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1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn),1,,大綱,及時生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯………….. 劉勇志,日本式生產(chǎn)力,實行JIT的必備條件…………. 吳雅慧,服務業(yè)JIT……………………. 劉美蓉,個案討論…………………….. 李明賢,2,,JIT的發(fā)展背景,生產(chǎn)方式的演化,1900年代以前：手工生產(chǎn),1910標準零件、大量生產(chǎn)、銷售標準化產(chǎn)品,

2、1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配,?生產(chǎn)導向,1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford),豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有「及時」的生產(chǎn)概念（超級市場的啟示）,1970年代：臨界生產(chǎn)(Toyota),為豐田度過能源危機,3,,及時生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的,整合,活動,不生產(chǎn)不需要的東西,高品質、堅強的供應商關係,穩(wěn)定、可預測的最終產(chǎn)品需求,Pull,4,,及時生產(chǎn)系統(tǒng),,大及時生產(chǎn)系統(tǒng)（big JIT）,又稱「臨界生產(chǎn)系統(tǒng)」 lean production,作業(yè)管理的哲學,尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費,人際關係,供應商關係,

3、科技,及材料與庫存管理等等,小及時生產(chǎn)系統(tǒng)（little JIT）,產(chǎn)品庫存排程,何處或何時需提供服務的資源,5,,日本式生產(chǎn)力,二次大戰(zhàn)後，日本國家目標：透過工業(yè)化達成充分就業(yè)。,日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領域,（例如汽車組裝和消費性電子產(chǎn)品）,，採取主宰市場的策略,利用輸入技術來改善國家的競爭態(tài)勢,避免昂貴的 R&D 與相關風險,集中心力提高生產(chǎn)力、品質、可靠度、降低成本,兩大中心哲學,消除浪費,對人的尊重,6,,消除浪費,Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義：,超過生產(chǎn)所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。,七種應消除的浪費,製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不

4、合格品,這種哲學觀「沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量」,7,,消除浪費的七個手法：,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡,群組技術,源頭的品質,及時生產(chǎn),穩(wěn)定的生產(chǎn)負荷,看板生產(chǎn)管制系統(tǒng),最小的生產(chǎn)設定時間,8,,專業(yè)工廠的網(wǎng)絡,建立小型的專業(yè)工廠,30~1000人,不是大型的垂直整合生產(chǎn)設施,大型作業(yè)和官僚體系很難管理,,,9,,群組技術,將零件、機器群組在一起,代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉,?一種浪費,，參看圖表10.2,消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間,降低庫存及所需的員工數(shù),員工必須彈性地操做數(shù)種機器及製程,?多能工,10,,圖表 10.2 群組技術生產(chǎn)單元,11,,源頭的品質,第一次就做對,發(fā)生錯誤時立

5、即停止製程或裝配線,員工是自己的檢驗員，對自己的產(chǎn)出品質負責,員工被授權去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決,,12,,及時生產(chǎn),有需求時，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn),典型應用在重複性製造,及時生產(chǎn)的理念下：,批量大小是一,典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一,供應商一天送貨數(shù)次,效益,存貨投資縮小、前置時間縮短,公司對需求變動可以更快反應,品質問題亦可浮現(xiàn),JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.4,13,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖表 10.4 存貨隱藏的問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,,均衡生產(chǎn)負荷,平順,生產(chǎn)流程以減

7、緩排程變動所產(chǎn)生的波動,最終組裝產(chǎn)生變動時，變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應鏈擴大,消除問題的方法：生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調整，使產(chǎn)出率固定,藉由,每日生產(chǎn)少量、,相同的產(chǎn)品組合來達成—以不同的產(chǎn)品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)）,,,,,週期時間,被用來調整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源,?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量,JIT努力達成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn),15,,看板系統(tǒng),使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量,Kanban指訊號或指示卡,容器可用來代替卡片,看板拖曳系統(tǒng),生產(chǎn)或供應零件的授權來自下游作業(yè)，圖表10.6,員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板,16,,其他形式的看板,物料箱(庫存量的

