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及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)培訓(xùn)課程

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1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn),1,,大綱,及時生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯………….. 劉勇志,日本式生產(chǎn)力,實行JIT的必備條件…………. 吳雅慧,服務(wù)業(yè)JIT……………………. 劉美蓉,個案討論…………………….. 李明賢,2,,JIT的發(fā)展背景,生產(chǎn)方式的演化,1900年代以前:手工生產(chǎn),1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,

2、1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配,?生產(chǎn)導(dǎo)向,1920~1979年代:大量生產(chǎn)(Ford),豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有「及時」的生產(chǎn)概念(超級市場的啟示),1970年代:臨界生產(chǎn)(Toyota),為豐田度過能源危機(jī),3,,及時生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫存,以得到高產(chǎn)量的,整合,活動,不生產(chǎn)不需要的東西,高品質(zhì)、堅強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)係,穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求,Pull,4,,及時生產(chǎn)系統(tǒng),,大及時生產(chǎn)系統(tǒng)(big JIT),又稱「臨界生產(chǎn)系統(tǒng)」 lean production,作業(yè)管理的哲學(xué),尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費,人際關(guān)係,供應(yīng)商關(guān)係,

3、科技,及材料與庫存管理等等,小及時生產(chǎn)系統(tǒng)(little JIT),產(chǎn)品庫存排程,何處或何時需提供服務(wù)的資源,5,,日本式生產(chǎn)力,二次大戰(zhàn)後,日本國家目標(biāo):透過工業(yè)化達(dá)成充分就業(yè)。,日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域,(例如汽車組裝和消費性電子產(chǎn)品),,採取主宰市場的策略,利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢,避免昂貴的 R&D 與相關(guān)風(fēng)險,集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本,兩大中心哲學(xué),消除浪費,對人的尊重,6,,消除浪費,Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義:,超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。,七種應(yīng)消除的浪費,製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不

4、合格品,這種哲學(xué)觀「沒有超量生產(chǎn),也沒有安全存量」,7,,消除浪費的七個手法:,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),群組技術(shù),源頭的品質(zhì),及時生產(chǎn),穩(wěn)定的生產(chǎn)負(fù)荷,看板生產(chǎn)管制系統(tǒng),最小的生產(chǎn)設(shè)定時間,8,,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò),建立小型的專業(yè)工廠,30~1000人,不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施,大型作業(yè)和官僚體系很難管理,,,9,,群組技術(shù),將零件、機(jī)器群組在一起,代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn),?一種浪費,,參看圖表10.2,消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間,降低庫存及所需的員工數(shù),員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及製程,?多能工,10,,圖表 10.2 群組技術(shù)生產(chǎn)單元,11,,源頭的品質(zhì),第一次就做對,發(fā)生錯誤時立

5、即停止製程或裝配線,員工是自己的檢驗員,對自己的產(chǎn)出品質(zhì)負(fù)責(zé),員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作,直到問題解決,,12,,及時生產(chǎn),有需求時,生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn),典型應(yīng)用在重複性製造,及時生產(chǎn)的理念下:,批量大小是一,典型批量:一天生產(chǎn)量的十分之一,供應(yīng)商一天送貨數(shù)次,效益,存貨投資縮小、前置時間縮短,公司對需求變動可以更快反應(yīng),品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn),JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題,圖表10.4,13,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖表 10.4 存貨隱藏的問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,,均衡生產(chǎn)負(fù)荷,平順,生產(chǎn)流程以減

7、緩排程變動所產(chǎn)生的波動,最終組裝產(chǎn)生變動時,變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大,消除問題的方法:生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調(diào)整,使產(chǎn)出率固定,藉由,每日生產(chǎn)少量、,相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成—以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動,如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)),,,,,週期時間,被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源,?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量,JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn),15,,看板系統(tǒng),使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量,Kanban指訊號或指示卡,容器可用來代替卡片,看板拖曳系統(tǒng),生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè),圖表10.6,員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板,16,,其他形式的看板,物料箱(庫存量的

