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市場 銷售和服務管理 監(jiān)控 評估與激勵制度 營銷戰(zhàn)略與決策 組織體系 業(yè)務流程 信息管理 從營銷戰(zhàn)略和決策 營銷組織體系 業(yè)務流程 信息管理 以及相關的管理制度等多個視角 全面分析和審視東風公司的營銷管理體系 市場戰(zhàn)略內部組織結構與職能定位 外部組織網絡市場營銷 銷售和服務的整體業(yè)務流程市場 用戶和客戶的動態(tài)信息收集 分析和預測營銷管理體系的監(jiān)控 績效評估和激勵制度 決策支持 組織支持 流程支持 信息支持 制度支持 市場 銷售和服務管理 監(jiān)控 評估與激勵制度 營銷戰(zhàn)略與決策 組織體系 業(yè)務流程 信息管理 從營銷戰(zhàn)略和決策 營銷組織體系 業(yè)務流程 信息管理 以及相關的管理制度等多個視角 全面分析和審視東風公司的營銷管理體系 市場戰(zhàn)略內部組織結構與職能定位 外部組織網絡市場營銷 銷售和服務的整體業(yè)務流程市場 用戶和客戶的動態(tài)信息收集 分析和預測營銷管理體系的監(jiān)控 績效評估和激勵制度 決策支持 組織支持 流程支持 信息支持 制度支持 對東風公司未來市場戰(zhàn)略的理解 東風公司發(fā)展愿景 以轎車和重型卡車為發(fā)展重點 以存量資產的盤活和優(yōu)化配置為手段 通過國際合作全面提升核心競爭能力 力爭在2005年以前實現國內市場占有率不低于20 主營業(yè)務合并銷售總額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標 以提高整體競爭能力和經濟效益為目標參與汽車行業(yè)的重組和整合 通過建立自己獨特的品牌及價值定位確立東風在中國乃至世界汽車行業(yè)的市場地位 力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團 2005年市場戰(zhàn)略目標 產品組合 轎車和載重車為重點主營業(yè)務收入 800億元國內市場占有率 20 凈利潤率 8 獨特的品牌和明確的價值定位 達成目標的成功要素分析 2005年市場戰(zhàn)略目標 產品組合 轎車和載重車為重點主營業(yè)務收入 800億元國內市場占有率 20 凈利潤率 8 獨特的品牌和明確的價值定位 需要具備的成功要素 對市場敏銳而且具備快速準確的分析決策能力強有力的品牌管理和產品管理快速響應的營銷和服務網絡低成本高效率的扁平化組織結構協同方式下的具備快速響應能力的業(yè)務流程集成化信息技術的有效支撐集中監(jiān)控與授權 業(yè)績評價和激勵制度的有機組合 現狀分析 通過分析東風公司營銷管理體系的現狀 對照達成目標所必須的成功要素 識別兩者之間存在的差距和改進機會 分析焦點 戰(zhàn)略與決策營銷組織體系市場管理 銷售管理 服務管理 信息管理 監(jiān)控 評價與激勵制度 決策能力分析 信息技術應用分析 組織結構分析 業(yè)務管理分析 保障制度分析 側重點 本項目將重點分析的部分 其他部分不是項目范圍的重點 只是初步的分析和建議 戰(zhàn)略與決策 JackLee 添加決策速度慢的信息 決策周期 3個月 計財部負責年度指標制定 7 8月份開始各單位自己報實際銷量和利潤 匯總到計財部 計財部制定年度計劃和指標 10月份以后下發(fā)計劃給各經營單位 新產品研發(fā)到上市 成功率有多少 資源利用率和競爭力分析 產品線較寬 但轎車 輕卡 中客 輕客等細分市場的占有率較低 產能利用率與國際企業(yè)的85 相比存在很大差距 營銷組織體系 營銷組織體系現狀分析 集團公司下屬經營單位共有21個營銷體系 整車平均銷量僅為1萬多 2000年整車總銷量22 6萬輛 經銷商總數 單位經銷商銷量 銷售 服務人員總數約4800人 占總人數比例為3 93 而國際企業(yè)一般為10 