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1、河南商業(yè)高等專科學(xué)校 畢 業(yè) 論 文 題　　目　 娃哈哈企業(yè)文化與案例分析報(bào)告 學(xué)　　號(hào)　09020101059　班　　級(jí)　營(yíng)銷一班　 ?！　I(yè)　　市場(chǎng)營(yíng)銷　 系　　別　 營(yíng)銷系 作者姓名　 　　完成時(shí)間　2012-5-30 指導(dǎo)教師　　 　　職　　稱　　講師　 19 娃哈哈企業(yè)文化與案例分析報(bào)告 摘 要 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于一九八七年，目前她是中國(guó)最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已經(jīng)連續(xù)11年居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)?/p>

2、力的食品飲料企業(yè)。二零一零年全國(guó)民企五百?gòu)?qiáng)排名第八位。僅僅二十多年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個(gè)又一個(gè)奇跡。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)固然是娃哈哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過(guò)去的輝煌能否延續(xù)？“非常可樂(lè)”并不是一個(gè)成功的案例？“達(dá)能并購(gòu)案”的出現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能否笑到最后？娃哈哈應(yīng)該樹(shù)立危機(jī)公關(guān)意識(shí),不斷改革創(chuàng)新，不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)，最后穩(wěn)步的走向世界。 關(guān)鍵詞：娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競(jìng)爭(zhēng)

3、 目 錄 企業(yè)綜述 4 一、企業(yè)總體概述 4 二、企業(yè)的發(fā)展歷程 4 三、企業(yè)產(chǎn)品類別 5 企業(yè)文化 5 一、企業(yè)文化及其相關(guān)概念 5 二、娃哈哈的企業(yè)文化 7 娃哈哈典型案例分析 9 一、案例分析一：非常可樂(lè)，非常成功？ 9 二、案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng) 11 三、如何贏得市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng) 12 結(jié)束語(yǔ) 13 企業(yè)綜述 一、企業(yè)總體概述 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天僅僅２０年時(shí)間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬(wàn)到營(yíng)收１８７億元的經(jīng)營(yíng)

4、奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神話?，F(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上已連續(xù)多年位居全國(guó)飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國(guó)效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。 二、企業(yè)的發(fā)展歷程 （一）艱苦創(chuàng)業(yè)期一九八七年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文具紙張。賺一分一厘錢起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，并在此基礎(chǔ)上慢慢發(fā)展

5、起來(lái)的。 （二）歷史轉(zhuǎn)折期一九九一年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。 （三）戰(zhàn)略合作期一九九六年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水

6、平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。 （四）綜合發(fā)展期一九九八年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非?？蓸?lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非?？蓸?lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，不僅打破了非?？蓸?lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非常可樂(lè)，非死不可”，“非常可樂(lè)，非常可笑”的預(yù)言，同時(shí)也攻克了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。 非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名

7、度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。 三、企業(yè)產(chǎn)品類別 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品名稱 飲用水類 娃哈哈純凈水 娃哈哈大桶純凈水 娃哈哈礦物質(zhì)水 娃哈哈礦泉水 碳酸飲料類 非常蜜桃 非常檸檬 非?？蓸?lè) 非常橙蜜 非常檸檬 非常甜橙 非常蘋(píng)果 兒童可樂(lè) 咖啡可樂(lè) 乳品類 麥香牛奶 AD鈣奶 維E鈣奶乳娃娃 爽歪歪 第二代AD鈣奶 乳酸菌奶 樂(lè)酸乳 益生元AD鈣奶 娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線 娃哈哈思慕C 娃哈哈呦呦奶茶 果汁類 娃哈哈果汁 蘋(píng)果汁 鮮橙汁 營(yíng)養(yǎng)品類 兒童營(yíng)養(yǎng)液 維C鈣片 兒童維生素 兒童鈣片 平安感冒液 茶飲類 龍井綠茶 茉

8、莉蜜茶 茉莉清茶 冰紅茶 蜂蜜茉莉綠茶 低糖綠茶. 罐頭類 無(wú)糖八寶粥 木糖醇 營(yíng)養(yǎng)八寶粥 粗糧生活 杏仁露 杏仁紫八寶粥 運(yùn)動(dòng)飲料 激活 服裝類 童裝 娃哈哈健康童裝 企業(yè)文化 一、企業(yè)文化及其相關(guān)概念 （一）企業(yè)文化概念 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制

9、度。 （二）企業(yè)文化的要素 企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、企業(yè)價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。 1.企業(yè)環(huán)境 指企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、相互制約、不斷變化的各要素組成的一個(gè)系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)個(gè)因素的集合。 2.企業(yè)價(jià)值觀 指企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向的取向做出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物。 3.英雄人物 作為一種活的樣板，他們的行為給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。 4.文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，