8、調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減),地上或桌上劃上置物方塊,彩色的高爾夫球,(川崎引擎廠),:置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi),通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件,看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間,看板系統(tǒng),(contd.),17,,決定看板的數(shù)目,建立看板系統(tǒng)時,需要找出適當(dāng)組數(shù)「取用」和「生產(chǎn)」看板組,看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動的物料箱數(shù),?在製品數(shù)量,每一物料箱表生產(chǎn)最小批量,看板數(shù)為:,,,其中,k,= 看板數(shù)目,D = 平均需求量,L = 前置時間,S = 安全存量(前置時間之需求百分比),D = 物料箱的容量,18,,主要生產(chǎn)排氣管,利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉(zhuǎn)化器的加工生產(chǎn),廢氣

9、轉(zhuǎn)化器加工批量10件,4小時內(nèi)供應(yīng)任何種類廢氣轉(zhuǎn)化器,組裝排氣管8件/hr,安全存量為庫存的10%,以應(yīng)付製程的變異,需要多少看板數(shù)?,Ans:,,決定看板的數(shù)目—,範(fàn)例:Arvin汽車零件公司,19,,最小的生產(chǎn)設(shè)定時間,小批量為常態(tài),機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成,才能達(dá)成混線生產(chǎn),為縮減設(shè)定時間,設(shè)定分為,內(nèi)部設(shè)定作業(yè):必須在機(jī)器停止運轉(zhuǎn)時執(zhí)行,外部設(shè)定作業(yè):可在機(jī)器運轉(zhuǎn)下執(zhí)行,20,,對人的尊重,傳統(tǒng)終身雇用制、分紅,日本的工會隸屬公司,有助於與管理者的合作關(guān)係,員工是資產(chǎn),不是機(jī)器。無聊或例行工作以自動化和機(jī)器人取代,員工則專注於重要的改善工作,承包商網(wǎng)絡(luò),?夥伴關(guān)係,零件的單一來源供應(yīng)商,

10、基層管理 (bottom-round management),盡可能在低管理階層做成「一致」的決策,?,決策過程是緩慢的,在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的,品管圈 (Quality Circles),發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享,21,,實行JIT的必備條件,22,,實施JIT之必備條件,,JIT,佈置及流程設(shè)計,預(yù)防保養(yǎng),(Preventive Maintenance),JIT,應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn),全面品質(zhì)管制,穩(wěn)定排程,與供應(yīng)商合作,,23,,1. 設(shè)計流程,.作業(yè)連接,.平衡工作站產(chǎn)能,.流程取代,.強(qiáng)調(diào)預(yù)防保養(yǎng),.減小披量,.減少設(shè)定/轉(zhuǎn)換時間,7. 改善生產(chǎn)設(shè)

11、計,.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃,.標(biāo)準(zhǔn)化及減少零件數(shù)量,.配合生產(chǎn)設(shè)計的製程設(shè)計,.品質(zhì)期望,2. 全面品質(zhì)控制,.員工負(fù)責(zé),.衡量:SQC,.加強(qiáng)承諾,.永不失敗法,.自動檢查,3. 穩(wěn)定排程,.平準(zhǔn)式排程,.低利用產(chǎn)能,.建立凍結(jié)視窗,6. 更降低存貨,.尋找其他領(lǐng)域,.儲存,.運送,.旋轉(zhuǎn)盤,..輸送帶,5. 與廠商協(xié)力,.減少箝制時間,.頻繁送貨,.使用需求專案,.品質(zhì)期望,4. 看板拉曳,.需求拉曳,.回沖,.減小批量,同步解決問題,.歸根究底,.永久解決,.團(tuán)隊方法…,直線及專家負(fù)責(zé),.持續(xù)教育,績效評估,.強(qiáng)調(diào)改善,.追蹤趨勢,圖表10.8 如何達(dá)成JIT生產(chǎn),24,,,JIT佈置及流