左右 需要在精簡非直接人員的同時 充實銷售 服務隊伍 2000年營銷組織體系狀況 市場管理 銷售管理 服務管理 業(yè)務管理需要考慮的其它問題 汽車行業(yè)未來的盈利構成趨勢 整車銷售利潤率呈下降趨勢 備件銷售 售后服務 增值服務等業(yè)務將成為主要的利潤來源 東風 備件和服務市場份額僅為5 左右 零部件銷售體系過于分散 缺乏必要的整合 16家子公司 各自有銷售人員 存在銷售網絡重疊的現象 是否有關于訂單按時交付率 訂單周期 庫存斷貨率等關鍵運作效率的評價指標和定期分析的規(guī)范 一些不可忽略的問題 信息管理 營銷 服務管理信息化應用現狀 監(jiān)控 評價與激勵制度 績效考核和激勵制度現狀分析 對經營單位的考核 產銷量 利潤 市場占有率和應收帳款等經營性指標 缺乏管理能力變化方面的軟性指標 部門考核指標 涵蓋哪些內容 員工考核指標 涵蓋哪些內容 激勵制度體現在哪些方面 要素是什么 績效考核和激勵制度現狀 JackLee 請夏鵬濤協助完成 行業(yè)信息化案例 上海汽車工業(yè)銷售總公司 原來 解決途徑 現在 多層次營銷結構 經銷商1000家總公司對營銷網絡和市場需求的響應能力弱客戶服務響應能力弱電子商務模式和國際公司比差距較大 扁平化營銷結構 經銷商600家 減少40 全國23各分銷中心 提高對市場的響應能力和對經銷商網絡的管理控制能力縮短對客戶意見和服務請求的處理時間 上海大眾 德國大眾和上汽合資組建銷售公司 進一步整合營銷與服務功能從單純的網上信息查詢逐步轉向實質性電子商務活動 優(yōu)化經銷商網絡布局 評估和篩選在銷售總公司與經銷商之間設立分銷中心建立CallCenter 分銷中心設立投訴中心進行電子商務建設規(guī)劃 與IT供應商建立合作 內部成立專職項目小組 識別關鍵問題 根據業(yè)務現狀的總體分析 依據 抓大放小 的處理原則 需要首先識別關鍵問題和障礙 找準切入點 組織 流程 信息技術 戰(zhàn)略目標 問題 總部與經營單位的職責定位和管理邊界不夠清晰 經營層過于分散 外部資源控制力弱 機構臃腫 資源浪費 內部交易成本高 改進措施理順關系 精簡機構 提高內外部資源的控制能力 借助IT技術 實現 扁平化 管理 問題 分散建設 停留在本地化應用水平 應用效果不理想 不能滿足業(yè)務需求 改進措施構建統一的信息交互平臺 統一信息交互標準 應用系統集成化 問題 不夠統一的復雜流程體系 信息流不暢 降低流程效率和響應能力 改進措施業(yè)務流程重組 借助信息技術 實現業(yè)務流程自動化 注 有些問題非IT規(guī)劃的范疇 將不做詳細闡述 業(yè)務和IT構想 業(yè)務構想 IT構想 管理與技術相輔相成 管理是目標 IT是手段 以 客戶為中心 的 具備快速響應能力的營銷管理體系 建立與其它業(yè)務系統高度集成的網絡化營銷管理信息平臺和應用體系 業(yè)務構想 以 客戶為中心 的 具備快速響應能力的營銷管理體系 總目標 分目標 建立總部 各板塊經營單位 外部營銷網絡的三層組織結構貼近客戶和市場的集成高效的業(yè)務流程體系 四位一體 的營銷模式面向流程的監(jiān)控 考核和激勵制度 三層營銷組織體系結構 集團總部 神龍公司 載重車公司 風神公司 股份公司 經銷商 服務商 經銷商 服務商 經銷商 服務商 四位一體的營銷服務網絡 戰(zhàn)略決策層 外部網絡 經營單位 需要業(yè)務整合 未來營銷管理組織體系示意圖 管理職能的轉變 各產品線市場戰(zhàn)略制定 市場宏觀分析 規(guī)劃營銷資源配置 長期經營計劃和年度計劃的制定 績效考核和激勵指標體系的標準制定 統一品牌管理和市場促銷策略的規(guī)劃 監(jiān)督執(zhí)行 效果評估等 為戰(zhàn)略性新產品開發(fā)項目提供市場分析依據 集團市場管理部 更加務虛 經營計劃的分解和貫徹執(zhí)行 營銷網絡分布規(guī)劃和建設 在總部統一規(guī)劃下 進行品牌管理和市場促銷策劃 執(zhí)行 