10、使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。 5.文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。 （三）企業(yè)文化特征 1.獨(dú)特性 每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的文化，這是由不同的國(guó)家和民族、不同的地域、不同的時(shí)代背景以及不同的行業(yè)特點(diǎn)所形成的。 2.相對(duì)穩(wěn)定性 企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或者產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而變化。 3.融合繼承性 每一個(gè)企業(yè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會(huì)接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體

11、系。 4.發(fā)展性 企業(yè)組織的文化隨著歷史的積累、社會(huì)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及企業(yè)組織變革逐漸演進(jìn)和發(fā)展。 （四）企業(yè)文化結(jié)構(gòu)層次 一般認(rèn)為企業(yè)文化有三個(gè)層次，即精神層、制度層和物質(zhì)層。 1.淺層次的精神層 這是指企業(yè)文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義價(jià)值觀念、道德觀念等等。 2.制度層 這是指體現(xiàn)某個(gè)具體企業(yè)的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它是企業(yè)文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛構(gòu)文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。 3.顯現(xiàn)的物質(zhì)層 是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征

12、等，以及員工和典型人物的形象等方面。物質(zhì)層文化是企業(yè)文化最直觀的部分，也是人們最容易感知的部分。 （五）企業(yè)文化功能 1.凝聚功能 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。 2.約束功能 企業(yè)文化通過(guò)有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對(duì)員工的行為形成約束。它具有某種程度上的強(qiáng)制性和改造型。 3.導(dǎo)向功能 企業(yè)文化是一種軟性的理性約束，通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值觀念進(jìn)行滲透，使企業(yè)自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著企業(yè)的行為和活動(dòng)。 4.輻射功能 企業(yè)

13、文化對(duì)企業(yè)內(nèi)外都有強(qiáng)烈的輻射作用。組織文化通過(guò)強(qiáng)烈的感染傳播力量對(duì)員工產(chǎn)生著影響。 5.激勵(lì)功能 企業(yè)共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會(huì)激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。 二、娃哈哈的企業(yè)文化 娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。娃哈哈文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。20

14、年來(lái)始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完整的“家”文化系統(tǒng)。 （一）娃哈哈企業(yè)文化特色 1.“小家”、“大家”、“國(guó)家”文化。 娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國(guó)家三個(gè)“家”，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家。三家之間的關(guān)系。 2.物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三者并重的全方位文化。娃哈哈的物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三者并沒(méi)有誰(shuí)重要誰(shuí)不重要，而是三者同時(shí)發(fā)展，同時(shí)受到企業(yè)高層乃至整個(gè)企業(yè)成員的重視。 3.一切行動(dòng)聽(tīng)指揮。 在娃哈哈高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”能夠保證企業(yè)高效的

15、運(yùn)行。 4.主動(dòng)高效。娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對(duì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。 （二）宗慶后的個(gè)人文化 成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光。一個(gè)英雄人物對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。宗慶后帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。娃哈哈企業(yè)文化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有娃哈哈?？梢哉f(shuō)宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 （三）高度扁平的組織文化 娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形勢(shì)，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流

16、都由總部控制。對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。 （四）獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)—聯(lián)銷體 娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬(wàn)-4萬(wàn)個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。這種模式更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。娃哈哈通過(guò)廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開(kāi)市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。 娃哈哈典型案

17、例分析 娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃哈哈的過(guò)去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題？ 下面，我們將通過(guò)娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸?lè)”以及使娃哈哈陷入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng)今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 一、案例分析一：非常可樂(lè)，非常成功？ 案例回顧 1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”廣告宣言，在原本

18、平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。 自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸?lè)廣告促銷攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸?lè)銷售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前，而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸?lè)銷量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。 然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非?？蓸?lè)很快停下了腳步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查，公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)上可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的占有率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂(lè)的年銷售量更高達(dá)3.2億箱。2001年以后，“兩樂(lè)”的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯變化，而非常可樂(lè)的占

19、有率一直在10％到15％之間徘徊。 正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非?？蓸?lè)品牌就這樣在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。 （一）產(chǎn)品定位——是從農(nóng)村開(kāi)始？ 非?？蓸?lè)從誕生之日起，就聲稱是“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，明顯可見(jiàn)其針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路。 失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。 （二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)-是模仿還是抄襲？ 通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)三種可樂(lè)

20、的的特點(diǎn)對(duì)比： 特點(diǎn) 非常可樂(lè) 可口可樂(lè) 百事可樂(lè) 款式 罐裝、塑料瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 玻璃瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 紙杯裝 顏色 紅，少量黃色 紅，白 紅，白，藍(lán) 形狀 近似圓柱形（塑料瓶裝） 曲線型（塑料瓶裝，玻璃瓶裝） 近似圓柱形（塑料瓶 裝）倒錐形（紙杯裝） 容量 335毫升（罐裝） 600毫升（塑料瓶裝） 1.25升（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 200毫升（玻璃瓶裝） 600毫升（塑料瓶裝） 1.25升、2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 150毫升（紙杯裝） 600毫升（塑料瓶裝）