12、程設(shè)計,以整體的角度,將內(nèi)部及外部物流系統(tǒng)與佈置連結(jié),確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化,以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè),平衡產(chǎn)能,預(yù)防保養(yǎng),確保流程不被當(dāng)機(jī)或故障設(shè)備所中斷,25,,26,,,JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程,,以簡單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè),27,,,JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn),焦點在產(chǎn)品流程,訂單生產(chǎn)為少量多樣,如果需求穩(wěn)定,則可使生產(chǎn)成為重複製造,需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生,(內(nèi)部顧客),而不是由最終使用者產(chǎn)生,(經(jīng)銷商或個人購買者),,28,,,全面品質(zhì)管制,品質(zhì)建立在製程,不是由檢驗來定義品質(zhì),員工為品質(zhì)負(fù)責(zé)時,高品質(zhì)產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳,JIT即達(dá)最佳表現(xiàn),不需要多餘的存貨以防萬

13、一,由改善產(chǎn)品設(shè)計來強(qiáng)化品質(zhì),達(dá)成,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),減少零件的數(shù)目,標(biāo)準(zhǔn)零件,29,,,穩(wěn)定排程,平準(zhǔn)化排程 (level schedule),凍結(jié)窗口 (freeze windows),產(chǎn)能低利用率 (underutilization of capacity),,穩(wěn)定排程的附加利益:回溯 (backflush),藉定期展開物料清單,以計算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量,此舉已消除現(xiàn)場清點物料作業(yè)。,30,,,平準(zhǔn)化排程,將材料平均地拉曳至最終裝配處,並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號。,凍結(jié)窗口,一段特定時間內(nèi),排程是固定的沒有改變的可能。,低產(chǎn)能利用率,傳統(tǒng)製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨,

14、JIT以額外的勞工及機(jī)器提供避險,怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及工作站清掃等其他活動,,31,,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的優(yōu)點,零件的使用量會安定化。,各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷量會安定化。,可降低製品或工程進(jìn)行間半製品的庫存量。,依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運,單位製品的平均生產(chǎn)佔用時間,可以縮減。,,32,,平準(zhǔn)化生產(chǎn)的缺點,由於各製品的種類大不相同,反而需要有事前的訓(xùn)練,但實際上其作業(yè)的情形,常有延誤或零件裝置錯誤的現(xiàn)象。,必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。,對於前工程作業(yè),需要以小批量且頻繁的領(lǐng)料,而為縮短庫存與佔用時間,有必要縮短調(diào)換機(jī)件的時間。,當(dāng)市場需要有大幅度變動時,就會有生

15、產(chǎn)量難以配合的情形。,33,,,與供應(yīng)商合作,用電腦分享排程,幫助供應(yīng)商發(fā)展平準(zhǔn)式生產(chǎn)系統(tǒng),對供應(yīng)商交期承諾的信心,降低緩衝庫存,直接送貨至生產(chǎn)線,省略進(jìn)料檢驗,34,,What Is JIT II?,消除傳統(tǒng)買賣關(guān)係模式的雙方業(yè)務(wù)代表,供應(yīng)商取代買者與銷售員的角色。,涵蓋後勤工程與運輸?shù)募皶r觀念,如新庫存位置的創(chuàng)造。,目標(biāo)是合併人力資源的專家技術(shù),從運用到規(guī)劃和協(xié)調(diào)程序上獲得解決的方式、,使物料規(guī)劃和執(zhí)行結(jié)合,藉著獲得可能中斷的早期預(yù)告來促進(jìn)所有的操作。,JIT II之優(yōu)點:同步工程/降低成本/採購支援到設(shè)計工程,35,,服務(wù)業(yè)的JIT,,,,,,,,,,,,,,,,,,36,,服務(wù)業(yè)的JI

16、T,JIT已成功應(yīng)用於服務(wù)業(yè),製造業(yè)各種技術(shù)之適用度&作業(yè)步驟依公司: 市場特性,生產(chǎn),設(shè)備,技術(shù),技能組合,企業(yè)文化 而不同,服務(wù)業(yè)亦同之,,37,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),1.組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group),*品管圈,Honeywell 服務(wù)作業(yè)品管圈,British Airways 新服務(wù)策略品管圈,Miller Brewing Company改善服務(wù)品管圈,2.提昇整潔的工作環(huán)境,-只留必須的物品在工作場所,-每項物品是清潔的且在定位,-員工清潔自己的區(qū)域,,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),3.品質(zhì)