評估和糾偏等 營銷網絡的運作管理 銷售隊伍管理 收集 匯總市場信息和用戶信息 制定和執(zhí)行績效考核 激勵制度的具體方案 各經營單位 更加務實 業(yè)務整合的設想 業(yè)務整合的關鍵點在于經營層面的進一步整合 考慮借助資本運作手段 剝離個別經營單位 逐步退出自身缺乏優(yōu)勢 市場規(guī)模有限 競爭激烈的細分市場 盤活資產整合營銷體系 消除重復和交叉的資源浪費 強化空缺市場區(qū)域的資源配置目前 迫切需要整合的是客車和零部件兩大板塊 基于IT的業(yè)務流程體系 營銷管理業(yè)務流程體系 業(yè)務流程的轉變 實現從面向職能管理到面向流程管理的轉變按照價值鏈分析設計流程 減少或消除非增值環(huán)節(jié)建立 以客戶為中心 的供應鏈流程體系通過流程優(yōu)化 集成內部和外部供應鏈 縮短供應鏈環(huán)節(jié)基于IT技術應用設計業(yè)務流程業(yè)務流程 績效考核和激勵制度可固化于IT系統之中 績效監(jiān)控體系和激勵制度 建立面向流程的績效考核和激勵制度考核和激勵指標體系設計的系統化 全面化 操作執(zhí)行的規(guī)范化事后控制轉向事中和事前控制基于IT技術應用 建立數字化模型 實現實時監(jiān)控業(yè)務流程 績效考核和激勵制度可固化于IT系統之中 IT構想 建立與其它業(yè)務系統高度集成的網絡化營銷管理信息平臺和應用體系 總目標 分目標 集中調控 分散經營模式下 營銷管理的網絡化 自動化營銷管理系統與財務 研發(fā) 生產制造信息系統的緊密集成建立市場 銷售以及服務運作的決策支持系統 東風汽車集團公司營銷管理系統總體結構圖 集團總部 神龍公司子系統 載重車公司子系統 經銷商 服務商 經銷商 服務商 經銷商 服務商 股份公司子系統 客車公司子系統 營銷管理信息平臺與應用體系 內部系統 外部用戶 用戶 用戶 用戶 WebTelMobileFax 待法律環(huán)境 銀行與第三方物流的電子商務日趨成熟 將來可實現與銀行 物流商等第三方服務供應商的系統互聯 既可實現縱向相對獨立的子系統運作 營銷管理信息系統架構 又可實現子系統間橫向的數據共享 各層次信息化實現的功能 如何與其它業(yè)務系統相集成 營銷管理系統與內部其它系統的集成關系 營銷管理系統 CPC MRP HRM FM 銷售訂單銷售預測生產計劃產品庫存產品BOM 雇員信息銷售獎勵工作效率考核依據 應收帳款發(fā)票產品BOM銷售費用 市場動態(tài)產品質量用戶反饋產品BOM 營銷管理系統功能模塊示意圖 東風公司正在規(guī)劃的遠程車載移動服務系統 將來可以與服務管理子系統實現集成 為客戶提供更全面快速的服務 系統功能概述 市場管理應用組件 在線市場營銷 電話營銷 網上營銷 市場活動的預算和計劃管理 市場活動執(zhí)行和監(jiān)控 客戶信息管理 促銷 宣傳品管理 市場 競爭對手信息管理 銷售機會管理 提供實時的在線產品促銷 個性化產品信息查詢 網上市場調查 電話推銷 電話市場調查 系統功能概述 銷售管理應用組件 在線銷售 電話銷售 現場銷售 網上商店 銷售計劃管理 銷售機會管理 經銷商 服務商管理 銷售隊伍管理 銷售區(qū)域管理 傭金管理 報價管理 訂單 合同管理 網上產品信息發(fā)布 經銷商和最終用戶都可通過網上下單 查詢訂單執(zhí)行狀態(tài) 庫存信息和結算信息 支持網上支付 通過電話下訂單 查詢訂單狀態(tài) 通過移動電話進行現場銷售 現場下單 查詢庫存 發(fā)運和資信信息 系統功能概述 ERP中的訂單管理和庫存管理組件 訂單管理 庫存管理 訂單錄入 信用檢查 訂單審批 訂單執(zhí)行 發(fā)運管理 退貨管理 定價 折扣和返利管理 多級庫存控制 出入庫 盤點等事務處理 庫存自動補償計劃 系統功能概述 服務管理應用組件 在線服務 電話服務 現場服務 網上支持 產品技術信息管理 最終用戶的購車 維修 回訪和基本信息管理 制定和執(zhí)行客戶關懷計劃 產品技術性能 