8、調整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減）,地上或桌上劃上置物方塊,彩色的高爾夫球,（川崎引擎廠）,：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件,看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應商之間,看板系統(tǒng),(contd.),17,,決定看板的數(shù)目,建立看板系統(tǒng)時，需要找出適當組數(shù)「取用」和「生產(chǎn)」看板組,看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動的物料箱數(shù),?在製品數(shù)量,每一物料箱表生產(chǎn)最小批量,看板數(shù)為：,,,其中,k,= 看板數(shù)目,D = 平均需求量,L = 前置時間,S = 安全存量（前置時間之需求百分比）,D = 物料箱的容量,18,,主要生產(chǎn)排氣管,利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉化器的加工生產(chǎn),廢氣

9、轉化器加工批量10件,4小時內供應任何種類廢氣轉化器,組裝排氣管8件/hr,安全存量為庫存的10%，以應付製程的變異,需要多少看板數(shù)？,Ans:,,決定看板的數(shù)目—,範例：Arvin汽車零件公司,19,,最小的生產(chǎn)設定時間,小批量為常態(tài),機器設定必須能迅速完成,才能達成混線生產(chǎn),為縮減設定時間，設定分為,內部設定作業(yè)：必須在機器停止運轉時執(zhí)行,外部設定作業(yè)：可在機器運轉下執(zhí)行,20,,對人的尊重,傳統(tǒng)終身雇用制、分紅,日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係,員工是資產(chǎn)，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作,承包商網(wǎng)絡,?夥伴關係,零件的單一來源供應商,

10、基層管理 (bottom-round management),盡可能在低管理階層做成「一致」的決策,?,決策過程是緩慢的,在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的,品管圈 (Quality Circles),發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享,21,,實行JIT的必備條件,22,,實施JIT之必備條件,,JIT,佈置及流程設計,預防保養(yǎng),(Preventive Maintenance),JIT,應用於生產(chǎn)線流程,JIT應用於訂單生產(chǎn),全面品質管制,穩(wěn)定排程,與供應商合作,,23,,1. 設計流程,.作業(yè)連接,.平衡工作站產(chǎn)能,.流程取代,.強調預防保養(yǎng),.減小披量,.減少設定/轉換時間,7. 改善生產(chǎn)設

11、計,.標準生產(chǎn)規(guī)劃,.標準化及減少零件數(shù)量,.配合生產(chǎn)設計的製程設計,.品質期望,2. 全面品質控制,.員工負責,.衡量：SQC,.加強承諾,.永不失敗法,.自動檢查,3. 穩(wěn)定排程,.平準式排程,.低利用產(chǎn)能,.建立凍結視窗,6. 更降低存貨,.尋找其他領域,.儲存,.運送,.旋轉盤,..輸送帶,5. 與廠商協(xié)力,.減少箝制時間,.頻繁送貨,.使用需求專案,.品質期望,4. 看板拉曳,.需求拉曳,.回沖,.減小批量,同步解決問題,.歸根究底,.永久解決,.團隊方法…,直線及專家負責,.持續(xù)教育,績效評估,.強調改善,.追蹤趨勢,圖表10.8 如何達成JIT生產(chǎn),24,,,JIT佈置及流

12、程設計,以整體的角度，將內部及外部物流系統(tǒng)與佈置連結,確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化,以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結作業(yè)，平衡產(chǎn)能,預防保養(yǎng),確保流程不被當機或故障設備所中斷,25,,26,,,JIT應用於生產(chǎn)線流程,,以簡單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結作業(yè),27,,,JIT應用於訂單生產(chǎn),焦點在產(chǎn)品流程,訂單生產(chǎn)為少量多樣,如果需求穩(wěn)定，則可使生產(chǎn)成為重複製造,需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生,（內部顧客）,而不是由最終使用者產(chǎn)生,（經(jīng)銷商或個人購買者）,,28,,,全面品質管制,品質建立在製程,不是由檢驗來定義品質,員工為品質負責時，高品質產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳，JIT即達最佳表現(xiàn),不需要多餘的存貨以防萬