17、升級,*發(fā)展可靠的製程品質(zhì)-保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務(wù),,*麥當(dāng)勞將服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)「製造化」-不論由兼差人員or臨時員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗,,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),4.徹底瞭解製程,,- FedEx: 從點對點 變?yōu)? 點對中心 (Hub),,- Supermaids: 將一組人以平行作業(yè)的方式,可更快速的清掃房子,,40,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),5.修訂設(shè)備與製程技術(shù),*Speedi-Lub:,-由開進(jìn) (drive-in) 改為開過 (drive-through),-消除升降機(jī),-改為挖坑,*醫(yī)院:,-減少開刀房的準(zhǔn)備時間,,,服務(wù)業(yè)的JI

18、T(十項成功應(yīng)用),6.設(shè)施負(fù)載的平準(zhǔn)化,- CompuServe 在夜間的連線時間比較便宜,-麥當(dāng)勞在早晨供應(yīng)特殊的早點,-零售店採用領(lǐng)號碼牌系統(tǒng),-郵局對隔日送達(dá)的郵件加費,,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),7.消除不必要的活動,*醫(yī)院,-針對各種手術(shù)發(fā)展依種儀器核對表,*Speedi-lube,消除數(shù)個步驟,但也增加數(shù)個並無改善潤滑的步驟,但可讓客戶覺得更放心,,,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),8.重組實體結(jié)構(gòu),-醫(yī)院,依疾病的種類之工作群體:,如:檢驗、看診、X光,工作團(tuán)隊,如:外傷團(tuán)隊,-政府,單一窗口,,,服務(wù)業(yè)的JIT(十項成功應(yīng)用),9.導(dǎo)入需求拉曳排程,-溫蒂(Wend

19、y‘s)餐廳原始的設(shè)計,廚師可以看到顧客的車子進(jìn)入停車場,~預(yù)先烤漢堡麵包,10.發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路,-與供應(yīng)商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟,-服務(wù)業(yè)不強(qiáng)調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路,因為服務(wù)最大成本是人工成本,,,,個案討論,5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,46,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,豐田式生產(chǎn)管理是以及時化與自動化為兩大支柱,其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問題並加以改進(jìn)以提升生產(chǎn)效率,從而達(dá)到消除浪費並且能夠符合市場的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進(jìn)並且尊重人性,必須採取小集團(tuán)的活動來達(dá)成,經(jīng)由小集團(tuán)的活動,不只生產(chǎn)問題的以改進(jìn),而且可以增進(jìn)員工的技能、團(tuán)隊精神與士氣。而主要的小集團(tuán)活動則包括品管圈與5S活

20、動,由於從工廠的現(xiàn)場是可以看出該企業(yè)的管理能力,所以工廠管理的5S是相當(dāng)重要的,但5S活動的目的並不只是表面的整理、整頓,而是要對於品質(zhì)的提升、安全維護(hù)、生產(chǎn)力與設(shè)備都要有具體,且量化的明確目標(biāo)。,,47,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,(續(xù)),在現(xiàn)場合理化(Rationalization)的進(jìn)行過程中,5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))是最起碼、最基礎(chǔ)的條件,透過5S活動可以達(dá)成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準(zhǔn),亦即生產(chǎn)效率的提升(P, productivity)、確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)(Q, quality)、降低現(xiàn)場不必要的成本浪費(C, cost)、交期能夠掌握(D, del

21、ivery)、維持工作流程的安全(S, safety)進(jìn)而使員工保持高昂的工作士氣(M, morale)。,,48,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討,(續(xù)),因此,國內(nèi)產(chǎn)業(yè)為了突破困境,尋求在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個窗明幾淨(jìng)的環(huán)境,開始積極推動5S活動,除了因廠房整體流程如電子半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)明朗化,進(jìn)而可吸引人力投入生產(chǎn)外,亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品,企業(yè)在此經(jīng)營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動5S活動,除了必須徹底瞭解5S活動的意義,並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。,,49,,貳、5S活動推動模式,5S的推動技巧可由