故障排除 維修和服務方案知識庫管理 派工管理 備件管理 返庫維修管理 服務合同管理 服務流程自動化 自助式網上服務 網上提交服務請求 知識庫查詢 電話回訪 電話受理咨詢和投訴 為工程師現場服務提供技術支持和服務流程自動化處理 系統功能概述 商業(yè)智能應用組件 市場智能 銷售智能 客戶服務智能 市場趨勢分析 客戶需求分析 市場活動執(zhí)行效果分析 客戶價值分析 服務質量分析 產品質量分析 備件和服務銷售分析 客戶滿意度分析 銷售量 銷售回款統計分析 銷售隊伍 經銷商銷售業(yè)績分析 獲利能力分析 系統功能概述 營銷管理平臺組件 CRM基礎組件 呼叫中心 資源管理 區(qū)域管理 派工管理 任務管理 日歷管理 多渠道信息交互管理 Email中心 電話中心 Email 電話 Web等多種交互方式的集成 呼入 呼出和混合呼叫 Web回叫功能 業(yè)務 IT項目規(guī)劃 基于前面部分的業(yè)務 IT構想藍圖 建議東風公司在 十五 期間 著重完成以下幾個業(yè)務 IT項目 為今后5 10的發(fā)展奠定一個良好的基礎 實施思路 設計思路 從整體到局部 建設思路 穩(wěn)步試點 加速推進 實施方向 自內而外 從核心向外延擴展 實施方法 管理咨詢與IT實施有機結合 為了保證規(guī)劃內各階段項目的順利實施 首先要明確項目實施的思路 方法和基本原則 在完成內部系統建設的基礎上 實現對外部資源的擴展 實施路線圖 東風裕隆 神龍和風神的信息化建設 合資公司 IT系統應用需要考慮與外方的信息交互要求合資合同中 IT系統建設是合作承諾的一部分內容IT規(guī)劃和建設需要考慮外方的利益如果采用外方系統 與東風集團的信息接口和信息集成能力是一個挑戰(zhàn) 東風裕隆 神龍和風神公司在整個東風集團的位置具有一定的特殊性 給IT規(guī)劃和今后IT項目的整體推進帶來一定的難度 在此需要重點考慮對它們的處理方案 三家合資公司的IT建設難點在于 東風裕隆個案分析 東風裕隆的IT規(guī)劃工作迅速納入東風公司IT規(guī)劃之中 與總部一起進行IT規(guī)劃 統一數據和功能需求 在集團規(guī)范的數據和功能要求下 東風裕隆可以自主決定IT解決方案和實施方案 在業(yè)務整合與組織優(yōu)化 業(yè)務流程重組階段 建議成立東浦 東風裕隆和第三方咨詢公司組成的項目組開展工作 加速新型營銷管理模式的引入 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護的成本 目前狀況 建議對策 風神個案分析 建議立刻暫停風神公司的E 3S系統導入和相關的開發(fā)項目 與總部一起進行IT規(guī)劃 統一數據和功能需求 在集團規(guī)范的數據和功能要求下 風神公司可以自主決定IT解決方案和實施方案 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護的成本 目前狀況 建議對策 神龍個案分析 加強與總部在IT規(guī)劃工作上的溝通 建立相應的溝通機制與總部協調一致進行IT規(guī)劃 統一數據和功能需求 在集團規(guī)范的數據和功能要求下 神龍公司可以自主決定IT解決方案和實施方案 暫停營銷管理體系的管理咨詢項目推進工作 根據規(guī)劃的項目階段 在業(yè)務整合與組織優(yōu)化 業(yè)務流程重組階段 建議成立東浦 神龍和第三方咨詢公司組成的項目組實施神龍營銷管理體系的咨詢項目 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護的成本 具體如何處理原有的投資 需要進行IT評估后 再做決定 目前狀況 建議對策 選擇 載重車公司 為試點的可行性分析 載重車公司營銷管理模式在東風公司具有代表意義 現有營銷模式難以適應現在和未來發(fā)展的需要 管理創(chuàng)新勢在必行 載重車公司在近期內仍然是公司主要的利潤來源 要保持競爭優(yōu)勢 