13、一,由改善產(chǎn)品設計來強化品質，達成,標準產(chǎn)品結構,減少零件的數(shù)目,標準零件,29,,,穩(wěn)定排程,平準化排程 (level schedule),凍結窗口 (freeze windows),產(chǎn)能低利用率 (underutilization of capacity),,穩(wěn)定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量，此舉已消除現(xiàn)場清點物料作業(yè)。,30,,,平準化排程,將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應拖曳訊號。,凍結窗口,一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的可能。,低產(chǎn)能利用率,傳統(tǒng)製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨,

14、JIT以額外的勞工及機器提供避險,怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及工作站清掃等其他活動,,31,,平準化生產(chǎn)的優(yōu)點,零件的使用量會安定化。,各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負荷量會安定化。,可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。,依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運，單位製品的平均生產(chǎn)佔用時間，可以縮減。,,32,,平準化生產(chǎn)的缺點,由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作業(yè)的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現(xiàn)象。,必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。,對於前工程作業(yè)，需要以小批量且頻繁的領料，而為縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件的時間。,當市場需要有大幅度變動時，就會有生

15、產(chǎn)量難以配合的情形。,33,,,與供應商合作,用電腦分享排程,幫助供應商發(fā)展平準式生產(chǎn)系統(tǒng),對供應商交期承諾的信心,降低緩衝庫存,直接送貨至生產(chǎn)線,省略進料檢驗,34,,What Is JIT II？,消除傳統(tǒng)買賣關係模式的雙方業(yè)務代表，供應商取代買者與銷售員的角色。,涵蓋後勤工程與運輸?shù)募皶r觀念，如新庫存位置的創(chuàng)造。,目標是合併人力資源的專家技術，從運用到規(guī)劃和協(xié)調程序上獲得解決的方式、,使物料規(guī)劃和執(zhí)行結合，藉著獲得可能中斷的早期預告來促進所有的操作。,JIT II之優(yōu)點：同步工程/降低成本/採購支援到設計工程,35,,服務業(yè)的JIT,,,,,,,,,,,,,,,,,,36,,服務業(yè)的JI

16、T,JIT已成功應用於服務業(yè),製造業(yè)各種技術之適用度&作業(yè)步驟依公司: 市場特性,生產(chǎn),設備,技術,技能組合,企業(yè)文化 而不同,服務業(yè)亦同之,,37,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,１．組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group）,＊品管圈,Honeywell　服務作業(yè)品管圈,British Airways　新服務策略品管圈,Miller Brewing Company改善服務品管圈,２．提昇整潔的工作環(huán)境,－只留必須的物品在工作場所,－每項物品是清潔的且在定位,－員工清潔自己的區(qū)域,,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,３．品質

17、升級,＊發(fā)展可靠的製程品質－保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務,,＊麥當勞將服務供應系統(tǒng)「製造化」－不論由兼差人員ｏｒ臨時員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗,,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,４．徹底瞭解製程,,－ FedEx: 從點對點 變?yōu)? 點對中心 (Hub),,－ Supermaids:　將一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子,,40,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,５．修訂設備與製程技術,＊Speedi-Lub:,－由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through),－消除升降機,－改為挖坑,＊醫(yī)院：,－減少開刀房的準備時間,,,服務業(yè)的JI

18、T（十項成功應用）,６．設施負載的平準化,－ CompuServe 在夜間的連線時間比較便宜,－麥當勞在早晨供應特殊的早點,－零售店採用領號碼牌系統(tǒng),－郵局對隔日送達的郵件加費,,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,７．消除不必要的活動,＊醫(yī)院,－針對各種手術發(fā)展依種儀器核對表,＊Speedi-lube,消除數(shù)個步驟,但也增加數(shù)個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心,,,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,８．重組實體結構,－醫(yī)院,依疾病的種類之工作群體：,如：檢驗、看診、Ｘ光,工作團隊,如：外傷團隊,－政府,單一窗口,,,服務業(yè)的JIT（十項成功應用）,９．導入需求拉曳排程,－溫蒂（Wend