22、組織面與工具面來探討。組織面強(qiáng)調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織,工具面則強(qiáng)調(diào)表單、標(biāo)示與看板之運用。就一般產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入5S活動可以分成三階段實施方式,亦就是先啟蒙階段,塑造企業(yè)推動5S的活動氣氛,以利後續(xù)5S的順利推動,再進(jìn)行導(dǎo)入階段,全面責(zé)任區(qū)域的分配與5S工具的運用,最後階段則是5S診斷與競賽活動,並進(jìn)行檢討與改善矯正,各階段的工作重點如下。,,,50,,一、啟蒙期,(一)5S推動委員會:先行設(shè)立5S推行委員會,主要目的在於企業(yè)推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名,由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任;主任委員因故未能出席時,由主任委員指定委員代理,並設(shè)委員若干名,由公司高階主管擔(dān)任。推動委員會工

23、作職責(zé)則是擬訂5S改善活動的方針與原則,並定期與不定期召開5S檢討會,以期充分掌握5S活動之現(xiàn)況。當(dāng)然若是企業(yè)內(nèi)部已有品質(zhì)運作體系,如全面品質(zhì)管理推動委員會,則可成立5S專案小組專責(zé)全公司的5S推動,避免資源的重複使用。,51,,二、導(dǎo)入期,(一)佈達(dá)儀式:5S活動開始導(dǎo)入時,首先進(jìn)行全體的佈達(dá)儀式,主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心,並透過佈達(dá)的動作將5S運動帶入高潮。,(二)大掃除:推行委員會依公司平面圖,預(yù)先規(guī)劃各單位大掃除責(zé)任區(qū),進(jìn)行全公司環(huán)境大掃除,表示5S第一個整理內(nèi)涵的展開,並由推行委員會準(zhǔn)備盤點表(內(nèi)容含項目、編號、數(shù)量、保存期限、負(fù)責(zé)單位、負(fù)責(zé)人、備註等)分

24、發(fā)給各單位,各單位再依據(jù)其責(zé)任區(qū)進(jìn)行不要項目的盤點,工廠廠區(qū)以設(shè)備、物料為主;辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總幹事彙整後,呈報5S推行委員會審核裁決。,(三)5S階段性實施計劃與改善重點:5S運動推動展開之初,委員會必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計畫的細(xì)節(jié)。此執(zhí)行計畫內(nèi)容包括以下重點。1.階段性目標(biāo)2.執(zhí)行進(jìn)度表3.改善重點篩選。,,52,,三、實踐期,(一)宣導(dǎo)與實施:決定改善的階段性目標(biāo)與重點以後,推行委員會必須向各5S推動組宣導(dǎo)5S的推動,並且訂下5S診斷與競賽的日期。,(二)診斷與競賽:由公司高階主管組成5S診斷小組進(jìn)行5S診斷。目的是了解5S推動小組

25、執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採定期不定期現(xiàn)場診斷,進(jìn)行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明,再進(jìn)行現(xiàn)場診斷以及診斷後檢討會,並依據(jù)診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績,並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗交流。,(三)檢討與矯正措施:5S活動主要精神是在進(jìn)行工作改善,因此推行委員會定期召開5S檢討會,以期了解5S執(zhí)行運作狀況。對於5S運動的執(zhí)行狀況、診斷小組運作的缺失進(jìn)行檢討與改善。,,,53,,參、某經(jīng)銷商5S推動探討,臺灣福特汽車為配合美國總部全球「福特2000」的專案,毅然決定進(jìn)行企業(yè)再造,並要求各地經(jīng)銷商積極推動5S活動,以提升顧客服務(wù)品質(zhì),並由臺灣福特總公司對合格的經(jīng)銷商授與5S的認(rèn)證