21、1.25升（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 失誤二：非?？蓸?lè)與“兩樂(lè)”有很多相似之處。既沒(méi)有突破，也缺少個(gè)性和新意，沒(méi)有突出“中國(guó)”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。 （三）品定位-注定走低價(jià)策略？ 農(nóng)村市場(chǎng)是可口可樂(lè)相對(duì)沒(méi)有開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上。如果非常可樂(lè)率先進(jìn)入，我們可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示非?？蓸?lè)和可口可樂(lè)幾乎平分了農(nóng)村市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，非?？蓸?lè)的低價(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山。 但是低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸?lè)相對(duì)較好地參與到城市市場(chǎng)的

22、競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。 失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。 （四）產(chǎn)品宣傳-明星氣質(zhì)不突出 失誤四：相比于百事可樂(lè)借助一大批明星、時(shí)尚音樂(lè)作為宣傳，非?？蓸?lè)的文化底蘊(yùn)就顯得異常單?。杭葲](méi)有一個(gè)典型的代言人，也沒(méi)有可以作為消費(fèi)者為之津津樂(lè)道的亮點(diǎn)。非?？蓸?lè)僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂(lè)是時(shí)尚，是流行。 （五）企業(yè)租住-是否活在當(dāng)下 1.娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。 2.娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。 3.競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。 二、案例分析二：娃哈哈與

23、達(dá)能之爭(zhēng) 案例回顧 1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%。之后，香港百富勤在境外將股權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。 根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已

24、提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮……”。宗慶后說(shuō)：“這一條款簡(jiǎn)單說(shuō)，就是娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)達(dá)能同意或者與其合資?！?從1996年至2006年來(lái)，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。 此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。這些公司總資產(chǎn)達(dá)56億元，僅2006年的利潤(rùn)就高達(dá)10.4億元。娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營(yíng)也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范被引用。 娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂 2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用

25、商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達(dá)能低價(jià)強(qiáng)買。 （一）娃哈哈與達(dá)能的資本博弈 對(duì)達(dá)能而言，并購(gòu)是其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的手段，也是其獲取高利潤(rùn)最直接的方式。 對(duì)娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實(shí)行的是“市場(chǎng)換技術(shù)”的策略。但是，達(dá)能除了坐享分紅之外，并沒(méi)有給娃哈哈帶來(lái)技術(shù)投入。 （二）深層次分析 觀整個(gè)娃哈哈的整個(gè)發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。究其根源，主要原因有如下幾點(diǎn)。 1.娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)國(guó)際化，資本運(yùn)作無(wú)國(guó)界的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。 2.娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗

26、慶后的個(gè)人文化的體現(xiàn)。宗慶后的個(gè)人思想帶有狹隘的民族色彩，他沒(méi)有認(rèn)同國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，不接納合資方進(jìn)入管理層，甚至還有過(guò)度自我主義的傾向，這種排外思想導(dǎo)致他輕視外部市場(chǎng)，為娃哈哈陷入困境埋下伏筆。 三、如何贏得市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng) （一）從產(chǎn)品層面來(lái)看 1.定位高瞻遠(yuǎn)矚。采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。 2．產(chǎn)品更具生命力。企業(yè)必須站在消費(fèi)者的角度，懷著“以消費(fèi)者為本”的心態(tài)，將自身的獨(dú)特企業(yè)文化與可樂(lè)這種產(chǎn)品的特有文化有機(jī)結(jié)合。 3.將企業(yè)文化融入主流文化中。娃哈哈的核心企業(yè)文化——“家”文化——為非?？蓸?lè)的發(fā)展提供了很堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化背景。 （二）企業(yè)

27、層面來(lái)看 1.價(jià)值取向。娃哈哈要想在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須要淡化個(gè)人英雄主義，走多元化發(fā)展道路，降低企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略等，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2.組織運(yùn)營(yíng)管理。 逐漸改變現(xiàn)有的扁平的組織模式，逐步放權(quán)，這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才，給企業(yè)注入新的活力。 3.人才管理。建立起干部?jī)?chǔ)備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。 4.雙品牌戰(zhàn)略。以企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)和影響力打造新的實(shí)力派品牌，改變單一品牌戰(zhàn)略，