19、y‘s）餐廳原始的設計,廚師可以看到顧客的車子進入停車場,～預先烤漢堡麵包,１０．發(fā)展供應商網(wǎng)路,－與供應商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟,－服務業(yè)不強調物料的供應商網(wǎng)路，因為服務最大成本是人工成本,,,,個案討論,5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應用探討,46,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應用探討,豐田式生產(chǎn)管理是以及時化與自動化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問題並加以改進以提升生產(chǎn)效率，從而達到消除浪費並且能夠符合市場的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進並且尊重人性，必須採取小集團的活動來達成，經(jīng)由小集團的活動，不只生產(chǎn)問題的以改進，而且可以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的小集團活動則包括品管圈與5S活

20、動，由於從工廠的現(xiàn)場是可以看出該企業(yè)的管理能力，所以工廠管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對於品質的提升、安全維護、生產(chǎn)力與設備都要有具體，且量化的明確目標。,,47,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應用探討,（續(xù)）,在現(xiàn)場合理化（Rationalization）的進行過程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）是最起碼、最基礎的條件，透過5S活動可以達成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準，亦即生產(chǎn)效率的提升（P, productivity）、確保工作與產(chǎn)品的品質（Q, quality）、降低現(xiàn)場不必要的成本浪費（C, cost）、交期能夠掌握（D, del

21、ivery）、維持工作流程的安全（S, safety）進而使員工保持高昂的工作士氣（M, morale）。,,48,,壹、5S活動在汽車產(chǎn)業(yè)應用探討,（續(xù)）,因此，國內產(chǎn)業(yè)為了突破困境，尋求在企業(yè)內創(chuàng)造出一個窗明幾淨的環(huán)境，開始積極推動5S活動，除了因廠房整體流程如電子半導體產(chǎn)業(yè)明朗化，進而可吸引人力投入生產(chǎn)外，亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質的產(chǎn)品，企業(yè)在此經(jīng)營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動5S活動，除了必須徹底瞭解5S活動的意義，並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。,,49,,貳、5S活動推動模式,5S的推動技巧可由

22、組織面與工具面來探討。組織面強調擬訂策略與執(zhí)行之組織，工具面則強調表單、標示與看板之運用。就一般產(chǎn)業(yè)在導入5S活動可以分成三階段實施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業(yè)推動5S的活動氣氛，以利後續(xù)5S的順利推動，再進行導入階段，全面責任區(qū)域的分配與5S工具的運用，最後階段則是5S診斷與競賽活動，並進行檢討與改善矯正，各階段的工作重點如下。,,,50,,一、啟蒙期,（一）5S推動委員會：先行設立5S推行委員會，主要目的在於企業(yè)推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經(jīng)理擔任；主任委員因故未能出席時，由主任委員指定委員代理，並設委員若干名，由公司高階主管擔任。推動委員會工

23、作職責則是擬訂5S改善活動的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會，以期充分掌握5S活動之現(xiàn)況。當然若是企業(yè)內部已有品質運作體系，如全面品質管理推動委員會，則可成立5S專案小組專責全公司的5S推動，避免資源的重複使用。,51,,二、導入期,（一）佈達儀式：5S活動開始導入時，首先進行全體的佈達儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心，並透過佈達的動作將5S運動帶入高潮。,（二）大掃除：推行委員會依公司平面圖，預先規(guī)劃各單位大掃除責任區(qū)，進行全公司環(huán)境大掃除，表示5S第一個整理內涵的展開，並由推行委員會準備盤點表(內容含項目、編號、數(shù)量、保存期限、負責單位、負責人、備註等)分