必須進行營銷管理模式的創(chuàng)新和信息化改造 由于中國加入WTO會給載重車市場帶來較大的沖擊 廣大員工已從內心感到了競爭的壓力 現在實施信息化建設時機比較成熟 實施的風險小 如果試點出現問題 也能很快回到原有的模式 對業(yè)務的沖擊會減到最小的程度 選擇 載重車公司 為試點的理由主要基于以下幾點 推廣期實施范圍的先后順序 未來東風公司的發(fā)展重點在于載重車和轎車 因此建議 在完成載重車公司營銷管理系統實施試點之后 運用并行工程的項目推進方法 按照如下順序在集團公司范圍內進行快速推廣 載重車公司 神龍 風神 股份公司 東風裕隆 客車公司 整合后 零部件公司 整合后 試點期 推廣期 通過試點項目 東浦公司將培養(yǎng)一支優(yōu)秀的實施團隊 將使推廣期項目的并行推進成為可能 既縮短實施周期 又降低實施成本 各階段項目實施前提及時間進度 項目一 東浦 東風裕隆和第三方咨詢公司合作推進 前提 試點期 推廣期 2002 01 2002 06 6個月 2002 07 2005 06 36個月 項目二 東浦 東風裕隆和第三方咨詢公司合作推進 項目一試點項目完成 2002 07 2002 11 5個月 2002 12 2004 03 16個月 項目三 項目二試點項目完成集團財務和載重車財務系統實施完成 2002 10 2003 06 9個月 2003 07 2004 09 15個月 各階段項目實施前提及時間進度 項目四 項目三試點項目完成經營單位ERP系統全面實施 前提 試點期 推廣期 2003 10 2004 04 7個月 2004 05 2005 07 15個月 項目五 項目四試點項目完成電子商務法規(guī)出臺銀行電子商務系統基本完善第三方物流系統基本完善與銀行 第三方物流合作 2005 01 2005 06 6個月 2005 07 2006 06 12個月 實施計劃 2002 06 2004 06 2003 12 2003 06 2002 12 2004 12 2005 06 2005 12 業(yè)務整合和組織優(yōu)化 營銷體系業(yè)務流程重組 內部營銷管理系統建設 呼叫中心建設和CRM功能擴展 與第三方系統的集成 子項目概述 1 業(yè)務整合和組織優(yōu)化 2 營銷體系業(yè)務流程重組 目標 改進原則 目標 改進原則 優(yōu)化總部與經營單位之間的業(yè)務流程優(yōu)化經營單位的業(yè)務流程形成集團內部的標準流程規(guī)范 優(yōu)化產品線組合對經營單位適度整合集中優(yōu)化總部與經營單位組織機構和權責關系 BPR原理和方法論基于IT系統設計流程規(guī)范性和靈活性相結合 業(yè)務整合以 業(yè)務戰(zhàn)略 為指導原則 扁平化 組織結構設計和調整人力資源配置向一線轉移 注 子項目1和2主要是管理咨詢項目 非IT規(guī)劃的范疇 在此只提出一些初步的設想 不做詳細闡述 子項目概述 3 內部營銷管理系統建設 計劃實施的主要模塊 本項目實施的主要模塊 子項目概述 4 呼叫中心建設和CRM功能擴展 計劃實施的主要模塊 本項目實施的主要模塊 子項目概述 5 與第三方系統的集成 注 子項目5的實施的時機和方案受到國家法規(guī) 銀行電子商務系統和第三方物流系統的發(fā)展狀況的制約 現在無法提供更詳細的方案 在此只提出一些初步的設想 不做詳細闡述 東風公司正在規(guī)劃的遠程車載移動服務系統 待條件成熟 亦可與服務管理子系統實現集成 為客戶提供最大化價值的服務 計劃實施的主要模塊 東風公司營銷管理系統與第三方系統的集成關系 子項目具體實施方案介紹 明確子項目與IT規(guī)劃的關系 理解實施路線圖明確項目實施各階段的范圍控制 以子項目三 國債項目之 載重車公司營銷管理系統項目 為例 具體參考Word版報告 國債項目之載重車公司營銷管理系統試點項目是整個營銷管理系統建設的基礎 國債項目之載重車公司營銷管理系統試點項目實施計劃 載重車公司營銷管理系統項目實施計劃