(tǒng)在崗人員平均年齡40.4歲，其中30歲以下人員僅占總在崗人數(shù)的9.2%，36至45歲的人員占總在崗人數(shù)的56%，46至54歲人數(shù)占總在崗人數(shù)的20.57%。36歲至45歲年齡段人員所占在崗總?cè)藬?shù)的比重最大，且比重呈年年上升趨勢；30歲以下人員占總?cè)藬?shù)的比例還不到10%，年齡結(jié)構(gòu)形成斷層，年齡老化現(xiàn)象嚴重。由于職務(wù)設(shè)置有限性，使一些干部感到晉升渺茫，安于現(xiàn)狀，不思進取。一些干部甚至產(chǎn)生厭學(xué)情緒，認為“學(xué)得越多，干得越多，責任越大，風險越大”，對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)產(chǎn)生很強的抵觸情緒。部分干部思想消極被動，工作面貌不佳。少數(shù)干部工作缺乏熱情，缺乏動力，工作效率不高，拖拉散漫。 三、完善干部激勵機制的對策 （一）實行績效管理，增強干部激勵作用 1、克服當前績效管理試點中認識偏向。在開展績效管理時，不可避免地會產(chǎn)生一些偏向，主要表現(xiàn)在追求“全面、精細的績效指標”，把績效管理當成是全面管理;用績效考評代替績效管理，局限于以兌現(xiàn)獎金的方式結(jié)束整個績效管理過程;績效輔導(dǎo)是浪費時間；認為績效管理只是人事部門的事。這些偏向如不能采取措施加以預(yù)防或糾正，就會對績效管理的開展帶來阻力。因此要認識到績效管理僅僅是全面管理的一個重要方面；績效考評是績效管理的一個過程，是尋求績效改進的機會，績效改進和提升才是績效管理始終追求的目標；績效溝通是績效管理非常重要的要求和活動，良好的績效溝通會解決80%以上的認知問題，其激勵作用比單純的獎懲好得多；績效管理是全局性的工作，領(lǐng)導(dǎo)的參與對績效管理的導(dǎo)入、實施和改進起著決定性作用。 2、完善績效考評和加強績效改進。一是完善現(xiàn)行的績效考評，改變只注重最終成績不注重過程的不科學(xué)考評做法，重視和強化對地稅人員日常工作績效考評，對不同類型、不同層次的稅務(wù)干部進行考評時設(shè)定不同的考評指標。如一線征收人員主要考評業(yè)績，在業(yè)務(wù)工作上較容易評估，考評以定量為主；機關(guān)人員則重點考評其在能力方面的績效，考評以定性為主和動態(tài)式考評相結(jié)合。二是充分利用信息化的管理平臺開發(fā)績效考評管理軟件，簡化考評操作、提高考評效益，增強考評的客觀性和時效性，提高透明度。運用統(tǒng)計技術(shù)對考評結(jié)果和薪酬兌現(xiàn)進行綜合分析和處理，提供多角度的查詢和統(tǒng)計功能，通過權(quán)限管理，被考評人可以瀏覽考評情況，包括考評得分、以事實為依據(jù)的成績和不足、評議結(jié)果等，實現(xiàn)信息共享。三是績效改進。根據(jù)績效分析的結(jié)果，針對問題的根本原因舉一反三地制定有具體的績效改進計劃，確保有效實施，達到績效改進效果，真正解決問題，不再發(fā)生預(yù)防問題。 3、運用績效結(jié)果。一是將績效考評的結(jié)果運用到績效獎金分配。將地稅系統(tǒng)的績效管理方案報批市委市政府，政府下發(fā)抄告單劃撥績效獎金，在地稅干部工資中增加一項績效工資，將地稅干部的個人績效和單位績效與工資管理緊密掛鉤，逐步建立起以業(yè)績論“英雄”，以績效“行賞”的收入分配體制，使“干多干少、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象得到有效的根治。二是運用于崗位調(diào)配和職位變遷。通過對考評結(jié)果的分析，可發(fā)現(xiàn)地稅干部的工作表現(xiàn)與其崗位的匹配問題，查找原因并及時進行崗位置換；根據(jù)考評反映的個人現(xiàn)有工作能力，參考考評結(jié)果作為職務(wù)變遷的依據(jù)。三是運用于評優(yōu)評先。考評結(jié)果優(yōu)秀的單位和個人優(yōu)先評為先進單位、先進個人和優(yōu)秀公務(wù)員等，優(yōu)先享受外出考察和帶薪休假等。四是運用于培訓(xùn)教育。通過分析考評結(jié)果，發(fā)現(xiàn)個人與組織要求的差距，將做得不夠好的方面列為今后培訓(xùn)和發(fā)展的方向。 （二）實行文化管理，改變干部激勵方式 切實推進地稅文化管理是樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀的必然要求。實行地稅文化管理最主要的體現(xiàn)就是人文關(guān)懷，提倡人性化管理，通過潛移默化真正發(fā)揮地稅文化強大的激勵功能。 一是堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。地稅干部有最基本的物質(zhì)方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現(xiàn)的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足后，更應(yīng)著眼于保障地稅干部更高層次需求的實現(xiàn)。強化物質(zhì)激勵，在政策范圍內(nèi)，盡可能改善干部福利待遇，滿足廣大干部不斷提高的生活需要。