24、發(fā)給各單位，各單位再依據(jù)其責任區(qū)進行不要項目的盤點，工廠廠區(qū)以設備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總幹事彙整後，呈報5S推行委員會審核裁決。,（三）5S階段性實施計劃與改善重點：5S運動推動展開之初，委員會必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計畫的細節(jié)。此執(zhí)行計畫內容包括以下重點。1.階段性目標2.執(zhí)行進度表3.改善重點篩選。,,52,,三、實踐期,（一）宣導與實施：決定改善的階段性目標與重點以後，推行委員會必須向各5S推動組宣導5S的推動，並且訂下5S診斷與競賽的日期。,（二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進行5S診斷。目的是了解5S推動小組

25、執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採定期不定期現(xiàn)場診斷，進行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進行現(xiàn)場診斷以及診斷後檢討會，並依據(jù)診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績，並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗交流。,（三）檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執(zhí)行運作狀況。對於5S運動的執(zhí)行狀況、診斷小組運作的缺失進行檢討與改善。,,,53,,參、某經(jīng)銷商5S推動探討,臺灣福特汽車為配合美國總部全球「福特2000」的專案，毅然決定進行企業(yè)再造，並要求各地經(jīng)銷商積極推動5S活動，以提升顧客服務品質，並由臺灣福特總公司對合格的經(jīng)銷商授與5S的認證

26、（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表，探討推動5S品質保證的過程，並藉由5S活動推動的理論模式，探討汽車經(jīng)銷體系對5S觀念演變、執(zhí)行內容與實務運作。,,,,,,,,本個案廠商為配合「福特2000」的遠景，提升企業(yè)的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構，主任委員由總經(jīng)理親自擔任，負責整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負責5S全盤性推動與協(xié)助，事務局則為5S的企劃中心，安排教育訓練的規(guī)則與推動，並負責廣宣活動與推廣。而各地區(qū)營業(yè)所擔任5S的執(zhí)行與任務分配並將執(zhí)行進度回報事務局，以作為考核的依據(jù)。雖然實務運作採取四階段的組織架構推動方式，但因為在5S的推動模式建議設立主任委員由經(jīng)營者擔

27、任，本個案亦可以得到印證。,5S推動委員會，委過共同討論，建立5S方案的計畫行程，並形成共識，使得全體人員對於5S都有共同的認知，並且預定以5個月取得福特認證。,依照5S推動的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導入期、實踐期），而本個案則分成四個時期（規(guī)劃期、導入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓練與佈達儀式，在個案的規(guī)劃期與導入期都有加以應用。由本個案亦可以的得知，推動模式只是原則，在實施過程尚必須考慮組織現(xiàn)況，作彈性調整。本個案各階段的實施重點如下：,,54,,一、規(guī)劃期,5S教育訓練：共分為3梯次9小時的教育訓練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓練，為使參與人員對於5

28、S能夠用心體會，事務局訂定獎懲辦法，實施5S測驗，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強訓練，並且要求補考，由於設計完整，及格率達到100%，已為後續(xù)的5S的活動奠定展開基礎。,55,,二、導入期,為貫徹5S運動，落實公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會，並與內部的福利委員會結合，舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動，以讓全體員工感受到5S活動已進入另一個執(zhí)行階段。,,56,,三、執(zhí)行期,實施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責任區(qū)域，進行5S缺點改善追蹤表，為了達到互相觀摩的效果，採取各單位互評的方式，並由三位執(zhí)行組長進行交叉點檢，使缺點的發(fā)現(xiàn)能

29、夠做到公平合理。,,,57,,四、考核期,5S比賽的實施，採取三階段性的作法，第一、二階段集中評分，每星期評分二次，當員工5S教養(yǎng)形成之後則進行到第三階段，每月評比一次，為了使績效有所表現(xiàn)，週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎金，而獎金來源來自於最後二名者。,,,58,,肆、結論與建議,由本個案廠商推動5S活動的經(jīng)驗，能夠掌握5S活動推動進度，故能按照預定計畫取得福特總公司5S合格認證，探討其成功的關鍵因素，則有下列的意義。,一、5S活動明確化：由於本個案廠商推動5S的目的，就是要提升顧客服務品質，並且取得福特的5S認證，由於推動目標明確，故能形成全員的共識。,59,,肆、結論與建議,（續(xù)）,二、經(jīng)營者親自