28、實(shí)行優(yōu)劣互補(bǔ)的雙品牌戰(zhàn)略，豐滿企業(yè)的形象。這可以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 5.正視全球化。走開(kāi)放發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)健中抓住經(jīng)濟(jì)全球化的機(jī)遇，慎重地引進(jìn)來(lái)，穩(wěn)健地走出去 。 結(jié)束語(yǔ) 正如部落文化有著圖騰和禁忌來(lái)限定每一個(gè)成員應(yīng)如何對(duì)待同伴和外人，企業(yè)組織也有支配成員行為的文化。文化傳遞著規(guī)定價(jià)值、活動(dòng)、目標(biāo)的信念和準(zhǔn)則，以此告知成員孰輕孰重以及如何完成工作。同時(shí)組織通過(guò)培養(yǎng)、塑造這種文化，來(lái)影響成員的工作態(tài)度，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 事實(shí)證明娃哈哈這一中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史上的奇跡，發(fā)展從小到大，再到輝煌并不是偶然的。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，娃哈哈形成了自己獨(dú)特的文化體

29、系，它凝聚了企業(yè)的所有成員為其發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的一份力量。但是世界在變，市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變，娃哈哈自身應(yīng)該隨時(shí)具備危機(jī)公關(guān)意識(shí)，積極尋求變化。隨著外在環(huán)境的變化，娃哈哈應(yīng)該及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略政策，對(duì)不適應(yīng)現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)銷體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，為企業(yè)注入新的活力。同時(shí)也必須對(duì)本企業(yè)的文化作出適當(dāng)調(diào)整，努力消除排外的組織文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。更重要的是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下娃哈哈應(yīng)該把戰(zhàn)略眼光投向世界，努力在國(guó)際占有一席之地，尋求國(guó)際合作，把企業(yè)做強(qiáng)，做久。 參考文獻(xiàn) [1]周三多:《管理學(xué)》，高等教育出版社2010年第3版。 [2]李光譜 邱國(guó)鑫：

30、《經(jīng)濟(jì)學(xué)》，西北大學(xué)出版社2006年第1版。 [3]周錫冰:《娃哈哈營(yíng)銷革命》，海天出版社2008年第1版。 [4]高超:《娃哈哈方法》，中國(guó)工人出版社2004年第1版。 [5]王則柯 李杰:《博弈論教程》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2004年第1版。 調(diào)查問(wèn)卷 大學(xué)生作為年輕消費(fèi)者的重要群體，對(duì)飲料產(chǎn)品的需求很具有代表性。為了解大學(xué)生對(duì)娃哈哈、娃哈哈產(chǎn)品的了解和認(rèn)識(shí)，我制作了下面的調(diào)查問(wèn)卷： 1、你知道娃哈哈的品牌代言人是誰(shuí)嗎？ A、知道，是_______ B、不知道 2、你都購(gòu)買過(guò)娃哈哈下列哪些產(chǎn)品？（可多選） A、飲用水 B、非?？蓸?lè) C、乳品 D、果

31、汁飲料 E、茶飲料 F、運(yùn)動(dòng)飲料 K、營(yíng)養(yǎng)快線 L、思慕C M、呦呦奶茶 3、平時(shí)購(gòu)買可樂(lè)，你通常選擇： A、可口可樂(lè) B、百事可樂(lè) C、非?？蓸?lè) D、其他 4、你知道以下哪些屬于娃哈哈 “家”的 企業(yè)文化？（可多選） A、“健康你我他，歡樂(lè)千萬(wàn)家” B、凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家 C、敬業(yè)愛(ài)崗、能上能下、崇尚科學(xué)、精益求精 D、爭(zhēng)取成為多個(gè)行業(yè)的龍頭。 5、你知道娃哈哈與達(dá)能的并購(gòu)之爭(zhēng)嗎？ A、很了解 B、聽(tīng)說(shuō)過(guò)，不是很清楚 C、不知道 6、你知道娃哈哈的商標(biāo)是什么樣子嗎？ A、知道，是_________ B、不知道

32、 7、你對(duì)娃哈哈最深刻的印象是？（可多選） A、它的產(chǎn)品 B、它的廣告 C、它的企業(yè)形象 D、沒(méi)什么深刻的印象 E、其他（5%） 8、你知道娃哈哈曾贊助過(guò)哪些活動(dòng)嗎？ A、知道，有_________________ B、不太清楚 9、你對(duì)娃哈哈的了解是通過(guò)那種渠道？（可多選） A、廣告 B、報(bào)紙雜志 C、周圍其他人 D、網(wǎng)絡(luò) 10、你認(rèn)為娃哈哈需要改進(jìn)的地方有？（可多選） A、產(chǎn)品質(zhì)量 B、價(jià)格 C、宣傳 D、包裝 指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)： 論文成績(jī)：　　　　　　　　　　　　　　　

33、　　 　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　指導(dǎo)教師簽名： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日 系審核意見(jiàn)： 　　　　　　　　　　　　　　主任簽章： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 內(nèi)部資料 請(qǐng)勿外傳 9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ^!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQ@Gn8xp$R#͑Gx^Gjqv^$UE9wEwZ#Qc@UE%

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