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創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人、分配股權(quán) 摘要有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東。 　　什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？ 　　談股權(quán)分配之前，有必要說(shuō)一下對(duì)于合伙人的選擇問(wèn)題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對(duì)公司發(fā)展未帶來(lái)核心價(jià)值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。 　　在找合伙人之前，應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬(wàn)塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請(qǐng)他來(lái)一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，盡管你們私交可能很好。 　　另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對(duì)彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來(lái)自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。 　　股權(quán)分配的原則和方法： 　　1、最大責(zé)任者一股獨(dú)大 　　在美國(guó)，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來(lái)。但中國(guó)正相反，能夠做起來(lái)的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對(duì)公司有一定的影響力。基于這樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見(jiàn)，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。 　　股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過(guò)程中，心里感覺(jué)到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再?gòu)?fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識(shí)，但是絕對(duì)無(wú)法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開(kāi)誠(chéng)布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕魏蜗敕ǘ际呛侠淼?，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。 　　投資人在投資早期項(xiàng)目的時(shí)候，通常會(huì)認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。 　　這里常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來(lái)的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過(guò)程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來(lái)的，過(guò)程中充滿(mǎn)了各種的試錯(cuò)和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。 　　2、杜絕平均和拖延 　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配絕對(duì)不能搞平均主義。很多時(shí)候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問(wèn)題，這個(gè)話(huà)題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個(gè)問(wèn)題，要么只是說(shuō)一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問(wèn)題的討論說(shuō)“我們之間還有什么不好說(shuō)的，以后再說(shuō)吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。 　　創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的錯(cuò)誤是：沒(méi)有在第一天就把股份的分配問(wèn)題談清楚，并寫(xiě)下來(lái)。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺(jué)得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來(lái)越難以進(jìn)行。 　　我的建議是，盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問(wèn)題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開(kāi)始做事情之后。 　　3、股份綁定，分期兌現(xiàn) 　　僅僅達(dá)成股份比例的共識(shí)還不夠，如果一個(gè)創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來(lái)做事不給力怎么辦？如果有人中途離開(kāi)公司怎么辦，股份如何處置？ 　　在美國(guó)，初創(chuàng)公司一般對(duì)創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來(lái)每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。 　　中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)日沒(méi)夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開(kāi)，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^(guò)的那2個(gè)星期。沒(méi)有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！ 　　“股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會(huì)可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒(méi)有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì)比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話(huà)，離開(kāi)公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。 　　Vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來(lái)的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開(kāi)公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。 　　沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過(guò)股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)在項(xiàng)目一開(kāi)始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。 　　4、遵守契約精神 　　股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對(duì)所有的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員而言，股權(quán)一旦定下來(lái)，也就意味著利益分配機(jī)制定好了，除去后期的調(diào)整機(jī)制不說(shuō)，接下來(lái)干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)其實(shí)和這個(gè)比例沒(méi)啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。 　　對(duì)于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。