30、參與：本個案廠商負責人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領各執(zhí)行長巡迴活動現(xiàn)場，有任何5S的不良點當場指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。,三、計畫行性的推展：經(jīng)由5S推動委員會所制定推動計畫，形成各單位的活動標竿（Benchmarking），並且依規(guī)劃期、導入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。,60,,伍、5S的理論架構,一、5S定義,日本企業(yè)在生產(chǎn)活動中，大多導入品管圈、5S活動、全面品質管理等方法，到目前不但是大企業(yè)，甚至於連中小企業(yè)都普遍且實在地運用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場改善的基礎，所謂

31、5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）等5個日文的羅馬拼音字，並取其第一個字母「S」加以簡稱，5S可以說是教育、啟發(fā)、養(yǎng)成良好「人性習慣」，以獲致高品質工作環(huán)境、工作成果的最有效的方法（陳慈暉，1994）。,5S的定義，不是個別獨立，而是彼此互相關連，缺一不可，依其內容說明可以整理成5S的架構圖（如表1）：,61,,表1　5S的定義架構,,整理：,將要與不要的東西分類；,不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管,,,,,,,,整頓：隨時保持立刻能夠取出想要物品的狀態(tài),,,,,,,,教養(yǎng)：,養(yǎng)成確實遵守已決定之工作習慣

32、,,,,,,,,清掃：,工作場所定期清掃，使工作場所明朗化,,,清潔：,維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態(tài),,,,,,,,,,,,,,,62,,二、5S活動工具,在改善現(xiàn)場、促進活性化當中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點（Cheng, Podolsky, 1993），亦就是以連續(xù)性改善為基礎，進行5S的活動。因此，推行5S並不是隨便地口頭上說一說「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「教養(yǎng)」，或是只是把它貼在牆上看一看就好，要使員工「容易瞭解」「合情合理」就十分重要，亦就是背後一定要有預備工具、構思及行動（5S研究小組b，1989）。5S活動，則有下列的手法工具。,（一）定點照相：所

33、謂定點照相，就是對同一地點，面對同一方向，進行持續(xù)性的照相，其目的就是把現(xiàn)場不合理現(xiàn)象，包括作業(yè)、設備、流程與工作方法予以定點拍攝，並且進行連續(xù)性改善的一種手法（5S研究小組c，1989）。,63,,二、5S活動工具,(續(xù)),（二）紅單作戰(zhàn)：使用紅牌子，使工作人員都能一目瞭然地知道工廠的缺點在那裡的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機器、設備及空間，使各級主管都能一眼看出什麼東西是必須品，什麼東西是多餘的（黃翠娥，1991）。,（三）看板作戰(zhàn)（Visible Management）：使工作現(xiàn)場人員，都能一眼就知道何處有什麼東西，有多少的數(shù)量，同時亦可將整體管理的內容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，製作成看板，使工作人員易於瞭解，以進行必要的作業(yè)（陳普日，1986）。,64,,二、5S活動工具,(續(xù)),（四）顏色管理（Color Management Method）：顏色管理就是運用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯(lián)想力，將複雜的管理問題，簡化成不同色彩，區(qū)分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現(xiàn)問題的本質和問題改善的情況，使每一個人對問題有相同的認識和瞭解（楊忠吉，1983）。,,雖然5S的手法工具有上述的技術，但因每一家企業(yè)所面對的內部與外部的環(huán)境有所不同，因而在應用這些手法，會因企業(yè)面對環(huán)境的不同而有所不同，並不是每一家企業(yè)都一體適用的。,,65,,