26、(黃仲銘,1998)。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表,探討推動5S品質(zhì)保證的過程,並藉由5S活動推動的理論模式,探討汽車經(jīng)銷體系對5S觀念演變、執(zhí)行內(nèi)容與實務(wù)運作。,,,,,,,,本個案廠商為配合「福特2000」的遠(yuǎn)景,提升企業(yè)的競爭能力,特成立5S推動委員組織架構(gòu),主任委員由總經(jīng)理親自擔(dān)任,負(fù)責(zé)整體5S方針與決策的裁示,並由總幹事負(fù)責(zé)5S全盤性推動與協(xié)助,事務(wù)局則為5S的企劃中心,安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動,並負(fù)責(zé)廣宣活動與推廣。而各地區(qū)營業(yè)所擔(dān)任5S的執(zhí)行與任務(wù)分配並將執(zhí)行進(jìn)度回報事務(wù)局,以作為考核的依據(jù)。雖然實務(wù)運作採取四階段的組織架構(gòu)推動方式,但因為在5S的推動模式建議設(shè)立主任委員由經(jīng)營者擔(dān)

27、任,本個案亦可以得到印證。,5S推動委員會,委過共同討論,建立5S方案的計畫行程,並形成共識,使得全體人員對於5S都有共同的認(rèn)知,並且預(yù)定以5個月取得福特認(rèn)證。,依照5S推動的模式,區(qū)分為三大階段(啟蒙期、導(dǎo)入期、實踐期),而本個案則分成四個時期(規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期),但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓(xùn)練與佈達(dá)儀式,在個案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。由本個案亦可以的得知,推動模式只是原則,在實施過程尚必須考慮組織現(xiàn)況,作彈性調(diào)整。本個案各階段的實施重點如下:,,54,,一、規(guī)劃期,5S教育訓(xùn)練:共分為3梯次9小時的教育訓(xùn)練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓(xùn)練,為使參與人員對於5

28、S能夠用心體會,事務(wù)局訂定獎懲辦法,實施5S測驗,前三名者給予精美禮品乙份,而不及格者,則加強(qiáng)訓(xùn)練,並且要求補(bǔ)考,由於設(shè)計完整,及格率達(dá)到100%,已為後續(xù)的5S的活動奠定展開基礎(chǔ)。,55,,二、導(dǎo)入期,為貫徹5S運動,落實公司各工作崗位,特別利用假日於澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會,並與內(nèi)部的福利委員會結(jié)合,舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動,以讓全體員工感受到5S活動已進(jìn)入另一個執(zhí)行階段。,,56,,三、執(zhí)行期,實施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn),整理出各單位不要的物品,並且畫分公共責(zé)任區(qū)域,進(jìn)行5S缺點改善追蹤表,為了達(dá)到互相觀摩的效果,採取各單位互評的方式,並由三位執(zhí)行組長進(jìn)行交叉點檢,使缺點的發(fā)現(xiàn)能

29、夠做到公平合理。,,,57,,四、考核期,5S比賽的實施,採取三階段性的作法,第一、二階段集中評分,每星期評分二次,當(dāng)員工5S教養(yǎng)形成之後則進(jìn)行到第三階段,每月評比一次,為了使績效有所表現(xiàn),週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎金,而獎金來源來自於最後二名者。,,,58,,肆、結(jié)論與建議,由本個案廠商推動5S活動的經(jīng)驗,能夠掌握5S活動推動進(jìn)度,故能按照預(yù)定計畫取得福特總公司5S合格認(rèn)證,探討其成功的關(guān)鍵因素,則有下列的意義。,一、5S活動明確化:由於本個案廠商推動5S的目的,就是要提升顧客服務(wù)品質(zhì),並且取得福特的5S認(rèn)證,由於推動目標(biāo)明確,故能形成全員的共識。,59,,肆、結(jié)論與建議,(續(xù)),二、經(jīng)營者親自