在當前物質(zhì)激勵弱化的時候，精神激勵當成為干部激勵的重要手段，通過表揚、嘉獎、記功、授予榮譽稱號等方法，引導(dǎo)干部爭當先進，實現(xiàn)自我價值，增強干部對地稅事業(yè)的歸屬意識和自豪感，從而把個人的發(fā)展同地稅發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，在文化氛圍中獲得“雙贏”。 二是注重實施情感激勵。古人云：“感人心者，莫關(guān)乎情”。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要注重加強與干部之間的思想交流與溝通，以春風化雨般的方法實施良好的情緒疏導(dǎo)和壓力管理。把思想政治工作與解決實際問題結(jié)合起來，要將干部的工作環(huán)境、生活待遇等要求記掛在心，切實為他們解決在住房、健康、保險以及子女教育等方面的后顧之憂。通過多做穩(wěn)人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地稅就是自己的大家庭，增強與地稅共興共榮的責任意識。要尊重和支持干部的工作，使每個干部的心理目標與本單位所要達到的目標相一致。同時領(lǐng)導(dǎo)者自身要著力培育個人感召力，切實增強其非權(quán)力影響力，通過彰顯個人魅力達到有效激勵干部的目的。 三是大力實施榮譽激勵。人不僅要有物質(zhì)基礎(chǔ)和精神動力，更需要社會尊重，地稅干部更是如此。通過通報、會議、內(nèi)外網(wǎng)以及電視等手段和渠道，對先進事跡進行表揚和宣傳，對不良行為進行批評，營造典型示范效應(yīng)。進一步加大評先獎優(yōu)的范圍和獎勵力度，特別是要向基層稅管員傾斜，為基層干部成長創(chuàng)造提供良好的發(fā)展空間和機會，為工作表現(xiàn)突出、成績優(yōu)異者，多提供學(xué)習(xí)和外出考察機會，使其有機會更新知識，開闊視野，學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達地區(qū)先進的工作方法和管理理念，從而有效持續(xù)地激勵地稅干部不斷提高自身綜合素質(zhì)，實現(xiàn)其自身價值。 （三）改進人力資源管理，充分發(fā)揮干部激勵功能 要樹立科學(xué)的人力資源管理理念和和借鑒企業(yè)的人力資源管理先進經(jīng)驗，從原來的以管事為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨苋藶橹?，從繁雜的事務(wù)中解脫出來，把精力放在管人上，領(lǐng)導(dǎo)親自關(guān)注人的培養(yǎng)，改進對人力資源的管理。 一是做好人力資源配置，將合適的人放在合適的崗位上，做到適才適所。當前，地稅干部素質(zhì)參差不齊，提高干部素質(zhì)不能期望人人都成為業(yè)務(wù)骨干。人事部門要建立科學(xué)評估全體地稅干部工作能力、綜合素質(zhì)、專業(yè)特長的人才數(shù)據(jù)庫，開展人力資源管理工作分析，對職位進行分層分類管理，依據(jù)崗位能力需求和崗位條件以及地稅干部自身意愿科學(xué)配置人力資源，按崗配人，形成階梯型或者寶塔型的人力資源配備模式，力求實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。 二是加大干部交流輪崗力度，多崗位交流鍛煉干部。多崗位交流鍛煉干部，往往有助于干部突破工作范圍的局限，激發(fā)干部振奮精神和開拓創(chuàng)新的意識，增強工作主動性和責任心，不斷提高干部的知識水平和工作能力，充分發(fā)揮自身潛能，找到施展才能的最佳位置。通過干部交流輪崗，引入競爭機制實行“雙向選擇”，使“工作態(tài)度積極、工作能力強”類干部脫穎而出，滿足其自我價值實現(xiàn)的需要；使“工作態(tài)度消極、工作能力差”類干部無法在人群中藏身，激發(fā)其增強工作主動性和責任心。 三是完善競爭上崗機制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引導(dǎo)地稅干部正確認識和對待職務(wù)的升降，創(chuàng)造出良好的“能下”、“能出”環(huán)境；創(chuàng)新干部能上能下機制，全面推行任期制、聘用制，建立領(lǐng)導(dǎo)干部引咎辭職、責令辭職制度，研究配套政策，合理安置被調(diào)整下來的干部，并對重點對象進行跟蹤考察，對工作需要、有能力的干部可經(jīng)過考核重新提拔使用，真正體現(xiàn)能上能下和任人唯賢的用人政策；要暢通監(jiān)督渠道，積極發(fā)揮特邀監(jiān)督員隊伍的作用，注重考察、考核和舉報、信訪等渠道收集信息，建立完善的全方位監(jiān)督體系，提高干部隊伍的自我管理、自我完善的能力，為優(yōu)化用人制度提供可靠保障。 四是完善“進出口”機制。拓寬人才進口，拓寬進人渠道，加大人才引進力度，大力引進高素質(zhì)、復(fù)合型人才，不斷滿足科學(xué)化、精細化管理需要。改革現(xiàn)行退休制度，進一步拓寬地稅干部退出的主渠道。針對當前地稅干部年齡結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)狀，適當降低退休年齡或縮短提前退休的最低工作年限?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”，切實完善地稅干部“進出口”機制，保持地稅隊伍充滿生機與活力。