30、參與:本個案廠商負(fù)責(zé)人為了要使5S活動形成組織文化,每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長巡迴活動現(xiàn)場,有任何5S的不良點當(dāng)場指出並予以糾正,除了能夠立即解決問題,掃除5S推動的障礙,並且形成一種全員共同改善的組織文化。,三、計畫行性的推展:經(jīng)由5S推動委員會所制定推動計畫,形成各單位的活動標(biāo)竿(Benchmarking),並且依規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。,60,,伍、5S的理論架構(gòu),一、5S定義,日本企業(yè)在生產(chǎn)活動中,大多導(dǎo)入品管圈、5S活動、全面品質(zhì)管理等方法,到目前不但是大企業(yè),甚至於連中小企業(yè)都普遍且實在地運用這些方法(5S研究小組a,1989)。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場改善的基礎(chǔ),所謂

31、5S就是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(yǎng)(Shitsuke)等5個日文的羅馬拼音字,並取其第一個字母「S」加以簡稱,5S可以說是教育、啟發(fā)、養(yǎng)成良好「人性習(xí)慣」,以獲致高品質(zhì)工作環(huán)境、工作成果的最有效的方法(陳慈暉,1994)。,5S的定義,不是個別獨立,而是彼此互相關(guān)連,缺一不可,依其內(nèi)容說明可以整理成5S的架構(gòu)圖(如表1):,61,,表1 5S的定義架構(gòu),,整理:,將要與不要的東西分類;,不要的東西予以丟掉,要的東西加以保管,,,,,,,,整頓:隨時保持立刻能夠取出想要物品的狀態(tài),,,,,,,,教養(yǎng):,養(yǎng)成確實遵守已決定之工作習(xí)慣

32、,,,,,,,,清掃:,工作場所定期清掃,使工作場所明朗化,,,清潔:,維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態(tài),,,,,,,,,,,,,,,62,,二、5S活動工具,在改善現(xiàn)場、促進(jìn)活性化當(dāng)中,最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(Cheng, Podolsky, 1993),亦就是以連續(xù)性改善為基礎(chǔ),進(jìn)行5S的活動。因此,推行5S並不是隨便地口頭上說一說「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「教養(yǎng)」,或是只是把它貼在牆上看一看就好,要使員工「容易瞭解」「合情合理」就十分重要,亦就是背後一定要有預(yù)備工具、構(gòu)思及行動(5S研究小組b,1989)。5S活動,則有下列的手法工具。,(一)定點照相:所

33、謂定點照相,就是對同一地點,面對同一方向,進(jìn)行持續(xù)性的照相,其目的就是把現(xiàn)場不合理現(xiàn)象,包括作業(yè)、設(shè)備、流程與工作方法予以定點拍攝,並且進(jìn)行連續(xù)性改善的一種手法(5S研究小組c,1989)。,63,,二、5S活動工具,(續(xù)),(二)紅單作戰(zhàn):使用紅牌子,使工作人員都能一目瞭然地知道工廠的缺點在那裡的整理方式,而貼紅單的對象,包括庫存、機(jī)器、設(shè)備及空間,使各級主管都能一眼看出什麼東西是必須品,什麼東西是多餘的(黃翠娥,1991)。,(三)看板作戰(zhàn)(Visible Management):使工作現(xiàn)場人員,都能一眼就知道何處有什麼東西,有多少的數(shù)量,同時亦可將整體管理的內(nèi)容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程,製作成看板,使工作人員易於瞭解,以進(jìn)行必要的作業(yè)(陳普日,1986)。,64,,二、5S活動工具,(續(xù)),(四)顏色管理(Color Management Method):顏色管理就是運用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯(lián)想力,將複雜的管理問題,簡化成不同色彩,區(qū)分不同的程度,以直覺與目視的方法,以呈現(xiàn)問題的本質(zhì)和問題改善的情況,使每一個人對問題有相同的認(rèn)識和瞭解(楊忠吉,1983)。,,雖然5S的手法工具有上述的技術(shù),但因每一家企業(yè)所面對的內(nèi)部與外部的環(huán)境有所不同,因而在應(yīng)用這些手法,會因企業(yè)面對環(huán)境的不同而有所不同,並不是每一家企業(yè)都一體適用的。,,65,,

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